Van spreeuwen kunnen we nog iets leren!

Standaard

Heb je al eens gezien hoe fascinerend spreeuwen ogenschijnlijk kriskras in een zwerm vliegen en niet tegen elkaar botsen? Echt niet gewoon! Iedere spreeuw vliegt met dezelfde snelheid en houdt een minimale afstand in verbinding met de zeven dichtstbijzijnde spreeuwen. Iedere spreeuw let op degene die voor of naast hem vliegt en stemt daarop de richting, het tempo en de vlieghoogte af.  Ze vormen zo een ‘team’ waarbinnen informatie razendsnel en zorgvuldig wordt doorgegeven.

De zwerm heeft een gemeenschappelijk doel. Zodra er een verandering in de omgeving of obstakel waargenomen wordt of er gevaar dreigt, reageren ze supersnel door van richting te veranderen. De dynamiek en kracht van de zwerm beschermt hen zelfs tegen de slechtvalk, vijand nummer één. Er is geen opperspreeuw, leidinggevende vogel of centrale sturing. Niemand rapporteert aan de baas met de vraag naar orders. Het leiderschap is gespreid over iedereen. Iedereen vliegt eens ‘op kop’ en oefent zo invloed uit op de zwerm. De anderen staan dit toe. Ze vertrouwen op ieders deskundigheid. En ze blijven als groep bijeen, met een gemeenschappelijk doel, nl. overleven.

Een zwerm spreeuwen is een complex zelforganiserend, zelflerend en zelfsturend systeem. Het patroon of de structuur ontstaat door interactie van allen die bij het proces betrokken zijn.  Het is een natuurlijke structuur waarbij gelijkgezinden een sociale ordening brengen zonder een formele vorm van leiderschap en waar het resultaat afhangt van de leden, die nieuwe informatie en competenties toevoegen.

Wat kunnen wij op school leren van spreeuwen?

  • Een school is geen machine of diplomafabriek, maar een dynamisch levend organisme dat moet bewegen om in evenwicht te blijven en relevant te zijn voor de stakeholders. De toenemende diversiteit en onvoorspelbaarheid zorgt voor een complex adaptief systeem. Scholen en directies die de onzekerheid omarmen, brengen een proces van creativiteit en leren op gang. Het is niet omdat de toekomst moeilijk te voorspellen is, dat er geen patronen te ontdekken zijn!
  • Met open blik naar de buitenwereld kijken zorgt voor meerwaarde. Veranderingen zijn beter niet té intern gericht en duren beter niet te lang.
  • Medewerkers die samen verantwoordelijk zijn voor het werk vormen een team. Ze stemmen voortdurend onderling met elkaar af en zijn ‘in flow’. Ze geven en krijgen vertrouwen. Door open communicatie voelen ze zich met elkaar verbonden. Verschillende teams vormen dan weer een netwerk. Actief samenwerken kan het verschil maken.
  • De richting moet voor iedereen duidelijk zijn. De teams gebruiken het gezamenlijke doel en de gedragen visie als kompas om zelf te sturen. De bijdrage aan het grote geheel zorgt voor betekenisvol werk. Dat noemen we alignment. Hoe meer alignment, hoe effectiever er wordt gewerkt.
  • Die autonomie om zelf te kunnen sturen en keuzes te maken leidt tot een ongekende denk-doe-vind-snelheid die efficiënt en effectief is. Maar tegelijk brengt het ook een lerende modus op gang, omdat medewerkers leren zien wat zinvol is om bij te dragen. Dat vraagt enerzijds een duidelijk kader met minder regels en anderzijds identiteitswerk in je school. Wie ben ik en wat vind ik belangrijk om aan de school bij te dragen? Nieuw leiderschap dient dat te ondersteunen, om medewerkers te leren omgaan met veranderingen en condities te creëren waarin mensen hun werk goed kunnen doen.
  • Informatie en kennis stroomt vloeiend doorheen het team (en de school) zodat het werk op elkaar is afgestemd (procesgericht organiseren). Sharing is caring. Dat vraagt dialoog en aandacht. Maturiteit en wijsheid om aan te voelen wat er is en wat er ontbreekt, helpt om goede relaties te creëren.
  • Wie een hiërarchische opvatting heeft over leiderschap, kan niet alles meer (voor-)zien. We delen leiderschap beter met de operationele teams. Zij beschikken daarbij over eigen beslissingsvermogen (binnen de afgesproken kaders). Iedereen is leider. Afhankelijk van de situatie neemt iemand het voortouw. Diegene met de meeste expertise is dan de leider over het betrokken thema, probleem of dossier. Elk teamlid weet waarmee de ander bezig is.

‘From scratch’ met een nieuwe school beginnen als een soort start-up is de simpelste oplossing. Maar ikzelf heb meer sympathie voor scholen die de moed hebben om vanuit hun huidige toestand willen evolueren. Met een grote dosis visie en creativiteit gaan zij transformeren. Met alle problemen van dien, zoals leerkrachten die nog niet goed met elkaar in verbinding staan en frustraties omdat niet iedereen op externe signalen anticipeert zoals het hoort. Zo’n transformatie zal maar bereikt worden als we op persoonlijk vlak ook door die transitie gaan, afstemming en draagvlak zoeken en onze natuurwetten gebruiken om met ons gedeeld leiderschap in te grijpen in processen, de cultuur en de structuur van de school. De verandering zal dan integraal zijn of zal niet zijn…

File: wil de eerste eens doorrijden aub?

Standaard

Ik vraag me soms af waarom de eerste auto in de lange verkeersfile niet gewoon doorrijdt. We rijden toch in dezelfde richting? Maar nee, onze mensensoort gaat laveren, veranderen van rijstrook en de voorligger inhalen in een poging enkele seconden tijd te winnen. We versnellen, remmen en respecteren de afstand. Daardoor remt ook de achterligger af, wat een kettingreactie teweegbrengt zodat de laatste in de uiteindelijke file feitelijk stilstaat. Behoudens een ongeval, allemaal het gevolg van eigen egoïsme met stress als gevolg.

Mieren doen beter! Zij denken systemisch. Zij hebben een verkeersreglement met een inhaalverbod. De ene mier sluit netjes aan achter de volgende. Met een sterke discipline blijven ze hun voorligger volgen en lopen zo gehoorzaam in de pas. Ze vormen een echte kolonie en hebben een goede doorstroming. Mieren denken eerder aan de gemeenschap dan aan zichzelf.

Organiseren zoals we gewoon zijn

Als we vandaag denken over hoe het onderwijs georganiseerd is, dan denken wij aan een directeur met een directieteam ondersteund door coördinatoren die een beleidsdomein of een vakgroep of een project coördineren.  Ze verdelen de school in leerjaren en in klassen. Leerkrachten hebben een klas en werken af en toe samen rond thema’s of om onderling af te stemmen. Anderen hebben vakverantwoordelijkheid en werken samen in vakgroepen.  We vinden dat evident, normaal en we zijn dat zo gewoon. Het heeft ook een reden. De verdeling van taken en verantwoordelijkheden over en tussen medewerkers leidt tot structuur in de organisatie. Omgekeerd bepaalt de structuur ook de manier hoe mensen met elkaar samenwerken. De structuur is de hardware van de school. Maar de vraag rijst of die organisatiestructuur nog ‘fit’ is ‘for the future’?

Eens we gewoon zijn om de school op een bepaalde manier te organiseren, is het soms moeilijk om het ‘anders’ te bekijken. We hebben de neiging om te denken zoals we gewoon zijn om te zien. Files worden dan dagelijkse kost en de normale gang van zaken. Maar vanuit een verschillende professionele nieuwsgierigheid ziet of voelt men zaken anders aan. We zouden ook veel meer nog naar het geheel van de schoolorganisatie, in al zijn facetten, moeten kijken. Zoals mieren dus. We hebben immers de morele verplichting om buiten het gewone denken te treden, ons los te maken en in te leven in andere manieren van denken, organiseren, voelen,…

Doen we het dan niet goed (genoeg)?

Al vlug botsen we op de grenzen van ons systeem. Je kan als directeur niet langer rekenen op wat vroeger gewerkt heeft om de toekomst vorm te geven. Niet alleen de diversiteit in de school is sterk toegenomen, ook de verwachtingen van onderwijs en de daarrond zwevende instanties als CLB, ondersteuningsnetwerken, pedagogische begeleiders, vakbonden, inspecties, netwerkorganisaties, bedrijven,… oefenen rechtstreeks of onrechtstreeks invloed uit op jouw schoolwerking. Pantha rei. Alles beweegt.

Die complexiteit heeft de nood doen ontstaan aan nieuwe vormen van organiseren en leidinggeven. De toekomst verloopt niet meer lineair. Leiders moeten met open geest naar de veranderingen om zich heen kijken en (nieuwe) patronen leren ontdekken. Zowel intern als extern. Leiderschap speelt zich dan af in een complex adaptief systeem zoals dat ook in de natuur gebeurt. Het is omgaan met onvoorspelbaarheid en niet-controleerbare factoren die constant inwerken. Het is nét die onderliggende dynamiek van talloze interacties die ervoor zorgt dat het ecosysteem in balans is en blijft voortbestaan. Geordende chaos dus in constante verbinding met de omgeving. Het zijn niet de sterkste of de slimste organisaties die overleven, maar diegene die zich het gemakkelijkst kunnen aanpassen. Wij zouden het tegenwoordig wendbaarheid noemen, een combinatie tussen aanpassingsvermogen en stabiliteit.

Op zoek naar een eigen manier van slim organiseren?

Bij het organiseren van een school hebben we onze mond vol van relaties, dialoog, cultuur, mensen, visie… En terecht! Maar die functioneren allemaal binnen een bepaalde structuur. Structure follows strategy, but culture eats strategy before breakfast. En structuur wordt vaak als iets vies en mechanisch aangezien. Daardoor wordt dit te veel onderbelicht in het herontwerpen van een school. We bedenken de structuur in een bepaalde loopbaan- of levensfase of vanuit een bepaalde wetenschap. Eens gesetteld, gaan er dan van uit dat dit ongewijzigd kan blijven. Meer nog, we worden vaak zelf slachtoffer van die structuur die we opgezet hebben. Het wordt een soort allesopetend monster, omdat ons denken en voelen sterk beïnvloed wordt door de manier waarop we georganiseerd zijn en zoals we het altijd gewoon geweest zijn. De manier van organiseren creëert ons gedrag en daar zit ons brein voor iets tussen. We zien of voelen iets wat er niet is of wat niet klopt met de werkelijkheid zoals we het bedacht hebben. Dus niet alleen de ratio speelt een rol, ook andere (vooral socio-emotionele) factoren bepalen mee het nieuwe slimme organisatieontwerp van een school.

Wie patronen herkent, leert de wereld te begrijpen om grip te krijgen op de complexiteit. Een school (her-)ontwerpen is ook een stukje systemisch denken. Mens en structuur/organisatie hebben niet altijd de beste relatie omdat we sterk beïnvloed worden door de manier waarop we georganiseerd zijn. Tegelijk zijn we dan ook beperkt in ons vermogen om de dynamiek te begrijpen. Wolfijzers, schietgeweren en valstrikken liggen op de loer. Onze hersenen begrijpen de ingewikkelde organisaties niet die we zelf gecreëerd hebben.

En wat kunnen we dan leren van een zwerm spreeuwen om onze school te organiseren? Dat vertel ik in de volgende blog.

 

7 heilige ;) redenen waarom het ‘gevecht om talent’ nog zal toenemen

Standaard

Goed betaald, vroeg thuis, veel vakantie en een goed pensioen. Hallo?! De droomjob van iedereen, toch? Niet dus, leerkracht (secundair) blijft een knelpuntberoep. Directies zoeken naar witte raven voor vakken als Frans, wiskunde, technische vakken,… Zorgen dat er voor elke klas een (vak-)leerkracht staat, is voor vele directies een nachtmerrie. Eentje waar ze nog meer van wakker liggen als het griepseizoen start en het tekort nog nijpender wordt.  Er is dringend nood aan een wake-up-call! Want hoe is het zo ver kunnen komen? Een analyse (of althans een poging). 

  1. Er zijn gewoon leraren tekort

Voor werkzekerheid moet je in het onderwijs zijn! Het afgelopen jaar telde de VDAB 11.366 vacatures voor leerkrachten secundair onderwijs tegenover 3.028 niet-werkende werkzoekende leerkrachten. Tot 2024 is er voor de verschillende onderwijsniveaus een aanwervingsbehoefte van gemiddeld 6.000 leerkrachten per jaar! En dat terwijl het aantal leerlingen nog groeit.

  1. Te weinig effectieve klasondersteuning van de leerkracht

Leerkrachten worden geconfronteerd met complexe problematieken of worden gevraagd in te springen om bepaalde vakken te geven waartoe ze onvoldoende zijn opgeleid. Er is in weinig tijd en ondersteuning voorzien om competent te worden. Het gevolg is dat er veel het feestje vroegtijdig verlaten.

  1. Te vroege uitstroom bij start en einde van de onderwijsloopbaan

Zowel aan het begin als aan het einde van de loopbaan kampen scholen met uitstroom. Eén op de vijf leerkrachten stroomt uit binnen de 5 jaar na hun intrede. De babyboomleerkrachten gaan straks massaal met pensioen en sinds de vergroening is het potentieel dat op de arbeidsmarkt komt steeds lager. Per 100 medewerkers die de arbeidsmarkt verlaten, staan er 60 klaar om de arbeidsmarkt te betreden. In onderwijs stoppen we bovendien vroeger met werken. Het wordt een uitdaging om dit te vervangen. Dat maakt het gevecht om talent nog extra hardnekkiger. Sommige hokjes zullen leeg blijven…

  1. Beroepsfierheid en aantrekkelijkheid kleuren het imago

Al eens gelet op de berichtgeving in de media tijdens de voorbije maanden? Allemaal berichten waar je niet vrolijk van wordt.

Ook de beroepsfierheid heeft een deuk gekregen. Sterke leerlingen die voor een loopbaan in het onderwijs kiezen, worden nogal eens schamper benaderd met: “je kan toch meer aan?” Minder studenten volgen de lerarenopleiding. En dat terwijl de samenleving eigenlijk veel vertrouwen stelt in het onderwijs. Nog steeds.

  1. Risico-aversie en gebrek aan (interne) mobiliteit

Er is een soort risico-aversie in onderwijs, mogelijk als een pervers effect van de vaste benoeming. Werknemers die niet gelukkig (meer) zijn op school, zetten amper een stap om op zoek te gaan naar een andere job. We zouden leerkrachten meer ruimte moeten geven voor een andere rol of werkplek. De vaste benoeming op niveau van de school heeft vaak een té kleine schaal om perspectief te bieden voor andere uitdagingen, waardoor er geen andere keuze meer is dan ziek worden of vroegtijdig de arbeidsmarkt verlaten. Affecteren op niveau van het schoolbestuur en op grotere schaal denken, kan soelaas bieden om leerkrachten binnen een regio jobzekerheid te bieden.

  1. Zware administratieve en juridische procedures voor een goed HR-beleid

We hebben onvoldoende geleerd om onze leerkrachten aan te spreken over de kwaliteit van het werk. Daardoor is een beoordeling niet alleen een bedreiging voor de leerkracht, maar (soms) ook voor de directeur. Logge procedures verhindert wendbaarheid.

  1. De inzet van nieuwe technologie vraagt andere profielen

Artificiële intelligentie, chatbots en robots zullen veel jobs doen verdwijnen, maar tegelijkertijd een veelvoud nieuwe jobs creëren. De intrede van robots in onderwijs zal plots voor de deur staan, waardoor leerkrachten beter ingezet kunnen worden voor het menselijke aspect van de job. Maar het profiel van de leerkracht zal tegelijk snel aangepast worden. Zoek de witte meester …

Het gevecht om talent gaat niet alleen over nieuw talent aantrekken door het extra aanbieden van faciliteiten, voordelen in natura, hospitalisatieverzekeringen, tablets of laptops. Dit leidt tot een opbod en leidt de aandacht af van het echte HR-werk. Talent is een kwestie van goed HR-management in al zijn facetten (arbeidsorganisatie, welbevinden, relaties,…). Niet alleen de juiste persoon op de juiste plaats krijgen, maar ook de interne en externe uitdagingen inzake ‘werk’ georganiseerd krijgen.

Het echte HR-werk zit ook in het aan boord houden van minder ervaren of minder competente medewerkers. Nieuwe beroepen zullen immers nieuwe opleidingen teweegbrengen waardoor ook nieuwe of aangepaste leerkrachtenprofielen nodig zijn. Leerkrachten competent houden tijdens hun loopbaan, wordt dé opdracht.  Scholen die inzetten op professionele ontwikkeling maken van de school een echte lerende organisatie door leerkrachten multidisciplinair met elkaar te laten samenwerken. En dat komt niet vanzelf. Directeurs creëren de condities zodat medewerkers met goesting aan de slag kunnen om hun werk goed te doen. Dat is meer dan het organiseren van de school. Het is teamwerk installeren, rollen verdelen, bevoegdheden uitdelen, leiderschap delen,… Mocht je dan toch (extra) lestijden hebben, denk dan twee keer na hoe je die besteedt. Misschien moeten kleinere klassen niet de eerste prioriteit zijn, maar wel ruimte scheppen zodat leerkrachten kunnen overleggen, in team werken, professionaliseren, voorbereiden, feedback geven,…

In plaats van mensen te ronselen voor het onderwijs kan beter ingezet worden op het (intern) opleiden van jonge leerkrachten door hen in een vast team te laten werken en van elkaar te laten leren. Wie dan naar het onderwijs komt, en blijft, lost al een deel van het lerarentekort op.

Luisteren wel, gehoorzamen niet

Standaard

Mijn vroegere baas en voorganger leerde me dat ik altijd wél moest luisteren, maar niet steeds moest gehoorzamen. Het zijn twee verschillende actieve werkwoorden. Het verschil zit in het niet-zomaar-accepteren, maar aandacht-geven-aan-argumenten. Dat gevoel bekruipt me ook de laatste weken. De argumenten pro en contra over spijbelende scholieren voor het klimaat of spijbelen bij een verplichte schooluitstap voor het klimaat, heb ik goed beluisterd en inspireren mij.  Laten we eventjes constructief niet gehoorzamen en contraire zijn. Ja, zelfs een beetje stout.  🙂

Hogeschoolstudenten hebben stemrecht, werknemers hebben stakingsrecht. Kunnen we scholieren – in die aanloop – ook een vorm van spijbelrecht geven? Decennialang hebben we generaties opgevoed tot kritische en liefdevolle burgers die zinvol betekenis geven aan hun leven en de maatschappij. Blijkbaar met resultaat. Er staat een huidige generatie leerlingen met een mening op. Ze hebben lang geluisterd, maar gehoorzamen nu eventjes niet (meer) met het oog op een hoger doel.

We willen in het onderwijs toch allemaal professionele leerkrachten en kwaliteitsvol onderwijs? We willen toch allemaal leerlingen met goesting opleiden zodat ze eigenaarschap opnemen over hun leerproces en zelfsturend zijn? Zodat ze kunnen omgaan met vrijheid, maar daar ook verantwoordelijkheid voor nemen. Zodat ze leren om (sociaal) engagement op te nemen en er te zijn voor de andere, naast de nodige zelfzorg? Zodat ze leren omgaan met kaders, richtlijnen, afspraken,… binnen de afgebakende grenzen, maar tegelijk creatief out of the box denken?  Stel je eens voor dat we een ergens een punt bereiken waarop we scholieren een ‘voorwaardelijk spijbelrecht’ gaven!

Staken is een vorm van protest van werknemers. Het is ‘stoppen met werken om een sociaal of politiek gemeenschappelijk doel te bewerkstelligen’. Spijbelen is het opzettelijk wegblijven en het zich dus ‘onttrekken aan de leerplicht’. Een leerlingenstaking houdt in dat leerlingen weigeren om onderwijs te volgen. Als ik goed geluisterd heb, heb ik niet het gevoel dat scholieren daar op uit zijn! Ze willen blijven leren, maar met goesting. Een voorwaardelijk spijbelrecht houdt in dat leerlingen bewust kunnen kiezen om weg te blijven uit de (gewone) les, maar zich niet onttrekken aan de leerplicht. Die leerlingen kiezen ervoor om op school zelfstandig te werken aan projecten, opdrachten, taken, lessen,… Zij nemen dan letterlijk zelf het stuur in handen om te leren.

Leerlingen verdienen de ruimte om te leren zelf geargumenteerde keuzes te maken op basis van beschikbare informatie. Concreet beslist de leerling zelf of aanwezig zijn in de les voor hem of haar een meerwaarde betekent. Het is een afwegen van vrijheid en verantwoordelijkheid. Dat kan maar gebeuren als voor- en nadelen van de keuze goed tegenover elkaar worden afgewogen. Kiezen om voorwaardelijk te spijbelen  betekent de verantwoordelijkheid nemen om de gemiste lessen zelfstandig in te halen en ter vervanging op school zelfstandig te werken, studeren,… Een voorwaardelijk spijbelrecht dus waarbij de leerling de ‘gewone les’ mag verlaten in ruil voor een extra uitdaging of een zelfsturend leerpakket.

Zoals een order in de flessenhals van een productielijn of een patiënt in de wachtkamer van een kliniek, zo is het soms geestdodend voor goede, sterke, ambitieuze leerlingen die vooruit willen.

Voor leerlingen die ondersteuning en zorg nodig hebben om mee te kunnen met het klassikale lessysteem, wordt veel overhead, coördinatoren en middelen ingezet om hen te helpen over de meet te geraken. Leerlingen die eigenlijk méér uitdaging, prikkels,… nodig hebben, zitten vaak op hun honger en worden verplicht in het huidige systeem om te wachten. Wachten tot de les over is, wachten tot de rest van de klas mee is, wachten tot het schooljaar ten einde is, wachten tot het voor hen interessant wordt,… Kortom, zoals een order in de flessenhals van een productielijn of een patiënt in de wachtkamer van een kliniek, zo is het soms geestdodend voor goede, sterke, ambitieuze leerlingen die vooruit willen. Het systeem houdt hen in een greep vast, want het is vaak moeilijk organiseerbaar voor de school om een sneller of een geheel ander leertraject te ontwikkelen. Hen een voorwaardelijk spijbelrecht toekennen, creëert opportuniteiten voor een persoonlijk leertraject zonder al te veel verstoring op school. De scholier beslist zelf – vaak in dialoog met de school – in functie van het onderwerp, aanpak, behoefte of hij/zij de instructie en oefening van de leerkracht mee volgt of niet. In ruil kiest hij/zij voor een zelfstandig en zelfsturend traject.

Wat is anderzijds het signaal als een grote meerderheid van de klas zijn voorwaardelijk spijbelrecht zou gebruiken om de les te missen en liever zelfstandig te werken aan een project? Zegt het eerder iets over de maturiteit en (studie-)mentaliteit van de betrokken leerling? Want niet iedereen kan daar goed mee omgaan. Of, (on-)gewild kan dat een waardeoordeel inhouden over de relatie tussen leerling en leerkracht of zegt het iets over de kwaliteit of meerwaarde van de lessen zelf.

In veel organisaties smeken ze om een cultuur van rechtstreekse open feedback op het werk. In onderwijs zou dat hard binnenkomen. Maar het zou wel tegemoet komen aan het doel om de professionaliteit hoog te houden, de kwaliteit van ons onderwijs op peil te houden en te reflecteren over de eigen aanpak. Vele onderzoeken geven aan dat leerkrachten het verschil maken. Dus, laten we elkaar dan ook aanspreken op de kwaliteit van ons werk om echt het verschil te maken. Onze leerlingen en samenleving zullen er wel bij varen.

Heb je weet van een dergelijke aanpak of experiment (bv. voor snellerenden of hoogbegaafden), of ben je van plan op school zo’n faciliteit in te voeren? Wil je als leerling zo’n voorwaardelijk recht voor aangepast onderwijs? Deel deze blog en laat het ons weten.

Ik ben directeur, geen leider. Of toch?

Standaard

Schooldirecteurs zijn vooral bezig met de administratie en de organisatie van hun school. En ze geven ook leiding. Nochtans noemen ze zichzelf vaak niet zo, ‘leider’. Het beeld van een leider roept iets groots op. Grote leiders en iconisch namen. Inspirerende figuren. Ik zie dat anders. Schooldirecteurs zijn wél leiders. En wel hierom:

  1. Mensen maken het systeem

De titel  van ‘leider’ is voorbehouden voor de top van grote organisaties, voor mensen die het gemaakt hebben, denken klassieke schooldirecteurs. Nochtans is leiderschap iets voor iedereen. We leren eerst onszelf te leiden, daarna leiden we kleinere projecten met enkele mensen en gaandeweg brengen we grotere groepen mensen in beweging en maken we daar organisaties van. Leiderschap begint dus eigenlijk op school, wanneer we kinderen en jongeren stap voor stap verantwoordelijkheid leren nemen.

Verantwoordelijkheid houdt een zekere mate van autonomie in, maar ook engagement (om het goed te doen). Door hen ruimte, autonomie en verantwoordelijkheid te geven, maken we leiderschap toegankelijk voor iedereen. Iedereen is immers de leider van zijn job, zijn leven,… Hoe meer mensen zich trouwens zelf beginnen te zien als leider, hoe meer leiderschap gedeeld kan worden.

Stilaan maken we een evolutie van hiërarchisch en administratief directeurschap met veel procedures, regels en instructies naar meer gedeeld leiderschap met rollen, autonomie en verbinding. Het is een evolutie waarbij alle personeelsleden op school leren inzien dat ze zelf het systeem kunnen vormgeven. Elk systeem is immers gemaakt door mensen en zal dus door de mensen aangepast moeten worden. Leerkrachten maken mee de organisatie, het is niet alleen de opdracht van de directeur.

  1. Van oud leiderschap…

Klassieke georganiseerde scholen zijn functioneel georganiseerd. De taken zijn sterk opgesplitst en verantwoordelijkheden tot op individueel leerkrachtenniveau vastgelegd. Vaak in lange en ingewikkelde functieomschrijvingen met opsommingslijstjes. Als iets fout loopt, wordt in het roostersysteem gezocht naar de oorzaak en de schuldige en wordt bij de directeur geroepen. De regelgeving dwingt zo te werken. Ook al vragen we  om in team te werken, de flankerende systemen zijn vaak op het individu gericht. Dat creëert een zeer individuele kijk en cultuur op school. Het is ‘ik’ en ‘de andere’. Maar het heeft ook als voordeel dat de hiërarchische school orde, eenheid van aansturing en een ‘iedereen kent de regels’-mentaliteit hoog in het vaandel kan voeren. Werken op school is dan voortdurend afwegen van rechten en plichten, vaak op een apothekersweegschaal (in excel).

Dat (basis-)onderwijs structureel ondergefinancierd is, daarover bestaat geen twijfel. Ik zie elke dag hoe zwaar een schooldirecteur het heeft te verduren. Wanneer ze (terecht) protesteren omwille van werkdruk, vergaderitis of regelitis, dan eisen ze extra middelen voor ondersteuning als medicament. In de eerste plaats niet voor henzelf, maar om hun ‘eenzaamheid aan de top’ te verdrijven met extra omkadering. Ik hoor ze nooit vragen naar een extra collega-directeur die evenveel te zeggen zal krijgen.  En zie, begin 2019 worden gebeden gehoord met extra centen voor betere omkadering. Zullen die fracties aan bijkomende ondersteuning geen druppel op een hete plaat zijn? Wordt het voor directeurs niet complexer om zinvolle taken toe te wijzen aan nieuw personeel?

Zelf houden klassieke directeurs graag de eenheid van leiding vast. Dat geeft duidelijkheid voor elke leerkracht, leerling of ouder. Je vraagt gewoon naar de directeur, die van afstemmingsvergadering naar vergadering holt. Wanneer er problemen opduiken of conflict dreigt, komt hij tussen. Doet hij dat niet, dan wordt er geklaagd over een gebrek aan ondersteuning, duidelijkheid en leiderschap, terwijl de directeur niet begrijpt dat ondanks kansen tot participatie geen leerkrachten gevonden worden om dit op te nemen. Opnieuw een ‘wij-tegen-zij-verhaal’.

  1. … naar nieuw leiderschap

Nochtans zijn de directeurs niet de enige verantwoordelijken. Wanneer we de beweging maken naar meer horizontale autoriteit in de school, moeten we het leiderschap herstellen en (ver-)delen met leerkrachten. We moeten de wij-zij-tegenstelling overtreffen. De activiteiten uit het proces worden dan niet meer verknipt naar individuele functies maar veeleer samengeplakt en toebedeeld aan een team dat die verantwoordelijkheid krijgt en neemt.

Het is een stuk leiderschap afgeven aan leerkrachten, die zelf willen beslissen over de waarde die ze toevoegen aan het grotere geheel in plaats  van louter de functieomschrijving te volgen. Het is tegelijk ook vertrouwen schenken aan de andere, waardoor we een ‘wij-verhaal’ creëren op school. Dié ‘wij’ komt tot uiting in een gedragen visie die richting geeft: ‘daar staan we met z’n allen achter’. Gedeeld leiderschap zet in op ‘wij’ die met elkaar samenwerken. Van EGO-leiderschap naar ECO-leiderschap, een team dat met elkaar samenwerkt rond de kernopdracht van onderwijs. Het is het creëren van de condities waarbij teams hun werk goed kunnen doen. Een team vergroot de capaciteit en collectieve veerkracht om uitdagingen en complexe problemen aan te gaan.

Maar het is een onduidelijk traject. Het antwoord komt niet van externe consultants of (pedagogische) begeleiders of de directeur-expert aan de top. Er is geen wonderpilletje. Het vraagt engagement, betrokkenheid en verandering van iedereen. Om leiderschap te  delen, moeten we leren loslaten. Dat is niet voor iedereen even gemakkelijk. Er is een verlies aan macht en status mee verbonden. Niet in het minst voor coördinatoren die vandaag in middenkaderposities werken. Zij worden gedwongen loyaal mee de verandering gestalte te geven, maar beseffen als eerste dat hun coördinerend werk wordt weggeorganiseerd. Ze moeten een nieuwe leiderschapsrol opnemen die nog onduidelijk gedefinieerd is. Ze moeten daarin ondersteund en begeleid worden.

Wat kan je doen als directeur? Ga het gesprek aan over gedeeld leiderschap en wat je verwacht aan leiderschapsgedrag. Welke is de (nieuwe) leiderschapsnorm in je school? Welk soort leiderschap wordt verwacht? Wat drijft je om zo’n leider te zijn? Die dialoog creëert een psychologisch veilige ruimte om op verhaal te komen. Leidinggevenden hebben dus identiteitswerk te doen.

Leiderschap delen is geen doel op zich, maar het is wel noodzakelijk om met je school en mensen door een transitie te gaan. Het uitgangspunt is de veranderende wereld die ons onderwijs mee zal veranderen. Daarvoor is wendbaarheid en een andere manier van werken nodig. Zolang dat niet is bereikt, blijft de druk om terug te keren naar de demonen van de hiërarchie steeds om de hoek loeren.

Leiderschap delen, begint dus met het delen van deze blog. 🙂 Klik op onderstaande deelknoppen en deel je leiderschap.

De veranderende rol van de herdershond, een dagboek.

Standaard

Naar aanleiding van Gedichtendag 2019, een gedicht:

De veranderende rol van de herdershond, een dagboek.

 

Ik werk als herdershond samen met de herder

Hij heeft een neus voor frisgroen gras en regelt het vertrek.

Ik drijf onze gelukkige kudde schapen naar veilige horizonten verder.

Binnen kaders van vastgetrapte paden, langsheen afsluitingen en een hek.

 

Behalve het zwarte schaap uit frustratie, mekkeren alle schapen blij.

Schaapachtig volgen de schapen.

Iedereen naar zijn zin in de wei

Netjes achter elkaar in een wachtrij.

 

Hoe meer schapen, hoe meer wol.

één grote kudde voor al die pracht.

Een extra herdershond die blaft,

zorgt voor gejaagdheid en drukte.

De herder is baas en kijkt naar zijn kudde.

Zijn werk was zijn lust en vreugdevol.

 

Anders wordt de maatschappij en markt

honingmakende bijen houden niet van macht.

Een nieuw project voor de beste herder

Die moet nu als een imker verder.

 

Bijen zijn de ganse dag druk in de weer.

Zwermen zoemen voor meer richting

De oude herder gaat onwennig te keer

Met al dat anders soort verbinding.

 

In een geordende chaos weten bijen precies wat te doen.

Ze maken honing als beloning

Want niet de bijen maar de bloesems

Dragen bij tot de poen.

 

Dat bijenvolk regelt alles van bloesem tot honing.

Geven geen werk aan elkaar door

Daar dient de ruimte in de bijenkast voor.

Waar de imker als koning zorgt voor de woning.

 

De kasten juist plaatsen en onderhouden

En tijdig honing oogsten en verbouwen,

Is belangrijker dan te pogen bijen bijeen te houden.

Met ruimte, respect en vertrouwen.

 

Ervoor zorgen dat de imker niet wordt gestoken.

Is een plan dat veel werd besproken.

Loslaten is dan bron van afleren

Een bijendansje om successen te eren.

 

De imker keek naar de honing  en leerde snel bij

Hij zag de natuur zichzelf organiseren.

om ook een wolk spreeuwen en een mierennest te inspireren.

Want dagelijkse bezigheden regelen ze allebei.

 

Ikzelf werkte me te pletter, sprong blaffend naar elke bij

die dreigde zijn volk te verlaten.

Bijen houden van rust en maken indruk op mij

Ze begonnen me daarom te haten.

 

De goesting verdween van al die steken.

Sindsdien is mijn visioen erg krap gebleken.

een vervroegd pensioen leek geen grap

Maar ik bleef nog lang gezel-scha(a)p.

 

Yves Demaertelaere

Januari  2019

 

Het scheelt als je deelt

Standaard

Als ervaringsdeskundige papa van een hoogbegaafde zoon, mogelijk ook met perfectionistische en hoogsensitieve karaktertrekken, weet ik dat de klassieke schoolloopbaan geen ‘walk in the park’ is. Jaarlijks moeten wij een resem leerkrachten uitleg verschaffen, steeds weer opnieuw. En steeds weer opnieuw willen die leerkrachten alles liever zelf ontdekken in de klas en (opnieuw) testen. Elk voor zijn vak. Typisch schoolse afspraken voor leerlingen tellen blijkbaar niet voor henzelf. Gevolg: een onredelijk gevoel van onrechtvaardigheid drijft mijn zoon en doet hem opsluiten in zijn eigen denkwereld en gedachten. Officieel presteert hij onder de maat. Maar het scheelt dit te kunnen delen.

Kanaries

Niet alleen werknemers vinden hun job niet zinvol (genoeg) waardoor ze werkmoe zijn en tegen een burn-out aanlopen, ook heel wat jongeren zijn schoolmoe. 4 op de 10 jongeren gaat (vaak) met tegenzin naar school of voelt zich slecht. 41% geeft ‘de school’ op als belangrijkste reden. Bijna 20% zoekt het in de relationele sfeer of een laag zelfbeeld. 60% geeft aan niet aan de verwachtingen van ouders of maatschappelijke druk te kunnen voldoen. 37% van de jongeren heeft zelfs het gevoel dat ze hun eigen problemen niet de baas kunnen.

Het valt niet te verwonderen dat examens, toetsen en keuzestress de jongeren met veel druk opzadelen. Met tegenzin naar school gaan, begint vaak na de tweede graad secundair, terwijl de stress nog blijft stijgen in de derde graad. Onrustige gedachten of piekeren, vermoeidheid, demotivatie, slaapproblemen, faalangst en uitstelgedrag zijn – naast slechte punten – het gevolg. 1 op de 8 jongeren dacht wel eens aan zelfmoord tijdens het voorbije jaar. En in het Vlaamse onderwijs wordt 1 op de 5 kinderen vaak gepest. Dat weegt op het zelfbeeld en de geestelijke gezondheid van jongeren. Het zijn signalen voor de maatschappij, zoals kanariepietjes in de steenkoolmijnen.

Wie goed in zijn vel zit en succesvol is op school, zal ook later op de werkvloer en in het leven mogelijk meer voldoening ervaren. Gelukkig geven de meeste jongeren wel aan vrij tevreden te zijn over hun leven.

Binnenvetters, luister er naar!

De sociale media bulken uit van de perfectieverhalen en feel happy-momenten. Het scrollen doorheen de vele foto’s en berichten levert een soort ‘ideaalbeeld’ dat amper kan worden benaderd. Is alles dan zo perfect? Ben ik de enige die me soms wat minder voel, denk ik dan?

Het is toch te gek dat we over onze problemen amper durven te praten of – erger nog – er liever over zwijgen. Ondanks diverse campagnes over zelfzorg. Wie een zichtbare aandoening heeft (bv. gebroken been) gaat toch ook naar een dokter? “Vlamingen zijn binnenvetters en praten niet gemakkelijk over emoties”, zegt Jan Toye, medebezieler van het project Warme Scholen. Nochtans is de aanvaarding dat geestelijke gezondheid deel uitmaakt van het leven, de eerste stap naar een gezond leven. Het is een tocht waarbij je over de brug moet komen, want er zijn anderen die ondersteuning willen bieden. Het scheelt als je iets kan delen met een ander.

Jongeren weerbaar en veerkrachtig maken om met tegenslagen om te gaan en te leren praten over gevoelens, helpt om problemen te voorkomen. Dat is het doel van het project ‘Warme William’. “Praat erover” is het credo. Niet met iedereen, maar met iemand. Kies mensen waarvan je denkt dat ze voor jouw verhaal open staan. Warme William is zo iemand. De grote blauwe beer op een bankje is iemand die luistert. Want om er te kunnen over praten heb je iemand nodig die wil (en kan) luisteren. Dat lucht op. Gedeelde smart, is halve smart. Het scheelt als je deelt.

Je komt Warme William nu al tegen in 50 scholen in 5 steden die ‘warm’ willen zijn (Gent, Brugge, Turnhout, Leuven en Genk). Het is een symbool voor iedereen die een luisterend oor biedt. Iedereen kan dus Warme William zijn. Je kan maar leerlingen goed motiveren en verder uitdagen wanneer er ook oog is voor hun welbevinden en betrokkenheid. Wie goed in zijn vel zit, kan meer aan. Een leerling die zich goed voelt, komt graag naar school en stelt zich betrokken op. Hij of zij leert graag en heeft een positiever zelfbeeld.

Reinventing relations

Klassiek gezien is de (vak-)leraar verantwoordelijk voor het bereiken van zijn leerdoelen. Zorg wordt uitbesteed aan een coördinator of leerlingenbegeleider. Elk jaar opnieuw moeten leerkrachten investeren in het elkaar leren kennen, vertrouwen en respecteren, nieuwe relaties leggen met hun leerlingen. Elk jaar opnieuw moeten ouders (en leerlingen) investeren in het informeren, uitleggen,…. Beginsituaties worden via het leerlingvolgsysteem doorgegeven in de school. Door de klassieke manier van organiseren zijn relaties dus beperkt in de tijd (1 schooljaar). Nochtans: geen prestaties zonder relaties! Onderwijs is dus ook het organiseren van duurzame relaties. Het is Reinventing Organizations (Fr. Laloux) en Reinventing Eduction tesamen.

Warme scholen zijn slim georganiseerd. Leerlingen zitten er in ‘nesten’ en worden begeleid door een team leerkrachten gedurende meerdere leerjaren na elkaar. Dat zorgt voor een andere structuur. Rond het kind wordt een warme leer- en leefgemeenschap gebouwd. Het team neemt de 4 kernopdrachten samen op: kwalificeren van leerlingen, talentontwikkeling, leervermogen maximaliseren en welbevinden en betrokkenheid organiseren. Ze worden niet verknipt in functies die buitengewoon veel aandacht krijgen, maar worden integraal en samen opgenomen. Je kan de leerling niet kwalificeren zonder zijn/haar talent te kennen. Je kan het leervermogen niet prikkelen zonder te werken aan een positief zelfbeeld. Wie zich goed voelt, kan meer aan,… Ook hier telt: het scheelt als je deelt (in team).

Gedeelde verantwoordelijkheid

Net zoals leerlingen een psychologische veiligheid ervaren in hun eigen nest, werken leerkrachten in een matuur team met elkaar samen. Leerkrachten staan tegenwoordig voor gigantische uitdagingen en omwentelingen waardoor hun werk zeer complex is geworden. Niet ‘meer middelen’ of ‘kleinere klassen’ lossen alle problemen op. Wel autonomie, verbondenheid en veiligheid in een team om samen te werken rond het kind. De ervaring van ondersteuning door collega’s uit het team geeft hen het gevoel er niet alleen voor te staan. Het scheelt als je deelt. Maar ook directie levert ondersteuning en maakt de shift naar gedeeld leiderschap. De directeur is niet meer de organisator van de school, maar de persoon die de condities creëert waardoor teams het leiderschap zelf opnemen. Het scheelt inderdaad, wanneer je deelt.

Goed voor onze kinderen en jongeren zorgen op school is een belangrijk actieterrein dat preventief werkt. Hen helpen in de zoektocht naar een identiteit is eigenlijk de verantwoordelijkheid van iedereen in onze maatschappij, en dus ook op school. Iedereen zorgt voor iedereen en draagt het gekende ‘vlammetje van de warmste week’. Zo worden al enkele jaren honderden vzw’s gesteund voor diverse goede doelen en krijgt dit bijzonder veel aandacht in de maand december. Warme William is er voor altijd, elk moment.

En raak je ondanks alles toch wat overkop met je gevoelens en gedachten? Sinds kort bestaan er in Vlaanderen “OverKop-huizen” (per provincie) waar je als jongere kan binnenlopen. Ze willen daar laagdrempelig een veilige plek en een luisterend oor bieden. Warme William is er ook. Warme William is een initiatief van het Fonds GavoorGeluk en nam Kamal Kharmach als peetvader onder de arm. ​

selfie met 3 ministers

Willen we niet allemaal een warme stad, warme scholen, warme werkplekken, warme huiskamers,…? Deel dan deze blog met de onderstaande deelknoppen. Het scheelt als je deelt!

www.tegek.be

www.warmewilliam.be

 

Een boek over klein zijn in iets groots

Standaard

yvesdemaertelaere's avatarYves Demaertelaere

Stel: je werkt in een school. Je werkt er samen met andere scholen op een slimme manier en hebt over scholen heen een duidelijke en gezamenlijke visie ontwikkeld waar iedereen – ouders, leerlingen, leerkrachten, directie –  heeft kunnen aan mee schrijven op een participatieve, transparante en iteratieve manier met ruimte voor initiatief. Je hebt vanuit die visie samen met je collega’s het werk veranderd zodat de kernopdracht van jouw school versterkt wordt: de leerling en zijn traject. Vervolgens heb je het bestuur veranderd. Geen traditionele leiders meer die het werk verdelen, maar teams die gedeeld leiderschap opnemen met ruimte voor initiatief, autonomie en beslissingsrecht. Zelfsturende teams die over de jaren heen in een doorlopende leerlijn leerlingen begeleiden in een hechte leer- en leefgemeenschap. Je beseft door alle veranderingen die je met je school hebt doorlopen dat fusie en samenwerking geen synoniemen zijn, dat schaalvergroting geen doel is, maar een middel…

View original post 1.073 woorden meer

We zijn allemaal leiders

Standaard

Wie ziet zichzelf als leider? Die vraag werd gesteld tijdens een congres voor directeurs. Maar in tegenstelling tot wat je misschien zou verwachten, gingen de handen niet voluit in de lucht. “Directeurs voelen zich soms meer ‘lijder’ dan leider”, werd er gelachen. Ons beeld van een leider gaat vaak gepaard met übermenschkwaliteiten, wat die ‘titel’ tegelijk onbereikbaar en pretentieus maakt, enkel bedoeld voor een schare mensen aan de top. En dus voelden de directeurs in de zaal zich niet aangesproken. Best raar, want we spreken wél gemakkelijk over ‘de scoutsleider’. En au fond is leiderschap ook toegankelijk voor iedereen. In een huishouden, op het werk, in een jeugdbeweging, een vereniging of het politieke toneel: op elk van die plekken is de basis van leiderschap dezelfde.

Hoe sturen we dat beeld dan bij? Onderwijs kan helpen! Onderwijs zou één en al training in (persoonlijk) leiderschap, engagement en verantwoordelijkheid moeten zijn. In zelfleiderschap om het eigen leven in handen te nemen, maar ook om kleine of grotere projecten te leiden of zelfs mee organisaties te leiden. En bovendien: hoe meer mensen zichzelf als leider zien, hoe meer leiderschap kan worden gedeeld.

De directies op het congres werden alvast geïnspireerd door Herman Van Rompuy, die over zijn leiderschapsfilosofie vertelde. Je leest hieronder een korte samenvatting.

Leiderschap is niet iets wat je alleen doet. Het is raadzaam het aantal mensen dat beslissingen neemt te vergroten, in plaats van het leiderschap te verengen tot 1 directeur. Leiders nemen beslissingen. Die zijn nodig om ergens te kunnen landen, om iets gerealiseerd te krijgen of om mensen aan te zetten tot actie. Beslissen in team betekent samen overeenkomen. Problemen worden intern uitgesproken en besproken. Er zijn gezamenlijke afspraken die tot oplossingen moeten leiden en er wordt feedback gegeven (zowel positief als constructief).

Hoe diverser je team, hoe meer invalshoeken, natuurlijk; maar spanningen in een team zijn eigenlijk veeleer opportuniteiten in plaats van obstakels. Dat betekent dat je als leider moet kunnen luisteren, zelfs scherp luisteren. Dat veronderstelt ook een dosis empathie. Het is inlevend luisteren: ‘Wat zit er achter de woorden of gedrag? Heb ik het goed begrepen?’

Om te evolueren van luisteren naar beslissen, is verbeeldingskracht nodig. Een creatieve voorstelling van ideeën om tot oplossingen te komen. Het is de visie waar een droom in zit, oftewel een visioen. Het is de lijm die de organisatie samenhoudt en laat functioneren. ‘Welke is de richting die we uitgaan?’ Het is een kwestie van samen keuzes maken door voor en tegen af te wegen.

Binnen het team wordt aan de relatie tussen de teamleden gewerkt. Er is ruimte om als leider je argumenten in de bespreking in te brengen en de anderen te proberen overtuigen. Die ruimte is gebaseerd op vertrouwen tussen je teamleden en zorgt voor psychologische veiligheid om vrij met elkaar te spreken. Duurzaam vertrouwen is op zijn beurt gebouwd op wat je in het verleden hebt voorgeleefd. Je wint vertrouwen door in overleg te gaan en te luisteren naar anderen in de opbouw naar een beslissing. En vertrouwen vraagt zelfvertrouwen. Je gelooft er uiteraard zelf in, in functie van het grotere belang. Dat vraagt een vorm van onthechting en loskomen van jezelf. Medewerkers zijn dan bereid om je een mandaat als leider toe te kennen. Vertrouwen is essentieel om iets te bereiken. Het helpt je vooruit in het creëren van draagvlak.

Toch strookt het bovenstroomdenken van het management vaak niet met de onderstroom. Wanneer de agenda’s van beide lagen niet met elkaar sporen, ontstaat er een democratisch deficit. De mensen voor wie je werkt, volgen dan niet. Combineer dat met een leiderschapsdeficit en je komt in zwaar onweer. Leiderschapsdeficit ontstaat wanneer je geen (of de verkeerde) keuze maakt. Dat is een moeilijk evenwicht, want als leider moet je soms het verschil maken. Een goed leider durft ook voorstellen te doen die moeilijker liggen bij de onderstroom. Hij durft ook vooruit te kijken, naar de lange termijn, en op de gevolgen van bepaalde keuzes te wijzen. Kiezen is verliezen, maar door niet te kiezen verlies je soms meer. Een volk zonder visie gaat ten onder, zo ook een organisatie.

Principes zijn als zandzakken in een luchtballon: wanneer de luchtballon in de problemen geraakt, gaan ze als eerste overboord. Principes moeten daarom getoetst worden aan de tijdsgeest en context. Onze complexe wereld zorgt voor veel turbulentie, waardoor leidinggeven zeer moeilijk is geworden. Er is niet één crisis, maar een multicrisis: financieel, ecologisch, maatschappelijk, economisch,… Het is niet allemaal eenvoudig en rechtlijnig. Als ‘man/vrouw van principes’ koppig vasthouden aan de eigen inzichten is al te gemakkelijk. Jouw overtuiging waarmaken in de wereld zoals hij is, is de uitdaging aangaan en steeds afwegingen te maken. Zonder daarbij onder een (morele) minimumnorm te duiken. Met een proclamatie van grote beginselen die niet landen, schieten we niet op. Leiders mogen buigen, maar niet te diep.

Maar je menselijke karaktereigenschappen kunnen mee- of tegenwerken. Een combinatie van (aangeboren) talenten en de ontwikkeling van je competenties maakt je als leider sterker in je charisma. Deugden of sterk doorleefde waarden helpen je groeien naar een uitgebalanceerde positieve of liefdevolle houding. Het is een pakket dat maar tot zijn recht komt, wanneer er ook ‘liefde’ in zit. ‘Geloof, hoop en liefde, en van die drie is liefde de grootste.’ (kor. 13)

  • Moed levert kracht, want je zal als leider ook wel eens alleen komen te staan. (Al mag natuurlijk niet te lang duren.)
  • Wijsheid is ook afstand nemen van mogelijke vooroordelen en je ego, zodat je tot een evenwichtig oordeel kan komen. Redelijkheidsdenken is rekening houden met vele grijze zones tussen zwart en wit. Wat voor de ene redelijk is, is dat niet voor de andere.
  • Rechtvaardigheid doet recht aan elk van ons. Respect opbrengen voor zij die door beslissingen gevat worden. Gedragen keuzes maken veronderstelt dat elkeen er zich in kan terugvinden.
  • Gematigdheid helpt ons het midden te bewaren in een gepolariseerde wereld. Meer dan ooit is er nood aan leiders die afstand nemen van extremen die de samenleving verscheuren. Wie leeft van de polarisatie, kan moeilijk nog keuzes maken zonder de andere (tegenpool) verder weg te drijven. Met het gevaar dat de gematigde stem niet (meer) wordt gehoord.
  • Leiderschap delen en afstaan impliceert ook enige nederigheid. Het besef dat je het niet alleen kan, niet alles weet. Het zit impliciet verpakt in het luisteren naar mensen.
  • Echte leiders bieden hoop. Ze zijn niet bezig met indruk maken, maar met perspectief bieden. Een leider inspireert en motiveert. Hij of zij hanteert positief leiderschap zonder onrealistische verwachtingen te stellen en houdt koers met een gedragen visie als kompas in de hand.

Ondanks duurbetaalde managementscursussen rijden leiders zich wel eens vast. Jarenlang dacht men trucjes van succesvolle leiders te kunnen imiteren wanneer het niet meer vooruit ging. Niets is minder waar. Een zekere handigheid kan je wel helpen. Mensen en ruimtes aanvoelen, verwachtingen van stakeholders detecteren, opportuniteiten spotten en je goed weten te omringen met de juiste mensen op wie je kan rekenen, zijn andere handvatten.

Gedeeld leiderschap is niet louter iets wat enkel nog in de top van de organisatie plaatsvindt. Leiderschap is er voor en door iedereen. Iedereen draagt mee verantwoordelijkheid en is leider van zijn eigen job in een eigen team. Au fond is de manier van handelen op elk niveau hetzelfde, maar de inzet en horizon kan anders zijn. Het bracht Herman Van Rompuy in elk geval tot allereerste President van Europa.

Onderwijs in beweging!

Standaard

Ik kijk om me heen en ik zie de stapels dossiers op mijn bureau groeien. M-decreet, schaalvergroting, modernisering, eindtermen, nieuwe leerplannen, andere doorlichting, ICT, inschrijvingsrecht, loopbaan, werkdruk en tijdsbesteding, smartphone-discussie, … De vele uitdagingen die op korte tijd op onderwijs afkomen, lijken wel een ander tijdperk in te luiden. We leven niet meer in een tijdperk met vele veranderingen, maar in een veranderend tijdperk, stelt Jan Rotmans in zijn jongste boek ‘De Omwenteling’. Onze samenleving is officieel in staat van transitie. Het wordt allemaal anders, niet beter of slechter of mooier, gewoon anders. Maar wat betekent die transitie voor ons onderwijs?

Mindshift

Vandaag zitten we precies middenin paradigmawissels. Nieuwe maatschappelijke trends en technologische ontwikkelingen creëren een mindshift in leren, organiseren en leidinggeven. Kort uitgelegd gaat het over:

  • Informatie is altijd en overal beschikbaar. Daardoor ontstaat een nieuw paradigma op leren. Dat heeft invloed op de manier hoe leerlingen leren en hoe we ons onderwijs organiseren. Hoe bereiden we onze kinderen voor op een toekomstige maatschappij die we niet kennen en op het uitoefenen van beroepen die we nog moeten uitvinden? De standaardisatie van het leerproces in vakken, klassen en leerjaren evolueert naar meer persoonlijk maatwerk voor de leerling. Niet meer het systeem staat centraal maar de mens/leerling. Leerlingen willen bovendien niet alleen efficiënt geholpen worden, maar ook menslievend.
  • Een nieuw paradigma op het organiseren van werk slaat op het creëren van de juiste condities zodat leerkrachten sterke, gepassioneerde teamspelers worden. Ze hebben voldoende eigen beslissingsvermogen om greep te krijgen op hun complexe opdracht en de talenten van leerlingen ten volle kunnen ontplooien.
  • De evolutie van het verticale (topdown) naar meer horizontale denken creëert een nieuw paradigma op leiderschap. In het oude denken over leiderschap bestaat er een scheiding tussen denken en doen. Leerkrachten voerden uit wat leidinggevenden (directieteam, coördinatoren,…) be-denken. Hoe evolueren we naar een nieuw leiderschap waar het leiderschap (letterlijk) gedeeld wordt met de leerkrachten en medewerkers? Hoe creëren we de juiste condities zodat leerkrachten zelf kunnen beslissen?

transitie in het onderwijs

Bron: Jan Rotmans, De omwenteling.

Van systeem naar mens

Achter die drie paradigmawissels gaan veranderingen schuil die onderling sterk met elkaar verbonden zijn. We richtten ons te vaak naar wat de mens niet meer kan of de fouten die worden gemaakt. Er is een ander mens- en wereldbeeld dat dominanter wordt bij het organiseren. Onderhuids voel je een heroriëntering van systeemwaarden naar meer mensgerichte waarden zoals welbevinden, samenredzaamheid, welbevinden, vertrouwen. Uitgangspunten zijn dan: mens centraal, inclusievere maatschappij, de-medicaliseren, meer ruimte voor de professional,… Vaak wordt de taal waarin die nieuwe visies worden geschreven nog doorspekt met doelmatigheidswoorden (zoals efficiëntie, winst,…), maar initieel zijn er kiemen tot verandering.

Nieuwe helden

Als ik in een school kom, voel ik soms de temperatuur. En ik voel daar veel onzekerheid. Het is een turbulente periode waarbij scholen en personeel ofwel in verzet gaan om de bestaande orde te houden ofwel net zoeken naar een nieuwe richting. Enkele ‘zotte’ scholen pionieren en experimenteren met creatieve mensen die door het systeem breken. Wie besluit om het heft zelf in handen te nemen, werkt mee aan de beweging van onderuit. Een soort sluipende (r)evolutie waarmee velen eigenlijk al bezig zijn. Het zijn onze (nieuwe) helden van de werkvloer die bouwen aan het nieuwe en knagen aan het bestaande systeem. Die beweging van onderuit is een vorm van glokalisering (globaal én lokaal denken). En zo ontstaan al heel wat mooie voorbeelden met teams, nesten, projecten,…

Leerkrachten vertellen me dat ze vooral hun passie en motivatie kwijt willen bij leerlingen en het beste voorhebben om zoveel mogelijk uit de leerling te halen. In de kern gaat het immers daarover, over die relatie tussen leerkrachten en leerlingen. We moeten terug naar de kern!

Maar veranderingen gaan gepaard met loslaten en afscheid nemen van het oude, zonder zeker te weten wat het nieuwe zal brengen. Dat creëert angst en dat is normaal. De oude structuren zijn aan het kantelen en lopen op hun einde. Hoe groot ze ons in het verleden ook hebben gebracht en hoeveel sympathie we er ook voor hebben. Er ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden met een nieuwe rijkdom aan organisatievormen. En dat doet eigenlijk pijn. Net nu we gewend geraakt waren om de regie en de controle in onze school te houden, komt in de plaats een slimmere en flexibelere manier van organiseren, sturing en leiding geven. Veeleer adaptief en anticipatief. Het gaat niet meer over wie de controle houdt en regie voert, maar over wie faciliteert. Want we staan in de nieuwe structuren allemaal in dienst van elkaar.

Ook al zijn scholen vandaag goed bezig, toch moeten ze iets doen met die transitie. Onderwijs zoals we het nu kennen blijft in de systeemhoudgreep zitten. Jarenlang hebben we er van bovenaf aan geknutseld met allerlei regels en procedures. Een beetje zoals de achtertuintjes met vele hokjes en stalletjes die je vanuit de trein kan zien. Daar moeten wij toch van af? Er is veel beweging in het onderwijs met vele experimentele projecten van onderwijsvernieuwingen, maar het vormt nog geen echt geheel. Aangestuurd door allerlei commissies, stuurgroepen en andere strategische denkgroepen lukt het vaak niet. Stop daarmee en probeer gewoon beweging te creëren door samen een visie te ontdekken en goesting te creëren om ervoor te gaan. Steek het kampvuur aan!

Deel deze blogtekst en steek andere mensen uit je omgeving aan.