We zijn allemaal leiders

Standaard

Wie ziet zichzelf als leider? Die vraag werd gesteld tijdens een congres voor directeurs. Maar in tegenstelling tot wat je misschien zou verwachten, gingen de handen niet voluit in de lucht. “Directeurs voelen zich soms meer ‘lijder’ dan leider”, werd er gelachen. Ons beeld van een leider gaat vaak gepaard met übermenschkwaliteiten, wat die ‘titel’ tegelijk onbereikbaar en pretentieus maakt, enkel bedoeld voor een schare mensen aan de top. En dus voelden de directeurs in de zaal zich niet aangesproken. Best raar, want we spreken wél gemakkelijk over ‘de scoutsleider’. En au fond is leiderschap ook toegankelijk voor iedereen. In een huishouden, op het werk, in een jeugdbeweging, een vereniging of het politieke toneel: op elk van die plekken is de basis van leiderschap dezelfde.

Hoe sturen we dat beeld dan bij? Onderwijs kan helpen! Onderwijs zou één en al training in (persoonlijk) leiderschap, engagement en verantwoordelijkheid moeten zijn. In zelfleiderschap om het eigen leven in handen te nemen, maar ook om kleine of grotere projecten te leiden of zelfs mee organisaties te leiden. En bovendien: hoe meer mensen zichzelf als leider zien, hoe meer leiderschap kan worden gedeeld.

De directies op het congres werden alvast geïnspireerd door Herman Van Rompuy, die over zijn leiderschapsfilosofie vertelde. Je leest hieronder een korte samenvatting.

Leiderschap is niet iets wat je alleen doet. Het is raadzaam het aantal mensen dat beslissingen neemt te vergroten, in plaats van het leiderschap te verengen tot 1 directeur. Leiders nemen beslissingen. Die zijn nodig om ergens te kunnen landen, om iets gerealiseerd te krijgen of om mensen aan te zetten tot actie. Beslissen in team betekent samen overeenkomen. Problemen worden intern uitgesproken en besproken. Er zijn gezamenlijke afspraken die tot oplossingen moeten leiden en er wordt feedback gegeven (zowel positief als constructief).

Hoe diverser je team, hoe meer invalshoeken, natuurlijk; maar spanningen in een team zijn eigenlijk veeleer opportuniteiten in plaats van obstakels. Dat betekent dat je als leider moet kunnen luisteren, zelfs scherp luisteren. Dat veronderstelt ook een dosis empathie. Het is inlevend luisteren: ‘Wat zit er achter de woorden of gedrag? Heb ik het goed begrepen?’

Om te evolueren van luisteren naar beslissen, is verbeeldingskracht nodig. Een creatieve voorstelling van ideeën om tot oplossingen te komen. Het is de visie waar een droom in zit, oftewel een visioen. Het is de lijm die de organisatie samenhoudt en laat functioneren. ‘Welke is de richting die we uitgaan?’ Het is een kwestie van samen keuzes maken door voor en tegen af te wegen.

Binnen het team wordt aan de relatie tussen de teamleden gewerkt. Er is ruimte om als leider je argumenten in de bespreking in te brengen en de anderen te proberen overtuigen. Die ruimte is gebaseerd op vertrouwen tussen je teamleden en zorgt voor psychologische veiligheid om vrij met elkaar te spreken. Duurzaam vertrouwen is op zijn beurt gebouwd op wat je in het verleden hebt voorgeleefd. Je wint vertrouwen door in overleg te gaan en te luisteren naar anderen in de opbouw naar een beslissing. En vertrouwen vraagt zelfvertrouwen. Je gelooft er uiteraard zelf in, in functie van het grotere belang. Dat vraagt een vorm van onthechting en loskomen van jezelf. Medewerkers zijn dan bereid om je een mandaat als leider toe te kennen. Vertrouwen is essentieel om iets te bereiken. Het helpt je vooruit in het creëren van draagvlak.

Toch strookt het bovenstroomdenken van het management vaak niet met de onderstroom. Wanneer de agenda’s van beide lagen niet met elkaar sporen, ontstaat er een democratisch deficit. De mensen voor wie je werkt, volgen dan niet. Combineer dat met een leiderschapsdeficit en je komt in zwaar onweer. Leiderschapsdeficit ontstaat wanneer je geen (of de verkeerde) keuze maakt. Dat is een moeilijk evenwicht, want als leider moet je soms het verschil maken. Een goed leider durft ook voorstellen te doen die moeilijker liggen bij de onderstroom. Hij durft ook vooruit te kijken, naar de lange termijn, en op de gevolgen van bepaalde keuzes te wijzen. Kiezen is verliezen, maar door niet te kiezen verlies je soms meer. Een volk zonder visie gaat ten onder, zo ook een organisatie.

Principes zijn als zandzakken in een luchtballon: wanneer de luchtballon in de problemen geraakt, gaan ze als eerste overboord. Principes moeten daarom getoetst worden aan de tijdsgeest en context. Onze complexe wereld zorgt voor veel turbulentie, waardoor leidinggeven zeer moeilijk is geworden. Er is niet één crisis, maar een multicrisis: financieel, ecologisch, maatschappelijk, economisch,… Het is niet allemaal eenvoudig en rechtlijnig. Als ‘man/vrouw van principes’ koppig vasthouden aan de eigen inzichten is al te gemakkelijk. Jouw overtuiging waarmaken in de wereld zoals hij is, is de uitdaging aangaan en steeds afwegingen te maken. Zonder daarbij onder een (morele) minimumnorm te duiken. Met een proclamatie van grote beginselen die niet landen, schieten we niet op. Leiders mogen buigen, maar niet te diep.

Maar je menselijke karaktereigenschappen kunnen mee- of tegenwerken. Een combinatie van (aangeboren) talenten en de ontwikkeling van je competenties maakt je als leider sterker in je charisma. Deugden of sterk doorleefde waarden helpen je groeien naar een uitgebalanceerde positieve of liefdevolle houding. Het is een pakket dat maar tot zijn recht komt, wanneer er ook ‘liefde’ in zit. ‘Geloof, hoop en liefde, en van die drie is liefde de grootste.’ (kor. 13)

  • Moed levert kracht, want je zal als leider ook wel eens alleen komen te staan. (Al mag natuurlijk niet te lang duren.)
  • Wijsheid is ook afstand nemen van mogelijke vooroordelen en je ego, zodat je tot een evenwichtig oordeel kan komen. Redelijkheidsdenken is rekening houden met vele grijze zones tussen zwart en wit. Wat voor de ene redelijk is, is dat niet voor de andere.
  • Rechtvaardigheid doet recht aan elk van ons. Respect opbrengen voor zij die door beslissingen gevat worden. Gedragen keuzes maken veronderstelt dat elkeen er zich in kan terugvinden.
  • Gematigdheid helpt ons het midden te bewaren in een gepolariseerde wereld. Meer dan ooit is er nood aan leiders die afstand nemen van extremen die de samenleving verscheuren. Wie leeft van de polarisatie, kan moeilijk nog keuzes maken zonder de andere (tegenpool) verder weg te drijven. Met het gevaar dat de gematigde stem niet (meer) wordt gehoord.
  • Leiderschap delen en afstaan impliceert ook enige nederigheid. Het besef dat je het niet alleen kan, niet alles weet. Het zit impliciet verpakt in het luisteren naar mensen.
  • Echte leiders bieden hoop. Ze zijn niet bezig met indruk maken, maar met perspectief bieden. Een leider inspireert en motiveert. Hij of zij hanteert positief leiderschap zonder onrealistische verwachtingen te stellen en houdt koers met een gedragen visie als kompas in de hand.

Ondanks duurbetaalde managementscursussen rijden leiders zich wel eens vast. Jarenlang dacht men trucjes van succesvolle leiders te kunnen imiteren wanneer het niet meer vooruit ging. Niets is minder waar. Een zekere handigheid kan je wel helpen. Mensen en ruimtes aanvoelen, verwachtingen van stakeholders detecteren, opportuniteiten spotten en je goed weten te omringen met de juiste mensen op wie je kan rekenen, zijn andere handvatten.

Gedeeld leiderschap is niet louter iets wat enkel nog in de top van de organisatie plaatsvindt. Leiderschap is er voor en door iedereen. Iedereen draagt mee verantwoordelijkheid en is leider van zijn eigen job in een eigen team. Au fond is de manier van handelen op elk niveau hetzelfde, maar de inzet en horizon kan anders zijn. Het bracht Herman Van Rompuy in elk geval tot allereerste President van Europa.

Een boek over klein zijn in iets groots

Standaard

Stel: je werkt in een school. Je werkt er samen met andere scholen op een slimme manier en hebt over scholen heen een duidelijke en gezamenlijke visie ontwikkeld waar iedereen – ouders, leerlingen, leerkrachten, directie –  heeft kunnen aan mee schrijven op een participatieve, transparante en iteratieve manier met ruimte voor initiatief. Je hebt vanuit die visie samen met je collega’s het werk veranderd zodat de kernopdracht van jouw school versterkt wordt: de leerling en zijn traject. Vervolgens heb je het bestuur veranderd. Geen traditionele leiders meer die het werk verdelen, maar teams die gedeeld leiderschap opnemen met ruimte voor initiatief, autonomie en beslissingsrecht. Zelfsturende teams die over de jaren heen in een doorlopende leerlijn leerlingen begeleiden in een hechte leer- en leefgemeenschap. Je beseft door alle veranderingen die je met je school hebt doorlopen dat fusie en samenwerking geen synoniemen zijn, dat schaalvergroting geen doel is, maar een middel en dat gedeeld leiderschap goesting geeft. Wel, dan moet je ons boek (dat Tom Van Acker en ikzelf schreven) niet kopen. (tenzij je het cadeau wil doen natuurlijk) Is dit alles echter Chinees voor jou, lees dan verder, deel dit bericht, koop ons boek en steek je nek uit!

Vrees niet!

Vandaag bedenken veel scholen op eigen houtje hoe ze zich anders en slimmer kunnen organiseren. Maar heel veel uitdagingen kan een school niet alleen aan. Denk maar aan de concurrentiestrijd rond het studieaanbod of het aantrekkelijk maken van de loopbaan van een leerkracht. Samenwerken op een grotere schaal en slim organiseren zijn nodig om deze en vele andere uitdagingen aan te gaan. En technologie kan ons daarbij helpen. Maar schaalvergroting is niet altijd de oplossing. Het is een soort paradox: schaalvergroting bevat veel mogelijkheden en kansen, maar ook heel wat valkuilen of bedreigingen. Het lijkt of men erop uit is om enkel de besturing te optimaliseren en postjes te (her-)verdelen. Zo ontstaat angst. Onderzoek geeft aan dat directies niet tégen schaalvergroting zijn, maar ze blijven wel sceptisch omdat er veel randvoorwaarden vervuld moeten worden. Ze willen een ‘beheersbare grootte’, ondersteunende centrale diensten, voldoende financiële omkadering. Tegelijk pleiten ze voor voldoende autonomie voor de individuele school en haar eigen financieel- en personeelsbeleid.

Werk samen

Onthoud dat fusie en schaalvergroting geen synoniemen zijn. Schaalvergroting is niet enkel een bestuurlijke kwestie die gericht is op efficiëntiewinsten. Daarmee nemen we de medewerkers, de ouders en de leerlingen niet op sleeptouw en verloopt alles over hun hoofden heen! Schaalvergroting leidt ook niet vanzelf tot meer efficiëntie. Als we alles willen centraliseren dan creëren we bureaucratie, vervreemding, kosten door controle en beheersing en trage besluitvorming. Schaalvergroting is geen doel, maar een middel. Het is geen besparingsoperatie. Het is het gevolg van een duidelijke en gezamenlijke visie op onderwijs. En dat vraagt goed bestuur. En een andere manieren van leidinggeven.

Versterk je kernopdracht

Schaalvergroting moet in eerste instantie een kans zijn om het werk te organiseren rond de kern van onze opdracht: de leerling en zijn traject. Het doel is beter onderwijs voor leerlingen en een professionelere omgeving voor leerkrachten. Zie het zo: door sommige dingen grootschaliger en professioneler aan te pakken, is er ruimte en tijd voor leerkrachten om hen in hun kernopdracht te versterken. Op grote schaal kleinschaligheid organiseren door kleine autonome teams te creëren rond groepjes leerlingen. Teams krijgen daarvoor de ondersteunende en voorbereidende taken toegewezen en waar nodig ook de bevoegdheden om het werk te regelen. Ze beschikken over een integraal beleidsvoerend vermogen. Ze organiseren een betekenisvolle kernopdracht en realiseren die samen in team. En ze krijgen goesting, want ze staan er niet alleen voor en leveren een hoge bijdrage aan de leerling.

Bouw 1 gezamenlijke visie

Schaalvergroting is het opstarten van iets nieuws. Niet het samenvoegen van wat  bestaat. Het is de bereidheid van alle scholen om het verleden los te laten om te streven naar een win-win. Het is het geloof dat de verschillende partijen uit het netwerk via een nieuwe organisatievorm dingen kunnen verbeteren. Niemand kan zijn wil opdringen aan de anderen. Iedereen moet de intentie hebben om de andere te begrijpen en – ondanks tegengestelde cultuurelementen – te zoeken naar de best mogelijke nieuwe vorm. Het draait dus veel meer om samenwerking, ondersteuning en participatie in plaats van om duidelijkheid van taakverdeling en inhoudelijke criteria. Werken aan schaalvergroting is integraal aandacht geven aan mensen, cultuur, structuur en systemen, maar vanuit visie en sterk gedeeld leiderschap. Daarom is het cruciaal om voldoende tijd en ruimte te nemen om een visie te ontwikkelen voor en met iedereen die het aanbelangt. Pas als de visie uitgetekend is, kan het visiegedreven organiseren van start gaan.

Verander eerst het werk en dan het bestuur

Heb je een visie? Begin dan te organiseren! Eerst het echte werk: het begeleiden van leerlingen door een team van professionele medewerkers. Daarna de besturing. Eerst het operationele, en dan pas de bestuurlijke optimalisatie. Want schaalvergroting heeft pas zin als wij kunnen aantonen dat het kernproces van de school verbetert en de goesting van de medewerkers groter wordt. Schaalvergroting moet altijd leiden tot kwalitatiever onderwijs. Organiseer dus vooral geen mastodont, maar zoek naar kleinschaligheid op grote schaal. Wees klein in iets groots. Bouw een netwerk van autonome entiteiten waar leerlingen over de jaren heen in een doorlopende leerlijn begeleid worden in een hechte leer- en leefgemeenschap. En versterk ten slotte medewerkers door hen in team te laten werken en hen de vrijheid te geven om nog meer professional te zijn. Als trekkers van de schaalvergroting moeten wij hierin overtuigen.

Laat mensen participeren

Om samen te werken over de entiteiten heen, is het cruciaal om iedereen die het aanbelangt actief te betrekken. Het veranderproces is participatief, transparant, iteratief en stimuleert iedereen om initiatief te nemen. Zorg er dus voor dat al diegenen die het aanbelangt, continu mee kunnen participeren aan het verandertraject. Zij moeten op het einde van de rit zeggen: ‘Dit is wat we nodig hadden en daar werken we met goesting aan verder.’

Deel je leiderschap

Samenwerken over entiteiten heen leidt tot een netwerkorganisatie waar het leiderschap is gedeeld. Leidinggevenden worstelen met zo’n model. Ze weten niet goed welke houding ze moeten aannemen. Zij regelen, plannen en controleren het werk. Ze zijn bevlogen en nemen vaak veel werk op. Het gaat ook in tegen het hiërarchisch en controlerende leiderschap dat ze gewoon zijn. Sommigen vervallen in het andere uiterste: ‘louter toekijken en hopen dat er iets gebeurt’. Hun werk wordt herverdeeld en voor een deel naar de teams gebracht. Rest nog de teams aansturen, coachen, ondersteunen, visie bewaken,… door de nieuwe leidinggevenden.

Tom Van Acker en ikzelf zijn samen overtuigd dat samenwerking over de scholen heen nodig is om meer kleinschaligheid te organiseren met autonome entiteiten. Voor beter onderwijs en goesting bij leerkrachten. Wij geloven dat we met elkaar moeten samenwerken voor complexe uitdagingen. Iedereen die het aanbelangt mag daar mee zijn zeg over doen: schoolmedewerkers, ouders, leerlingen en de partners uit onze brede school. Samen dromen wij over onze nieuwe school en samen leiden wij de nieuwe school.

En jij? Het feit dat je nu nog aan het lezen bent, toont dat er nog werk is in jouw school. Anders was je al afgehaakt na de eerste alinea. Dus wat ga jij doen? Klein, groter, grootste. Dit bericht delen, ons boek kopen of je nek uitsteken in je school en aan de slag gaan. Wacht niet af, want je bent al begonnen…

Goesting@school

Standaard

Werken doe je het grootste deel van je leven, maar leren eigenlijk ook! Je kan het dan maar beter met goesting doen, vind ik. Soms overkomt het je, maar je kan het ook een handje helpen. Een leerkracht die met goesting werkt, doet een leerling met goesting leren. Naast vakexpert, begeleider en coach zijn we eigenlijk ook een soort goestingmanager, naar analogie met een Chief Happeniness Officer (CHO) of Chief Executieve Officer of zeg maar een Chief Enthusiam Officer (CEO J). Kort gezegd, is het de taak van een goestingmanager om het beste in mensen naar boven te halen zodat ze met plezier werken en leren. Niet om ervoor te zorgen dat elkeen zomaar zijn ‘goesting’ doet. Goestingmanagers staan hun collega’s bij, geven steun, begeleiden of coachen leerlingen, hebben aandacht voor geluk en welzijn op school, wijzen op ziekmakende gedragingen of betuttelende afspraken,… Goestingmanagers zijn geen goestingdoeners.

Hierdoor komt ‘werken met goesting’ wel op de agenda te staan. We zijn dat niet (meer) gewoon. Vroeger was werken een zware (fysieke) arbeid. Vooral uit economische noodzaak om een inkomen te hebben. Tegenwoordig heeft werken ook te maken met zingeving, persoonlijke groei, betekenis geven aan het leven,… Het is niet meer iets uitsluitend voor in de yogazaal, kapel of kerk. Ook op de schoolvloer is goesting, welzijn, geluk, voldoening, perspectief, richting, plezier,… van belang om te werken en te leren. De arbeidsethiek is daardoor veranderd van plicht naar betekenisverlening, van moeten naar willen. De werk- en schoolplek kan dan maar best een ‘plek der moeite’ zijn. Een plek waar we graag komen om samen met collega’s een zinvolle bijdrage te leveren aan onze leerlingen. Iets wat we als goestingmanagers dus samen doen. Een ‘school der moeite’ voor onze leerlingen. We zijn er ten slotte het grootste deel van de dag (of ons leven).

Cijfers tonen aan dat bijlange niet alle leerkrachten werken met goesting. Heel wat leraren ervaren veel planlast, zijn emotioneel vermoeid of ervaren klachten van stress en/of burnout. Ook een pak leerlingen zitten niet goed in hun vel. 1 op 5 wordt (vaak) gepest en/of denkt aan lichamelijke verminking. Wie niet goed in zijn vel zit, voelt zich ook minder betrokken en is minder tevreden.

Nochtans is werken en leren met goesting een factor voor een succesvolle school, zo blijkt. Wie met goesting werkt, is actiever, productiever, alerter, minder afwezig wegens ziekte, meer betrokken, wendbaarder, … En vaak wordt er hier maar aandacht aan besteed wanneer de burnout of stress voor de deur staat.

Werken met goesting heeft te maken met enkele persoonlijke karakteristieken, de arbeidsomstandigheden en de context waarin men werkt. Een groot deel van jouw goesting bestaat dus uit aangeboren eigenschappen zoals sterktes, talenten, interesses, … Maar een even groot deel heeft ook te maken met de manier van kijken naar onszelf en de wereld om ons heen. Waar richt jij je op? Ben je van mening dat leerlingen voorbestemd zijn en alles vast ligt? Wil je met (eenzijdig opgelegde) afspraken gezag afdwingen? Hou je lijstjes bij van tekortkomingen, berispingen,…? Dan vertrek je misschien vanuit een vorm van wantrouwen dat beantwoord wordt met controleren en beheersen van het klasmanagement.

Of ben je eerder van het type dat vertrekt vanuit een ontwikkelingsgericht denken en vanuit de overtuiging dat leerlingen dus kunnen evolueren? Als je ze maar genoeg ruimte en kansen geeft. Ze begeleidt, ondersteunt, prikkelt, uitdaagt om boven zichzelf te laten uitstijgen,… Je rol als goestingsmanager om jouw leerlingen de goesting en de passie over te brengen, past dan meer bij jouw natuur. Wie dus met een meer open mind naar de dingen kijkt, heeft een grotere kans om de veranderingen eigen te maken en kansen te zien. Je laat je dan ook minder gemakkelijk van de wijs brengen.

Wat kunnen we dan zelf doen om als goestingsmanager het welzijn en het geluk te verhogen op school? Het klavertje vier brengt alvast geluk.

  • Talent als eerste blaadje

Ieder kind, ieder mens blinkt toch ergens in uit? Terwijl de één goed analytisch redeneert of improviseert, krabbelt de ander fantasierijk een wit blad vol of vertelt verhalend zodat anderen aan de lippen hangen. De manier van doen die je als vanzelf afgaat, schrijven we toe aan ‘jouw talent’. Het bezorgt je vijftig tintelingen van plezier. Al te vaak raakt dit door complexe (vaste) structuren, afspraken en procedures of autoritair leiderschap, ondergesneeuwd. Of wordt dit verward met een loyale inzet op het werk dat waardering oplevert? Werk of leer je nog in lijn met je eigen talent? Kan je je eigen talent (nog) voldoende inzetten op school?

  • ‘Go with the flow’ als tweede blaadje

Heb je het gevoel dat je je agenda teveel plooit naar wat op school verwacht wordt? En heb je dan nog zicht op het hogere doel waartoe je bijdraagt? Geef je jouw vak, of draag je bij tot een grotere ontwikkeling van de leerlingen? Door van je werk jouw roeping te maken, kan je het verschil maken bij leerlingen. Een leerkracht die ook de rol van goestingmanager opneemt, probeert op alle mogelijke manieren in relatie te treden met collega’s en leerlingen. Het is geen extra taak, maar part of the job. Wie zich richt op het hogere doel, ervaart meer goesting. De tijd vliegt voorbij wanneer je werkgeluk ervaart. En wanneer de waarden van de school perfect aansluiten bij jouw persoonlijke opvattingen over waarden en normen, dan ervaar je een grotere gedragenheid van visie. Je verbindt je dan met wat je doet en staat daar helemaal achter. Werk jij in the flow?

  • Het derde blaadje is de gezonde geest in een gezond lichaam

Naast de intellectuele, socio-emotionele en spirituele ontwikkeling is ook de fysieke gezondheid van belang. Wie die dimensie onvoldoende verzorgt, komt sneller in aanraking met lusteloosheid, slaapproblemen, verkoudheden,… Je leeft teveel vanuit ‘het hoofd’ en te weinig vanuit je hele lijf. Doorbreek ingesleten ongezonde patronen en beweeg (meer) of bouw oplaadmomenten in. Een beetje lummeltijd voor leerkrachten en leerlingen doet deugd voor meer creativiteit. Ze laden de accu voor de goesting.

Soms is er te veel school en te weinig privé. Twee werelden met andere verwachtingen. Door het onderwijssysteem wordt de verstrengeling tussen werk en privé teveel als evident gezien. Contacturen op school en al de rest is voor thuis, zowel offline als online. Kunnen we dat ook niet op school organiseren en bv. verbeteringen en voorbereidingen samen in team maken? En geven we dan niet beter een stukje individuele vrijheid in de lesrooster op voor meer professionele autonomie in het regelen van het werk op school?

  • Intense relaties en verbindingen maken is het vierde blaadje

Smartphones lijken wel uit ‘handen’ te groeien. Nooit was er zoveel onderling digitaal contact. Voor velen is Bancontact de belangrijkste vorm. Nochtans heeft goesting te maken met de fysieke verbinding die je maakt met anderen, collega’s, leerlingen. Ook mensen die zich in elkaar kunnen inleven, leven zich minder op elkaar uit. Het ervaren van sociale steun en waardering doet wonderen. We leggen schijnbaar veel contact, maar te oppervlakkig. We vergaderen ons te pletter voor bijkomende afspraken, regelingen, procedures, maar we maken te weinig onderlinge verbinding tijdens de vergadering. Organiseer je vergadering als een kampvuurdialoog. Maak er een ontmoetingsmoment van, creëer emotionele verbinding en wakker het vuur bij elkaar aan. Luister en stel jezelf open om geraakt te worden door de andere. Het geeft echt voldoening als je ruimte laat voor het omgaan met verschillen, angsten, twijfels, dromen, verlangens,… Niet alles op school moet geüniformiseerd of gestandaardiseerd worden om beter te kunnen werken. Soms herken je je net in de ruimte om het anders te doen en behandel je jezelf daarbij als je beste vriend. Een eventueel conflict hoort daar bij. Er is geen glans zonder wrijvingen.

 

45 jaar later…

Standaard

1973 – Een eenvoudige en voorspelbare wereld

Vitabiskoek

1973. Na de gouden peuterjaren ging ik voor het eerst naar school. Ter Tuine (wijkschool van de Dames van het Christelijk onderwijs) in de Tennisbaanstraat te Gent, was mijn lot. Een levende herinnering aan korte rode sponsbroekjes met felgroene T-shirt en een vitabiskoek in iets wat als boekentasje dienst deed. Gemengd kleuteronderwijs verse warme chocolademelk van de zusters, de melkbrigade, de appelclub: heerlijk. Voor de basisschool verhuisde ik naar de lagere school Sint-Paulus in de Marathonstraat, een exclusief jongensnest. Degelijke lessen door voetbalminnende ‘meesters, één broeder die garant stond voor lezen en schrijven, de voorbereiding en organisatie van het massale turnfeest, bord, krijt, prenten, natuurwandelingen en stencils: eveneens heerlijk.

Schooltelevisie

En toen was er een nieuwe techniek: de schooltelevisie. Nochtans heeft de hele technologische evolutie van de 20ste eeuw amper impact gehad op hoe wij ons onderwijs organiseren. Het bankmodel dat we kennen uit het industriële tijdperk weerspiegelde de verticale autoriteit. Een dergelijk klaslokaal was een one-size-fits-all benadering gericht op de leerkracht. De richting van de pijl ging altijd van de leraar naar de leerling. Er werd geen  onderscheid gemaakt tussen leerlingen. Het was de taak van de leerkracht om gedenkwaardige lessen te maken en de taak van de leerling om ze te onthouden (ook al waren ze soms niet gedenkwaardig). De Vaderlijke meester was de bron van gezag en macht waar men naar gehoorzaamde uit eigen bestwil.

Zwijgen, luisteren en opdreunen

Onderdanige leerlingen in dit navolgingsmodel leerden wel bij, ondanks de illusie van controle door de leerkracht. Zwijgen, luisteren en opdreunen brachten eenheid in denken en opvoeding. Attitudes en vaardigheden waren gericht op leefhouding en wellevendheid. Wat niet correct geproduceerd werd, was fout.

Afgeplakte ramen

Het leerproces was hoofdzakelijk gericht op het verwerven van basis- en feitenkennis aangevuld met verschillende theoretische modellen. Het klaslokaal was daarom ook gebouwd om concentratie teweeg te brengen en naar een bord vooraan te kijken. De ramen werden afgeplakt zodat de buitenwereld niet voor afleiding zorgde. De lessen die in dit soort scholen plaats vonden, waren dus klassikaal en de leerstof was er verknipt en verpakt in pakketten, vakken en leerjaren. Klaar voor verwerking en consumptie. De wereld leek eenvoudig en voorspelbaar.

1992 – Een veranderende wereld

Probleemoplossend lesgeven

Eind 20ste eeuw werd ik als beginnende leerkracht van Sint-Laurens in Zelzate/Wachtebeke gedropt in het probleemoplossend lesgeven. Niet alleen voor de leerlingen, ook voor mezelf was het probleemoplossend lesgeven J. Het onderwijstijdperk begon te keren. Het besef groeide dat leren gebeurt waar er intrinsieke motivatie is. Leerkrachten laten leerlingen zelf nadenken vanuit casussen om er leerstof uit af te leiden.

De eerste computers

Het was worstelen met tijd en ruimte om overvolle leerplannen afgewerkt te krijgen. Bovendien werden de eerste computers de school binnen geloodst. Lesbankjes werden tegen elkaar geschoven zodat groepswerken of alternatieve werkvormen het daglicht konden zien. Het inzicht groeide dat leerlingen snel, efficiënt en goedkoop van elkaar konden leren. Teamvaardigheden zouden hen klaarstomen voor toekomstige jobs. Het leerproces werd uitgebreid met een bewuste aandacht voor vaardigheden en attitudes gericht op het oplossen van problemen of uitvoeren van een taak. Leren begrijpen en toepassen in nieuwe situaties was prioritair.

Klassieke huiswerken en lessen

Maar feitelijk kwam het al te vaak vaak neer op klassieke huiswerken en lessen: bordschrift met een  “draaien en praten”-methode. Was het een collectieve denkfout om de ingeslagen weg van voorbedacht onderwijs met leerplannen en handboeken, verder te zetten omdat men daar veel tijd, energie en middelen in geïnvesteerd had? De leerkracht schudde nog wel de kaarten, en de pijl? Die was nog niet van richting veranderd.

Hoekenwerk

Het klaslokaal veranderde evenmin. In het beste geval werd het door een creatieve leerkracht onderverdeeld in een aantal zones voor hoekenwerk of (begeleid) zelfstandig (groeps-)werk. Een opsplitsing in min of meer homogene niveaugroepen maakte dat we leerlingen groepsgewijs konden instrueren. Lastige klasdifferentiatie was minder nodig en werd opgevangen met zorguren of (extra) coördinatie. Toch kwamen hier en daar al eerste tekenen van erosie, want de wereld was aan het veranderen. Democratisering van het onderwijs zorgde voor mondige burgers en tastte het “meester-weet-het-beter”-model meer en meer aan. De nood om anders te denken over ‘leren’ groeide en wetenschappelijk onderzoek over breinleren nam toe.

2009 – Een complexe en onvoorspelbare wereld

Het internet

Met directie- en bestuurservaring op zak is de 21ste eeuw al een tijdje op dreef. De wereld rondom ons is niet meer dezelfde. Stabiliteit maakt plaats voor verandering en onzekerheid. Het wordt tijd om de pijl helemaal van richting te veranderen en scholen slimmer (en warmer) te organiseren. Het internet zet het leren op zijn kop omdat de kennis en informatie sneller stromen. De wereld organiseert zich complexer in een netwerk. Daar is het leren niet meer gebonden aan personen of tijd. Het betekent dat leren iets creatief wordt dat ook kan vertrekken vanuit de leerling. Zowel richting medeleerlingen om elkaar te helpen als richting leerkracht. In zo’n type klaslokaal zijn de leerlingen (mede-)eigenaar van het leerproces en sturen ze het leren in de richting die voor hen van belang is. Het ontwerp moet dus niet meer gericht zijn om een bord vooraan te kijken. Er staan nu menselijke en digitale bronnen om van te leren. Kennis, vaardigheden en attitudes verzamelen zich in competentieleren. Interactie tussen elkaar en met de buitenwereld worden belangrijker. Muren slopen en deuren opengooien!

Netwerk

Het leren gaat verder overstijgt de klasmuren omdat ze altijd en overal met elkaar kunnen verbonden zijn. Achteroverleunen en luisteren maakt plaats om zelf te sturen en te handelen. De leerling is niet meer de consument van de leerkrachtproducent. De klassieke loyaliteit vermindert en kantelt naar een meer horizontale autoriteit. Identiteit wordt een zoektocht waar de uitwisseling van informatie en leren gebeurt in een netwerk van gelijkgezinden. Leerruimtes in de 21ste eeuw moedigen die interactie tussen mensen en dingen aan. Het status quo beweegt, want het besef groeit dat de toekomst (radicaal) anders zal zijn.

Creatief leren

Het nieuwe leren is het zoeken naar antwoorden om leerlingen voor te bereiden op die complexe onzekere toekomst. Dat creatief leren veronderstelt dat fouten maken nodig is. Het is samen (met anderen) iets nieuws creëren om vanuit een open houding wendbaar bij te sturen. Het is verwerven én combineren van kennis. Vaardig-zijn in wat men aanpakt vanuit een correcte houding en rekening houdend met de context. Meer en meer zal creatief leren appelleren op het ontwikkelen van een eigen identiteit. Het is zelf leren aan het stuur zitten van je eigen leven voor verdere  persoonlijke groei. Dé Kennis (met hoofdletter) is het resultaat van het verbinden van competenties, passie en talent met jezelf en je omgeving. Niet alleen wat en hoe je dan leert is belangrijk, maar ook waar je leert. Scholen zijn voor vele mensen een levenswisselaar. Aandacht voor een prikkelende fysieke ruimte om te leren moet meer op voorgrond komen. Waar scholen vroeger statische plaatsen waren en niet ontworpen voor verandering, moet de nieuwe generatie scholen verandering incorporeren.

Hun school van de toekomst…

Standaard

Mijn schooltijd ligt al ver achter mij. Zo ver dat ik mezelf bijna niet meer herken op een oude klasfoto uit 1980 toen ik in het vijfde leerjaar zat bij meester De Pestele (als jij mij wel nog herkent, laat het dan zeker hieronder weten :)).  Toch zien veel klaslokalen en schoolgebouwen er vandaag nog altijd hetzelfde uit als toen en dat is niet altijd naar de zin van de leerlingen zelf. Als jurylid van diverse innovatieve onderwijsprojecten (Koning Boudewijnstichting, radiozender MNM,…) heb ik genoten van de vele presentaties, projecten en discussies van leerlingen. Nadien borrelde het idee om enkele van hun suggesties te bundelen en er mijn licht op te werpen. Ziedaar: hún school van de toekomst in 8 ideeën!

 

1.Stilte- en rustplekken
Jongeren klagen vandaag over de toestand van vele schoolgebouwen, privacy en hygiëne van sanitaire ruimtes. Ze willen méér aandacht voor de leefsituatie. Ze beschrijven de behoefte aan stilte- en rustplekken ter compensatie van de toenemende drukte, lawaai en overprikkeling van onze samenleving. Daar ben ik het mee eens. In de loop der jaren is het organiseren van ons onderwijs nauwelijks veranderd. De plaats waar dat leren gebeurt, is mee bepalend voor het leren zelf en de leerprestaties van de leerling. De school van de toekomst is een school met een motiverende leeromgeving zonder hokjes. Aan de slag dus.

2. Een warm nest
Onderwijs moet aansluiten bij de leef- en werkwereld en waar leerlingen zich kunnen thuis voelen. Leerlingen willen er een warm nest ervaren. Dat snap ik. De school maakt immers deel uit van een netwerk van betrokkenen rondom de leerling. Zij krijgt gestalte door een grote betrokkenheid van en door ouders en kenmerkt zich door een hoge participatie van verschillende stakeholders. De school van de toekomst is dus een brede coöperatieve school in een netwerk van organisaties uit de regio. Ze gedraagt zich als een soort coöperatieve. Dat betekent ook dat we het onderwijs organiseren met zo weinig mogelijk breuklijnen in het primaire proces van 0 tot 18 jaar en verder. Voor hen is de school dan niet enkel een plaats waar er kennisoverdracht gebeurt, maar ook een oefenplaats en ruimte om te leren, talenten te ontwikkelen en hen voor te bereiden op de toekomstige samenleving.

3. Beleven
Jongeren willen meer buiten de schoolmuren les krijgen en zien wat er te beleven is in de reële wereld. De school van de toekomst presenteert zich volgens hen als een open leerpark met meerdere bedrijven die co-creëren. Door een verregaande samenwerking tussen scholen en bedrijven kan de leerplek ook samenvallen met de werkplek. Vragen die ik mij stel: Wat indien bepaalde studierichtingen op de werkplek zelf worden georganiseerd door personeelsleden van de school? Waarom zou verzorgingsrichtingen niet in ziekenhuizen of woonzorgcentra kunnen georganiseerd worden?

4. Projectwerk en ondernemen
De school van de toekomst vertrekt van fenomenen en projecten. In tal van presentaties van leerlingen blijkt dat ze ijveren voor meer levensecht en praktijkgericht onderwijs waarbij klassieke vakken minder plaats innemen en meer vakoverstijgend aan projecten kan gewerkt worden. Leren samenwerken aan complexe problemen zal immers een belangrijke vaardigheid zijn waar onze leerlingen op voorbereid moeten worden. Co-creatie met alle  betrokkenen van het leerpark biedt ruimte voor ervaringsgericht werkplekleren en laat veel ruimte voor experiment. Zij willen ondernemend en onderzoekend aan de slag kunnen gaan. En daarbij vooral nuttige dingen leren om hun plan te kunnen trekken in de echte wereld.  Kan de school dan bijvoorbeeld in de voormiddag theoretische leerinhouden aanbieden en in de namiddag begeleiding voorzien voor het runnen van een bedrijfje? Wat als elke leerling zijn eigen start-up zou oprichten onder begeleiding van de leerkrachten?

5. Aandacht voor relaties
De school van de toekomst organiseert eerder duurzame relaties. Een school met een hoog welbevinden is een school waar er voor elkander zorg gedragen wordt en goede relaties worden gelegd. Met aandacht voor preventie, spijbelen, pesten, samenleven, diversiteit,… Burnout of depressies zijn vaak het gevolg van slechte en/of gespannen relaties, zowel op de werkvloer als bij jongeren. Geen prestaties zonder relaties. Geen relaties zonder vertrouwen, geen vertrouwen zonder respect.

6. Weg met de schotten
Jongeren zien meer heil in combinatiemogelijkheden tussen verschillende onderwijsniveaus en willen bestaande breuklijnen weg. Weg met de schotten dus! (de tussenschotten, niet de inwoners van Schotland J) De school van de toekomst is voor hen een inclusieve school waar een grote diversiteit van leerlingen met elkaar in contact komt. Niet alleen leerlingen van buitengewoon en gewoon onderwijs, maar buitengewoon goed onderwijs voor iedereen.  Een diversiteit ongeacht afkomst, overtuiging, geslacht. Inclusief onderwijs gaat niet zozeer over de toegang tot de school of over draagkracht van leerkrachten.  Het is eerder leren omgaan met de verschillen. Waarom kan iemand uit wetenschappen-wiskunde (aso) geen leerinhouden of praktijk kiezen dat momenteel in opleidingen van technisch onderwijs wordt aangeboden?

7. Persoonlijk onderwijs
Jongeren willen zelf kunnen kiezen op basis van hun interesses en meer onderwijs op ‘hun’ maat. Ze zijn zich meer dan vroegere generaties bewust van het feit dat leren verloopt in netwerken. Leren is een zaak van anderen helpen. De school van de toekomst is daarom een wendbare school. Ze is eenvoudig georganiseerd en kent geen te complexe structuur en hiërarchie. Het is een plek waar veel vertrouwen heerst en waar leerkrachten onderling in team samenwerken met hoge mate van autonomie om zelf beslissingen te nemen. Het eigenaarschap ligt zo laag mogelijk in de organisatie. Het zijn scholen die de organisatie vorm geven vanuit een heldere en gedragen visie met open blik op de wereld. Ze kunnen zich gemakkelijk aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen, inzichten of noden van de maatschappij of de leerling. Het onderwijs is er persoonlijk georiënteerd, wat verschillend is van individueel onderwijs. Elke leerling kent zijn eigen persoonlijk leertraject waar hij eigenaarschap over heeft. Technologische hulpmiddelen kunnen dit ondersteunen waardoor de leerkracht meer tijd krijgt voor het organiseren van een betekenisvollere interactie. Bij de start van het traject en de intake ontstaat een persoonlijke ontwikkelingsplan en portfolio om het traject te monitoren en feedback te bezorgen.

8. Onderwijs zonder openingsuren
Leerlingen willen zelf kunnen beslissen en keuzes maken. Ze vinden ook dat de huidige tijdsindeling niet meer goed matcht. De huidige vaste uurregeling zijn eerder een rem op hun ontwikkeling en motivatie en creativiteit. Waarom moeten alle leerlingen gelijktijdig op school starten en aan hetzelfde tempo leren? Leerlingen willen voorbereid worden om zelfstandig te kunnen zijn en daarbij leren en werken binnen en buiten de schoolmuren- en –uren. De school van de toekomst is dan ook een flexibele school. Daar werken ze met een hoge flexibiliteit zonder vaste lesroosters in projecten of modules om zelf hun opleidingspakket te kunnen samenstellen. Misschien heeft de school van de toekomst geen vaste openingsuren meer… En kan de lange zomervakantie niet worden ingeruild voor een soort glijdende vakantieperiodes in de loop van het schooljaar?

Kortom, de school van de toekomst is voor jongeren een ontmoetingsplek en een goestingsplek voor iedereen. Een ontmoetingsplek voor leren, voor leven, voor werken, voor sporten, voor relaties en voor ontmoeting,… En een goestingsplek voor zin in leren, zin in leven, zin in werken, zin in bewegen, zin in ont-moeten, … Het is een plek der moeite dat betekenis geeft aan het leren, leven en werken van jongeren. Welke vernieuwende ideeën leven er bij de leerlingen van jouw school? Of bij je kinderen die elke dag met een zware boekentas thuiskomen? Post ze hieronder. Let’s talk about it.

Eigentijds Tegendraads Denken: hoe doe je dat?

Standaard

Ik voel dat er iets in de lucht hangt. Niet alleen fijn stof, maar ook stof tot nadenken. Veel mensen voelen aan dat de wereld in een razend tempo verandert. Wat vroeger zekerheid gaf, laat vandaag chaos achter. Robotica, cloudcomputing, artificiële intelligentie, 3D-printing, blockchaintechnologie, digitalisering, pedagogische inzichten,…  creëren mindshifts in leren, leidinggeven, organiseren en onderwijs. We zien nog onvoldoende welke impact dat alles zal hebben op de job van leerkracht en de organisatie van ons onderwijs. Scholen zullen zichzelf opnieuw moeten uitvinden om relevant te zijn. Hoe begin je er aan?

  1. Ontdek vaste patronen

Eens we gewoon zijn om op een bepaalde manier het onderwijs te organiseren, dan is het moeilijk om een school anders te zien.   Gewoontes zijn als ingesleten paden in onze hersenen waardoor ons denken steeds in diezelfde geul belandt. Dergelijk paradigma’s bepalen ons gedrag en hebben ervoor gezorgd dat het allemaal sneller gaat en met minder fouten. We stellen ons ook geen vragen (meer) bij de huidige organisatie. De voordelen zijn gekend en eventuele nadelen worden algemeen aanvaard.

Maatschappij of school? Elke organisatie is een systeem! Zoek dus eerst en vooral naar alle factoren die samenhangen en continu impact op elkaar hebben. Probeer het systeem te begrijpen door de onderlinge relaties aan te voelen. Een organogram geeft je inzicht in de structuur van de school en in de formele relaties tussen mensen, leiding en organisatie. Belangrijker om het systeem te zien, is te kijken naar de onderbuik. Wie ontmoet wie op vlak van vakkennis, wie gaat bij wie uitleg vragen, wie deelt nieuwe ideeën met wie, wie krijgt energie van wie, … Dat soort informele organogrammen geeft vaak duidelijker aan waarom een verandering wel of niet plaatsvindt. Als leidinggevende zoek je de juiste factor en actor om het systeem te laten evolueren naar een nieuw evenwicht.

  1. Vorm een (intersectoraal) netwerk en wees nieuwsgierig

Klassiek innoveren is dood. Met eigen mensen uit de eigen school innoveren, is niet zo gemakkelijk omdat we de school organiseren zoals we die gewoon zijn. Machtige instituten of scholen met lange staat van dienst zien niet altijd de noodzaak en zijn dikwijls log georganiseerd. Interessante innovaties in onderwijs komen van buitenaf door netwerking met verschillende sectoren zoals werk, welzijn, industrie,… De kunst bestaat erin om met je school een netwerk uit te bouwen en nieuwsgierig te zijn in de ‘andere’. Niet wat je kent is belangrijk, maar vooral wie je kent.

  1. Overdrijf tegendraads en denk circulair

Het vastgeroeste pad met andere ogen bekijken is de-automatiseren van routine. Nieuwe ideeën komen niet zomaar uit de lucht vallen. Ideeënsex ontstaat daar waar meerdere ideeën elkaar ontmoeten. Soms moet een idee ook verder rijpen en afgetoetst worden. Beelden, ideeën en woorden uit het verleden, heden en toekomst vormen een nieuw idee. Lees dus de tekenen des tijds, laat de geest waaien en afdwalen van het ‘normale’ om te dromen. Laat daarbij extreme gedachten toe die op het eerste gezicht niet denkbaar of haalbaar zijn. Overdrijf en ga op zoek naar het tegenovergestelde om de situatie te kunnen omkeren. Eigentijds tegendraads denken is tegen de stroom in gaan. Kunnen we bv. een school bouwen zonder klaslokalen en gangen?

Het klassiek denken is rationeel en verloopt meestal in oorzaak-gevolg relaties. Netwerkdenken bekijkt het schoolsysteem als geheel. Welke  ingrepen in het systeem hebben een positieve impact en creëren goesting. Je voelt aan wanneer medewerkers niet meer in hun flow zitten om voluit te gaan. Directeurs creëren de juiste context en beïnvloeden mensen op een manier die niet botst met het vertrouwen in het netwerk. En dus kan je maar beter inspanningen leveren om te begrijpen hoe mensen denken en handelen in de plaats van instructies te geven.

  1. Doorbreek de routine en ga op expeditie

Nieuwe denksporen in onze hersenen aanmaken is een expeditietocht. Vergelijk het met het zoeken van een weg doorheen woestenij van struikgewas. De eerste die zich een weg baant naar het bos, creëert een nieuw pad doorheen de woeste natuur en kiest al zoekend en trappend zijn weg. Naarmate meer en meer mensen diezelfde weg bewandelen, ontstaat een echt (wandel-)pad dat gemakkelijker gevolgd wordt. Hoe meer op diezelfde manier wordt gedacht en gehandeld, hoe minder weerstand.

  1. Zoek met een vliegwielteam alternatieven voor het onhaalbare

Eens je een nieuw idee hebt geformuleerd als antwoord op een vastgeroest patroon, zoek je aansluiting bij gelijkgezinde collega’s. Maak een pioniersgroep, steek het vuur aan bij anderen en ga aan de slag. Wat ogenschijnlijk onmogelijk leek, is in kleinere haalbare stappen misschien wel mogelijk. Het zorgt voor dynamiek op school en nodigt anderen uit om mee na te denken over noodzakelijke veranderingen. Nieuwe wegen bewandelen, betekent dan ook nieuwe dingen doen. Tal van leerkrachten experimenteren met laptoplessen, projectwerking, doorbreken klassamenzettingen, andere evaluatievormen en rapporteringstools, deliberaties per graad, leren op afstand, eigen digitale cursus en leerpaden, …

  1. Maak fouten om te leren

Fouten zijn inherent aan complexe systemen. In lineair denken betekent een fout dat er niet exact geantwoord, gereproduceerd of gehandeld werd. Circulair redeneren is een vorm van leren. En leren is het creëren van iets nieuws dat ontstaat door willen, proberen, bijsturen,… Fouten worden in die optiek beter beloond dan afgestraft. Het zijn veeleer ontwikkelingskansen die moeten gestimuleerd worden in de plaats van de angst om fouten te maken.

Je zou zweren dat tegendraads denken een soort kunstzinnige creativiteit of speciaal talent veronderstelt. Maar eigenlijk is dat niet waar. Het vermogen om tegendraads te zijn, zit in iedereen ingebakken maar vaak verstopt achter bureaucratische (inspectie, bestuur, pedagogische begeleiding …) of sociale druk (team, vakgroep,…). Persoonlijk leiderschap is belangrijk omdat het begint bij onszelf. Geen plan bedenken en uitrollen, maar mensenwerk verrichten.  Je daagt jezelf uit anders te denken door de grenzen van het systeem  op te zoeken en misschien wel out-of-the-system een alternatief te vinden. Een alternatief dat past binnen de gedragen visie van de school. Daarmee breng je de realisatie van de visie een stukje dichterbij.

 

Heb je in jouw school al tegendraadse ideeën gevonden die je met ons wilt delen? Reageer hieronder of deel deze blog aan de hand van de deelknoppen. Het is een begin.

Hoe ik ‘still’ val op het werk

Standaard

Ik zit met 2 vragen. Welke waarde voeg ik toe aan mijn organisatie? En wanneer doe ik iets wat er écht toe doet? Het exacte antwoord vinden, is minder belangrijk dan mezelf de vraag stellen. Maar het probleem is vaak dat ik geen tijd en ruimte vind doorheen mijn drukke dagen om mezelf die vraag te stellen.

Onlangs deed een collega met mij een interview in een tentje voor Still, het nieuwe, hele mooie magazine van de Broeders van Liefde dat gisteren voor het eerst verscheen en zoekt naar verstilling, verbinding en engagement. Ze vroeg me of er tijd en ruimte is op mijn werk om ‘still’ te vallen en over die dingen na te denken. Je geloof het nooit, maar het werd even… still. Ik aarzelde. Dan antwoordde ik haar het volgende: “Af en toe houden we hier een bezinning in de kapel. De laatste herin­ner ik mij nog goed. Ik had het heel druk, mensen stelden mij vragen, ik pleegde nog een laatste telefoontje. Dan zat ik daar plots. Het was heel stil. Er gebeurde niets. Er was alleen een boekje met daarop: ‘dit is een stiltemoment, je mag vertrekken wanneer je wil’. Ik had het echt las­tig. Plots werd ik met mezelf geconfronteerd. Ik moest tijd maken voor mijn geest. Tijd maken om mijn verstand te laten waaien.”

Zo’n momenten zijn altijd weer een les voor mezelf. In alle drukte moeten er momenten zijn om ‘still’ te vallen. Momenten van reflectie, onthaasting en bezinning. Dat hoeft niet tijdens een yogales te gebeuren, het kan evengoed op het werk.

Hoe zit dat op jouw werkplek? Laat het hieronder even weten.

Wil je het nieuwe, prachtige magazine Still gratis ontvangen? Klik dan even hier.  

Wil je het hele interview met mij en Koen Oosterlinck lezen? Klik dan even hier. 

foto yves blog