Geen categorie

Wanneer de directeur uitvalt…

Standaard
Foto: Sander Buyck

Een schoolleider die na jaren trouwe dienst afscheid neemt. Of een directeur die onverwacht uitvalt wegens ziekte of te hoge werkdruk of stress… Een fusie die dichterbij komt. Of een team dat vastloopt in steeds dezelfde discussies. Of weerstand bij een verandering die de directeur persoonlijk raakt… Of een klacht die blijft hangen en energie wegneemt… Het zijn situaties die in onderwijs vaker voorkomen dan we soms willen toegeven. Toch lijken we er telkens opnieuw door verrast. Alsof we verwachten dat scholen stabiele systemen zijn waarin de leiding altijd beschikbaar blijft en veranderingen zich netjes laten plannen of voorspellen. De realiteit is anders. Opvallend genoeg gaat het gesprek in dergelijke situaties vrijwel onmiddellijk over vervanging. Wie neemt de functie over? Wie kan tijdelijk inspringen zodat middelen niet verloren gaan? Wie kan de operationele continuïteit garanderen totdat een nieuwe directeur gevonden is?

… valt er meer weg dan een functie

Dat zijn logische vragen. Misschien moeten we eerst stilstaan bij wat er precies gebeurt wanneer een directeur wegvalt. Directiewissels zijn vaak scharniermomenten én tegelijk risicomomenten. Want hoewel het op het eerste gezicht lijkt alsof er gewoon een stoel leeg komt te staan, is er vaak meer aan de hand. Wat verdwijnt is immers niet alleen een functie een bevoegdheid of een takenpakket. Vaak valt ook een belangrijk verbindingspunt weg in het systeem van de school. Iemand die richting geeft, prioriteiten bewaakt, spanningen opvangt, betekenis verleent aan veranderingen en dagelijks honderden kleine beslissingen neemt die ervoor zorgen dat de school in beweging blijft. Er ontstaat druk om chaos te vermijden en onzekerheid snel te beantwoorden.

In de eerste weken lijkt dat meestal nog mee te vallen. Teams zijn veerkrachtig. Leerkrachten nemen verantwoordelijkheid op. Coördinatoren springen bij. Besturen proberen ondersteuning te bieden. De school draait verder op routine, betrokkenheid en professionele goodwill.

Maar net daarin schuilt een paradox. Omdat scholen in eerste instantie zo veerkrachtig reageren, onderschatten we vaak hoe groot de impact van leiderschapsafwezigheid op langere termijn kan worden. Gewoonte houdt een organisatie een tijdlang overeind. Alleen creëert gewoonte geen nieuwe richting. Ze lost geen conflicten op. Ze neemt geen moeilijke beslissingen. Ze begeleidt geen veranderingen. Na verloop van tijd beginnen de eerste signalen zichtbaar te worden. Het overzicht wordt troebel. Beslissingen blijven (te lang) liggen. Overlegmomenten duren langer. Medewerkers beginnen zelf (in alle richtingen) prioriteiten te bepalen. Externe partners ontvangen verschillende antwoorden. Het bestuur wordt steeds vaker aangesproken voor operationele kwesties en wordt meegezogen in de dagelijkse werking. En langzaam ontstaat er een gevoel van onzekerheid dat moeilijk te benoemen is, maar wel degelijk aanwezig blijkt te zijn.

Personeelsprobleem is een systeemvraagstuk

Wat mij daarbij fascineert, is dat dergelijke situaties meestal worden benaderd als een personeelsprobleem. Er is een directeur weggevallen, dus moeten we iemand zoeken die die plaats opnieuw kan invullen. Liefst zo snel mogelijk. Daarmee reduceren we het vraagstuk echter tot een individueel probleem, terwijl het vaak een systeemvraagstuk is.

Ik ben steeds meer gaan geloven dat de afwezigheid van een leider niet zozeer problemen veroorzaakt, maar bestaande patronen zichtbaar maakt. Soms vraagt het wat tijd. Een leiderschapsvacuüm legt bloot hoe afhankelijk de school geworden is van bepaalde personen, routines of informele afspraken. Een tijdje zonder directeur geeft de school ruimte, waardoor vaak nieuwe personen of situaties op de voorgrond treden. Ook uit onverwachte hoek.

Soms wordt duidelijk dat cruciale kennis (te veel) bij één persoon zit. Soms blijkt dat de rollen onvoldoende helder zijn afgebakend. Dat niet duidelijk is wie wat beslist. Soms worden sluimerende spanningen zichtbaar die jarenlang onder de waterlijn bleven. En soms wordt pijnlijk duidelijk hoe weinig gedeeld leiderschap er eigenlijk aanwezig is.

De vraag is dan niet langer hoe snel we een nieuwe directeur vinden om de continuïteit te garanderen. De vraag wordt eerder wat deze situatie ons vertelt over de manier waarop de school georganiseerd is.

Wanneer leiderschap onvoldoende ruimte en expertise heeft om uitzonderlijke situaties aan te pakken, kan een tijdelijke leider of teamleiderschap het verschil maken tussen overleven of door-ontwikkelen. Scholen in een transformatietraject hebben soms behoefte aan iemand die verschillende perspectieven kan binnenbrengen en aan leiders die tijdelijke onzekerheid kunnen dragen. Niet omdat ‘onze directeur’ het niet goed doet, maar omdat bepaalde uitdagingen, problemen en tijdstippen, een andere vorm van leiderschap vragen.

    A. Tijdelijk leiderschap als gemiste kans

    In veel sectoren is tijdelijk leiderschap als interim ondertussen een ingeburgerd fenomeen. Organisaties schakelen tijdelijke leiders in wanneer specifieke expertise nodig is, wanneer een transitie moet worden begeleid of wanneer een crisis om een andere aanpak vraagt dan de reguliere werking kan bieden. Ook bij fusieprocessen, besparingsoperaties en trajecten rond kwaliteits- of organisatieontwikkeling. In onderwijs gebeurt dat veel minder of niet. Wanneer het al gebeurt, wordt het vaak beschouwd als een noodoplossing of een laatste redmiddel.

    Tijdelijk leiderschap is in de eerste plaats niet bedoeld om een afwezige directeur te vervangen, maar om scholen sterker uit een overgangsperiode te laten komen. Hij/zij kan een voorbereidende fase begeleiden zodat een toekomstige directeur niet in een crisis terechtkomt.

    Niet de stoel warm houden, maar de organisatie versterken

    Tijdelijke leiders nemen vaak een unieke positie in. Ze staan dicht genoeg bij de dagelijkse realiteit om te begrijpen wat er speelt, maar ver genoeg van de geschiedenis om patronen te kunnen benoemen die voor interne medewerkers vanzelfsprekend zijn geworden. Ze zijn niet gericht op positie, maar eerder op het bereiken van resultaat. Ze dragen niet de ballast van oude conflicten en beschikken niet over hetzelfde historische geheugen. Ze zijn geen onderdeel van bestaande kampen of gevoeligheden. Ze dagen gewoontes uit of durven moeilijkere vragen te stellen. Daardoor kunnen ze soms gesprekken voeren die voor interne actoren veel moeilijker zijn en bestaande patronen zichtbaar maken. Noodzakelijke veranderingen krijgen meer kans omdat de legitimiteit niet voortkomt uit een aantal dienstjaren, maar vanuit expertise en een resultaatgerichte opdracht. Dat betekent niet dat externe leiders betere leiders zijn. Wel dat ze in bepaalde situaties een ander soort perspectief binnenbrengen. En misschien is dat precies wat sommige scholen nodig hebben. Niet iemand die de stoel warm houdt totdat de volgende directeur arriveert, maar iemand die tijdelijk ruimte creëert om opnieuw naar de schoolorganisatie te kijken. Iemand die samen met het team onderzoekt welke spanningen werkelijk spelen. Welke processen stroef lopen. Welke verantwoordelijkheden onduidelijk zijn. Welke patronen de ontwikkeling van de school belemmeren.

    Wat probeert de school eigenlijk op te lossen?

    Dat sluit overigens mooi aan bij een meer systemische kijk op onderwijs. Directeurs die al een tijdje in hetzelfde zadel zitten, zoeken geëngageerd naar allerlei nieuwe oplossingen voor uitdagende problemen, die in wezen voortkomen uit fundamentele spanningen en eigen zijn aan het systeem waarin ze zelf meedraaien. Ze maken er zelf deel van uit. De werkelijke uitdaging ligt soms in het leren omgaan met complexiteit. Net daarin kan tijdelijk leiderschap een rol spelen. Niet door alle antwoorden aan te reiken, maar door de juiste vragen te helpen stellen. Wat proberen we hier eigenlijk op te lossen? Welke spanning proberen we voortdurend weg te organiseren? Welke verantwoordelijkheid hoort waar thuis? Wat moet veranderen en wat moeten we misschien leren verdragen?

    Tijdelijk leiderschap mag niet geromantiseerd worden. Het is geen wondermiddel. Niet elke school heeft een interimleider nodig. Niet elke uitdaging vraagt externe tussenkomst. Soms beschikt een school over voldoende intern leiderschap om een overgang zelf op te vangen. Tussen “alles zelf oplossen” en “zo snel mogelijk een nieuwe directeur aanstellen” ligt een brede tussenruimte die in onderwijs onvoldoende wordt verkend.

    B. Teamleiderschap

    Zeker in tijden waarin de context steeds complexer wordt. Een standaardaanpak werkt niet meer. Onderwijskwaliteit, slechte doorlichting, inclusie, lerarentekorten, stijgende verwachtingen, digitalisering, welzijnsvraagstukken en toenemende administratieve druk maken dat leidinggeven in het onderwijs fundamenteel veranderd is. Niet elke overgang vraagt daarom dezelfde vorm van leiderschap. Soms heeft een school tijdelijk nood aan iemand met expertise in verandering. Soms aan iemand die vertrouwen herstelt. Soms aan iemand die een team opnieuw rond een gemeenschappelijk verhaal kan verzamelen…

    Misschien moeten we daarom af van het idee dat leiderschap noodzakelijk verbonden is aan één vaste functie of één permanente persoon. Bij Evara zijn we in 2 verschillende regio’s – bij wijze van pilootproject – afgestapt van het model ‘één school, één directeur’. De directeurs van de aparte scholen vormen samen één directieteam over scholen heen om een aantal scholen samen (als team) te begeleiden en aan te sturen. Het directieteam maakt een teamcharter om – vanuit een afgesproken visie – de verschillende rollen in het team te verduidelijken, afspraken te maken over doelen en verwachtingen, spelregels en het organiseren van professionele relaties. Ze doen dit samen in gedeeld leiderschap en organiseren ook de scholen met meer verantwoordelijkheid voor de leerkracht als professional. Secundaire processen zoals personeel en boekhouding zijn op een hoger niveau geregeld, waardoor de meer operationele (pedagogische) directeurs ontlast zijn. Dat betekent niet dat de rol van de directeur minder belangrijk wordt. Integendeel. Het betekent wel dat we durven erkennen dat sommige situaties vragen om een andere invulling en benadering van leiderschap dan degene die (vroeger) in normale omstandigheden volstond.

    Teamleiderschap is een opportuniteit om het werk van verschillende scholen samen te brengen en te herverdelen voor een beter werking en betere resultaten. Het levert een grotere schaal zonder te fuseren en biedt kansen om meer autonomie te verlenen aan teams van leerkrachten die verantwoordelijkheid opnemen voor het realiseren van de kernopdracht bij leerlingen. Samenwerken over scholen heen is een manier om een strategische intentie te realiseren en bv. onderwijskwaliteit en professionaliteit te verhogen. Daarbij moet het leidinggevende team als een eenheid naar buiten komen, moed en durf tonen, maar ook rust en veiligheid. Ze zijn daarbij een voorbeeld en rolmodel voor leerkrachten die ook steeds meer moeten samenwerken in teams.

    Misschien spreken we over het verkeerde probleem

    Tijdelijk leiderschap wordt in onderwijs té vaak geassocieerd met crisis of iets dat misloopt, terwijl het in vele sectoren een strategische keuze is om wendbaar te zijn in leiderschap. Net zoals het organiseren van directieteams over scholen heen geen vanzelfsprekend traject is. Het past allicht niet in het traditionele beeld van hoe een school er uit ziet.

    Ik vermoed dat het slechts een kwestie van tijd is, want de uitdagingen waarmee scholen geconfronteerd worden vragen steeds meer samenwerking, tijdelijke expertise en het delen van expertise, begeleiding en leiderschapsrollen. Niet als noodingreep of besparing, maar vanuit visie, moed, durf en schaalgrootte om een directieteam te installeren over meerdere (naburige) scholen heen. Het is op grote schaal leren denken. Niet zozeer omwille van efficiëntie-overwegingen streven naar mastodonten. Integendeel. Maar om op grote schaal, kleinschaligheid te kunnen organiseren dat binnen budgettaire en planetaire overwegingen optimaal is in sturing naar meer kwaliteit en professionaliteit.

    Schoolleiderschap heeft een directe invloed op onderwijskwaliteit. Niet omdat directeurs zelf lesgeven, maar omdat ze een structuur bouwen om professionele samenwerking te organiseren. Wanneer een directeur uitvalt, richten we onze aandacht bijna automatisch op de lege stoel en op het snel vinden van een vervanger. Terwijl het een opportuniteit is om te kijken naar de schoolorganisatie als geheel en welke kansen hierin liggen.  Over de afhankelijkheden die ongemerkt zijn gegroeid. Over de spanningen die al langer aanwezig waren, maar pas zichtbaar worden wanneer de vanzelfsprekendheid van het dagelijkse leiderschap wegvalt. We moeten niet té snel een lege stoel opvullen, maar voorwaarden creëren om de school sterker te maken. Zeker in een complexe context die voortdurend in beweging is en vele uitdagingen kent. Dat lijkt mij een piste die het onderwijs minstens verder zou mogen verkennen. Dat vraagt wellicht ook een andere kijk op leiderschap zelf. Minder als een functie die door één persoon wordt ingevuld en meer als een capaciteit die een schoolorganisatie op verschillende momenten op verschillende manieren nodig heeft. Misschien is het een uitnodiging om opnieuw te kijken naar hoe we onze scholen organiseren, hoe we leiderschap vormgeven en hoe we ervoor zorgen dat een organisatie niet afhankelijk wordt van één persoon, hoe sterk die ook is.

    Van verkokerde naar verknoopte samenwerking

    Standaard

    De vraagstukken waar scholen vandaag mee worstelen, geraken binnen het huidige systeem niet meer opgelost. Scholen worden geconfronteerd met steeds meer complexe zorgproblematieken bij leerlingen en ervaren een toename van agressie en grensoverschrijdend gedrag. Leerkrachten, zorgbegeleiders en directies zitten met de handen in het haar, want ook CLB-medewerkers en leerondersteuners lopen achter de feiten aan.
    Rond het schoolgebeuren bevindt zich een groeiend aantal instanties dat – elk vanuit een eigen invalshoek – met schitterende bedoelingen aan de slag gaat. Toch blijft de kraan open, terwijl leerkrachten (vaak alleen in de klas) dweilen. Dit maakt het steeds moeilijker om passend onderwijs te bieden. De wachtlijsten in de hulpverlening zijn volledig dichtgeslibd, vooral voor kinderen en jongeren met extreem moeilijk gedrag. Dat legt extra druk op scholen en leerkrachten. Leerkrachten en welzijnswerkers voelen zich steeds vaker machteloos in het stellen van grenzen en ervaren toenemende handelingsverlegenheid. De roep om meer ondersteuning klinkt luid en dringend. Warme Scholen[1] maakt hiervan een speerpunt.

    Toenemende diversiteit

    Leerlingen groeien vandaag op in een snel evoluerende en superdiverse maatschappij, gekenmerkt door voortdurende verandering, afleiding, onzekerheid, prestatiedruk en polarisatie. Veel leerlingen groeien op in een niet-stimulerende leeromgeving, in een context van kansarmoede (14% groeit op in armoede) of in sociaal isolement. Vaak kunnen ze slechts terugvallen op een klein netwerk (10% heeft geen vrienden).
    Daarnaast geeft 25% aan ooit gepest te zijn en voelt ongeveer 20% zich niet goed in zijn vel. Toenemende vormen van neurodiversiteit zorgen voor unieke persoonlijkheden die niet altijd passen binnen het schoolse systeem. Dit leidt vaak tot een lage zelfredzaamheid of verhoogde mentale kwetsbaarheid. Minder dan 40% van de leerlingen is volgens de OESO gemotiveerd op school.

    Onderwijs zou houvast moeten bieden, maar daarin wordt niet altijd voldaan. Vaak primeert selectie en disciplinering, met opgelegde regels en deadlines. Gehoorzaamheid wordt afgedwongen, maar intrinsieke motivatie blijft uit. De ongekwalificeerde uitstroom neemt toe: jaarlijks verlaat ongeveer 12% van de jongeren het leerplichtonderwijs zonder diploma. Zij worden overlevers.

    Aangezien naar schatting 75% van de psychische problemen ontstaat vóór de leeftijd van 24 jaar, betekent dit ook voor de samenleving een zware financiële en menselijke kost. Nochtans kan zuurstof hoop creëren. Door in te zetten op de psychologische basisbehoeften – autonomie, verbondenheid, competentie en zingeving – worden jongeren meer betrokken bij hun eigen toekomst en kunnen ze de regie in handen nemen.

    Toenemende complexiteit

    Zonder te vervallen in extremen, is bovenstaande een treffend voorbeeld van de toenemende complexiteit in het onderwijs. Het is goed dat scholen inzetten op kennisrijk curriculum en leerlingen de nodige vaardigheden en attitudes bijbrengen. De toename van de kennis door wetenschappelijk onderzoek maakt het echter steeds uitdagender om deze kennis toegankelijk en betekenisvol over te brengen.

    Het inzetten van educatieve technologie kan hierbij ondersteunend zijn: zowel ter ontlasting van leerkrachten als om meer maatwerk te bieden via gepersonaliseerde leertrajecten die inspelen op individuele onderwijsbehoeften. Tegelijk voelen leerkrachten de druk toenemen. Lesgeven is een uitdagende opdracht geworden.

    Wanneer daarbovenop ook complexe zorgvragen, agressie en grensoverschrijdend gedrag optreden, ontstaat een uiterst complexe cocktail die leerkrachten alleen niet meer kunnen managen. De kelk is tot op de bodem geledigd. Schoolorganisaties zijn vastgelopen in verkokerde structuren. Het gelijktijdige optreden van zoveel uitdagingen vraagt niet alleen meer inspanningen, maar ook meer afstemming over beleidsdomeinen en sectoren heen. Leerkrachten, begeleiders, ondersteuners en therapeuten moeten steeds nauwer samenwerken om passende ondersteuning te bieden op school. Zij botsen ook op de grenzen van hun expertise, en zelfs hun kernopdracht.

    Verkokering

    Meestal vinden intensieve trajecten buiten de school plaats. Therapeutische behandelingen door logopedisten, psychologen, ziekenhuisscholen, studiecentra, psychiaters, welzijnswerkers… verlopen vaak via individuele trajecten. Die hebben gelukkig een positieve impact op de jongere zelf, maar beïnvloeden ook de school en haar zorgbeleid.

    Omdat jongeren zich doorgaans op school bevinden, is daar de vind- en ontmoetingsplaats, maar niet noodzakelijk de ‘oplossingsplaats’. Welzijnswerk via MPI’s, jeugdconsulenten, NAFT-trajecten, geestelijk gezondheidscentra, CLB, psychiaters en psychologen, politiediensten, jeugdrechters… allen gaan op zoek naar oplossingen voor deze uitdaging. En doen hun uiterste best. Maar geen enkele van deze gewaardeerde instanties kan op zijn eentje zorgen voor een effectieve passende oplossing. Hier geldt niet het principe dat “als elk voor eigen deur veegt, de hele straat proper is”. Vanuit een klassieke reflex associëren we bepaalde problemen met een aparte sector. Zo is het de sector onderwijs, welzijn, of justitie die met een oplossing moet komen. Elke sector functioneert vanuit zijn eigen silo met afzonderlijke procedures, doelstellingen, beleidsaanbevelingen, expertise en verantwoordelijkheden. Maar dit belemmert een effectieve (en integrale) aanpak. Wie neemt eigenlijk die globale eindverantwoordelijkheid?

    Verknoping

    Waar ontmoeten deze actoren elkaar? Wat is hun gemeenschappelijk doel en resultaat? Willen we vermijden dat talent verloren gaat, dan is samenwerking over sectorgrenzen heen noodzakelijk. Het is een paradigmashift van een verkokerde naar een verknoopte samenwerking waarbij actoren als ecosysteem (re-)ageren rond die jongeren/leerlingen.

    Complexe problemen, vragen een geïntegreerde benadering. Een verknoopte samenwerking vertrekt vanuit gedeelde ambities, verantwoordelijkheden en middelen. Samen weten ze meer en leren ze ook meer van elkaar. Wanneer elk apart naar de problematiek kijkt, ziet het vanuit beperkte bril en eigen expertise. Wie dus enkel een hamer in zijn gereedschapskist heeft (en gebruikt), ziet overal nagels om op te kloppen. Het was lange tijd het credo om alles in onderwijs zelf te willen aanpakken, maar door de toegenomen complexiteit in onze voca-wereld, gaat men zich meer op het eigen kernproces richten en voor aanpalende of ondersteunende processen een beroep doen op partners. Zo geven we pakketjes door aan de andere…

    De manier waarop scholen georganiseerd zijn, maakt samenwerking met externe partners niet eenvoudig. Er ontstaat druk om te zoeken naar andere organisatievormen om dat meer te faciliteren. Hierdoor kantelt het organisatiemodel van een hiërarchische spinorganisatie naar een netwerkgerichte zeesterorganisatie met meer autonome teams en gedeeld leiderschap. Scholen vormen teams die verantwoordelijkheid nemen voor de kernopdracht over de vakken en leerjaren heen, terwijl ze tegelijkertijd participeren als een zelfstandige entiteit in een scholengemeenschap of ander netwerk. Het is enerzijds op grote schaal, kleinschaligheid organiseren en anderzijds iets op niveau van het netwerk organiseren dat geen enkele school alleen voor elkaar krijgt. Het is een grote uitdaging om daarin andere partners te betrekken. Netwerkorganisaties vormen daarbij een goed alternatief voor klassiek bureaucratische spinorganisaties die – met veel goede wil – blijven proberen om met de bestaande organisatievorm de uiterst complexe – ‘wicked’ – uitdagingen aan te pakken. Dit is een ijzeren wet in organisatiekunde en systeemontwikkeling (law of requisite variety van Ashby). Complexe vragen vereisen geen eenvoudig antwoord maar genuanceerde antwoorden. De interne regelcapaciteit om een organisatiesysteem aan te sturen moet minstens even divers zijn als de omgeving.  Een grote diversiteit aan de instroomkant, zorgt voor een grote variëteit in aanpak om de uitstroom georganiseerd te krijgen. Maatwerk primeert daarbij boven standaardisering en uniformisering. Net daarom is een netwerkorganisatie zo geschikt om die partners te verbinden.

    Het is dus een kwestie van samenwerken om complexe uitdagingen aan te pakken. Niet vanuit één organisatie, maar vanuit een netwerk van relevante organisaties. Het is het creëren van een ruimere gereedschapskist met méér tools dan enkel ‘de hamer’. Het zijn organisaties die zich openstellen voor het samen zoeken naar oplossingen met anderen. In die zoektocht moeten we steeds afwegen wat je samen doet en wat je zelf bewaakt. Samenwerking is daarom nooit de gemakkelijkste weg en botst vaak op weerstand wanneer bevoegdheden worden gedeeld of afgegeven. Maar samenwerken is niet nieuw en bestaat al eeuwen. Sinds het ontstaan van de mensheid moesten mensen met elkaar samenwerken om grotere dieren te doden of samenwerken om een raket op de maan te doen landen. De vraag is alleen: hoe organiseren we die samenwerking? Welke vormen van samenwerking zijn er?

    Blijf de blog volgen en deel via de deelknoppen binnen je eigen netwerk.

    [1] De (afgeronde) geciteerde cijfers komen uit het magazine1 Warme Scholen. Cf. website http://www.warmescholen.net

    Red de onderwijsvrijheid: van rendement naar rendemens

    Standaard

     

    De vrijheid van onderwijs staat opnieuw ter discussie. Bij tegenvallende cijfers, discussies over de ‘maatschappelijke kosten’ en internationale ranglijsten wordt al snel naar scholen gekeken — en nog sneller naar hun vrijheid. Alsof die vrijheid plots de oorzaak zou zijn van alles wat fout loopt. Maar onderwijsvrijheid is geen luxe en geen foutje uit het verleden. Ze is grondwettelijk vastgelegd (art. 24) en geeft scholen de ruimte om zelf te bepalen hoe ze onderwijs organiseren, vanuit een eigen missie, visie en identiteit. Dat betekent niet dat leerlingen worden ‘afgericht’, maar dat onderwijs niet herleid wordt tot een kille puntenfabriek die punten en diploma’s aflevert.

    Onderwijs werkt alleen goed wanneer het genoeg ruimte krijgt. Zoals een motor die lucht nodig heeft om te draaien. Vrijheid betekent autonomie: niet zomaar doen waar je zin in hebt, maar wél de goesting behouden om verantwoordelijkheid op te nemen. Scholen en leerkrachten krijgen zo de kans om bewuste keuzes te maken: over wat ze leren, hoe ze dat doen en waarom. Dat kan bijvoorbeeld gaan over een schoolteam dat zelf beslist hoe het omgaat met evaluaties, of een leerkracht die zijn les aanpast omdat hij voelt dat zijn klas iets anders nodig heeft. Zulke keuzes vragen vertrouwen en ondersteuning. Critici zeggen dat dit tot kwaliteitsverlies leidt, maar in de praktijk zie je vaak het omgekeerde. Wanneer beslissingen dicht bij de klas worden genomen, voelen leerkrachten zich sterker en leren leerlingen beter.

    Moetivatie

    Die discussie speelt zich af in een wereld die voor jongeren steeds complexer en onzekerder wordt. Veel jongeren zitten met vragen over zichzelf, hun toekomst en de wereld rondom hen. Dat zorgt voor emotionele druk. Als je hoofd vol zit, is leren gewoon moeilijker: je breinfilter staat half dicht. Dan helpt het niet om de focus nog méér te leggen op kennis, toetsen en cijfers. Leren werkt pas echt wanneer er ook aandacht is voor de volledige mens: gevoelens, relaties, lichaam en zingeving horen daar allemaal bij. Toch dreigt net dat brede mensbeeld te verdwijnen uit het debat. Jongeren en leerkrachten hebben nood aan begeleiding die hen helpt om zich veilig, competent en gehoord te voelen. Dat vraagt niet minder, maar net meer investering in autonomie, vertrouwen en intrinsieke motivatie, in plaats van voortdurende druk en ‘moetivatie’.

    Meten is goed, verstikken niet

    Vrijheid betekent daarom niet dat alles zomaar kan. Vakmanschap, verantwoordelijkheid en kwaliteitszorg blijven belangrijk. Maar micromanagement — alles van bovenaf willen sturen — werkt vaak averechts. In crisistijden ontstaat snel een roep om strakkere regels: één leerplan, één centrale toets, één manier van lesgeven, één schoolmodel voor iedereen. Dat lijkt overzichtelijk, maar leidt zelden tot beter onderwijs. Wanneer alles draait rond controle en meten, wordt meten zweten. De Geest gaat dood, bezieling verdampt en onderwijs wordt iets zakelijks. Leerkrachten zijn dan vooral bezig met lijstjes afvinken, terwijl onderwijs net zou moeten gaan over inspireren, uitdagen en laten groeien.

    Verschil is een kracht

    Onderwijsvrijheid maakt het mogelijk om onderwijs af te stemmen op de realiteit. Een school in een grootstad staat voor andere uitdagingen dan een school op het platteland. Een klas met kwetsbare leerlingen vraagt een andere aanpak dan een sterk theoretische richting. Die verschillen erkennen is geen zwakte, maar een sterkte. Het gaat om het zoeken naar evenwicht tussen leer-rendement en ‘rendemens’. Scholen onderscheiden zich niet door wat ze doen, maar door hoe ze ambitieuze doelen bereiken. Dat lukt niet ondanks de ruimte die ze krijgen, maar net dankzij die ruimte. Wat je doet, vertrekt altijd vanuit de vraag waarom je het doet.

    Vrijheid als hefboom

    Onderwijsvrijheid draait dus om verantwoordelijkheid, zinvolle nieuwsgierigheid en het durven afwijken van de eenheidsworst wanneer dat beter is voor leerlingen. Voor Evara is investeren in vrijheid, vertrouwen en vakmanschap geen luxe, maar een noodzakelijke voorwaarde om het beste uit scholen en jongeren te halen. Geen beperking, maar versterking. Want vrijheid is niet het probleem — ze is een deel van de oplossing. En vooral: een kans die we als samenleving niet mogen laten liggen.

    ‘Regie houden’ met je R-bewijs

    Standaard


    Herinner je je de eerste keer dat je alleen de weg op ging met de auto? Trots als een gieter op dat behaalde rijbewijs. Maar de weg is er een vol gevaren, als je niet aandachtig rijdt.
    Lesgeven aan (grote) groepen kan voelen als een uitdagende autorit: je weet waar je naartoe wilt, maar onderweg kunnen onverwachte obstakels en afleidingen opduiken. Hobbels in de weg, files, wegenwerken, remmen voor een overweg… Hoe zorg je ervoor dat jij als leerkracht – aan het stuur van deze rit – samen met je leerlingen (als betrokken passagiers) veilig, soepel en zelfs aangenaam de eindbestemming bereikt?

    Naast de relatie zijn niet enkel kennis, orde en discipline van belang; ook de kwaliteit van een les biedt structuur en houvast. Effectief klasmanagement vormt de ruggengraat van succesvol onderwijs. Onderzoek toont aan dat een goed gestructureerde leeromgeving direct samenhangt met betere leerresultaten (Vernooy, K. 2022). Wanneer leraren hun klasmanagement op orde hebben, kunnen leerlingen zich beter concentreren, voelen ze zich veiliger, en neemt de effectieve leertijd toe (Korpershoek et al., 2016). Logisch, want in chaos kan niemand zich concentreren om te leren. Laat het geen taboe zijn om hierover in gesprek te gaan. Niet alleen voor startende leerkrachten, maar ook voor ervaren leraren.

    Het R-bewijs is natuurlijk geen (echt) rijbewijs, maar een praktische leidraad met tien heldere principes (en één extra), elk samengevat in een kernwoord dat begint met de letter R, zonder dat het geforceerd aanvoelt. Een helder kompas, net zoals de GPS. Eigenlijk elementen die we ooit geleerd hebben of intuïtief aanvoelen. Deze principes helpen je om controle en overzicht te houden, zonder dat je het menselijke aspect uit het oog verliest. Warme duidelijkheid biedt vaste structuur. De investeringen die je doet in je klasmanagement betalen zich direct terug in leerprestaties. Het nodigt uit tot experimenteren en reflecteren op zoek naar een eigen stijl. En ja, soms is een kleine ‘overtreding’ niet erg, zolang je einddoel maar helder blijft.

    Deze R-retoriek is bij elkaar geschreven op basis van tekstmateriaal en algemene inzichten. Hiermee wil ik mezelf helemaal niet meten met de didactische experten. Maar ik vond het wel leuk om rond de letter R enkele hoofdlijnen samen te vatten. Hier gaan we dan:

    1. Route: begin met een helder doel
    Een geslaagde les begint met een duidelijke richting (leerdoel) en inrichting (ordelijke klasorganisatie). Net zoals je voor een lange autorit het adres in de GPS intikt om de route uit te stippelen, bepaal je als leerkracht vooraf de leerdoelen, aanpak, structuur en belangrijke tussenstappen van je les.  Dit geeft niet alleen jou houvast, maar ook je leerlingen. Start de les met een helder en concreet doel, eventueel ondersteund door een lesschema op het bord of op een slide en verwijs er regelmatig naar tijdens de les. Zo raken de leerlingen de weg niet kwijt. Hou ze letterlijk in de flow van jouw les. Maak ook duidelijk welk gedrag je als leraar hierbij wilt zien om goed te kunnen werken (bv. handboeken meebrengen, opruimen…).
    Hattie’s onderzoek naar zichtbaar leren (2012) wijst uit dat teacher clarity – de helderheid waarmee een leerkracht doelen en verwachtingen communiceert – een van de sterkste voorspellers is van leersucces (effect size 0.75). Wanneer leerlingen precies weten wat ze moeten bereiken en waarom, neemt hun (intrinsieke) motivatie en betrokkenheid toe en haal je als leerkracht meer leerrendement.


    2. Regels: creëer voorspelbaarheid
    Samen goede afspraken maken, dat maakt de beste vrienden. Regels zijn nodig voor een goed klasmanagement. Regels zorgen voor duidelijkheid en veiligheid, zowel in het verkeer als in de klas. Ze geven grenzen weer en helpen storend gedrag te voorkomen of te verminderen. Uit onderzoek blijkt dat (subtiele) preventieve maatregelen, zoals het opstellen van duidelijke regels, veel effectiever zijn dan een reactieve aanpak. Net zoals je bij ziekte beter de oorzaak wegneemt, in plaats van symptomatisch te behandelen. Regels werken het beste wanneer ze beperkt in aantal (omdat ze toch niet allemaal even goed afdwingbaar zijn), positief geformuleerd, consistent én collegiaal toegepast worden. Door samen met leerlingen basisregels op te stellen en het belang ervan te bespreken, ontstaat duidelijkheid in de klas. Wie consequent is, zowel in de handhaving als bij het reageren op overtredingen, creëert een rustige sfeer. Wanneer leerlingen stilstaan bij de impact van afspraken op hun leerproces, groeit het besef van wat echt telt. Te veel of onduidelijke regels werken juist averechts; enkele duidelijke kernregels volstaan meestal, zeker als ze aansluiten bij het schoolbeleid en de cultuur.

    3. Respect: bouw aan een positieve cultuur
    Respect is de brandstof voor een veilige en productieve leeromgeving, en niet te verwarren met populariteit of conflictvermijding (of handelingsverlegenheid). Dit betekent zowel respect tonen voor leerlingen en anderen, maar ook voor materialen en de natuur. Het is een houding die zorgt voor een goed klimaat (in meerdere betekenissen) en een voorwaarde om aan goede relaties te bouwen. Respectvol zijn betekent soms ook grenzen stellen of moeilijke gesprekken aangaan. Het belang van respect binnen de klas kan nauwelijks onderschat worden. Een respectvolle sfeer groeit als je luistert naar wat leerlingen te zeggen hebben en hun mening waardeert. Door positief gedrag te benoemen en ruimte te geven voor fouten en vragen, ontstaat er vertrouwen en voelen leerlingen zich veilig. Zo maak je van respect niet alleen een afspraak, maar een vanzelfsprekende basishouding die het groepsgevoel versterkt en kansen biedt om samen te groeien.

    4. Relatie: geen prestatie zonder relatie, geen relatie zonder vertrouwen
    Wie zich gezien en gewaardeerd voelt, voelt vertrouwen en leert beter. Een sterke relatie tussen leerkracht en leerlingen heeft een directe invloed op motivatie en gedrag. Een goede relatie met leerlingen begint bij oprechte aandacht. Even begroeten, een kort praatje tijdens de pauze of samen iets doen waarmee je de leerling echt leert kennen. Kleine gebaren maken een verschil. Zo voelt iedereen zich gezien en ontstaat een fijne sfeer waarin leren vanzelfsprekender wordt. Warmte en duidelijkheid gaan daarbij hand in hand. Samen regels afspreken en deze als norm hanteren om grenzen aan te geven, zorgt voor houvast en structuur, welke onontbeerlijk is voor een goede relatie. En trap niet in de val om te veel ‘aardig gevonden te worden’. Niet de vriend van de leerling, wel vriendelijk en ondersteunend. Toon dat je hen graag mag en blijf in contact met hen, ook als het wat moeilijker gaat. Want goede relaties vragen regelmatig gepast onderhoud.

    5. Routine: zorgen voor voorspelbaarheid geeft structuur
    Goede chauffeurs hoeven niet telkens na te denken over elke handeling. Schakelen lijkt in het begin nog iets waar je bewust bekwaam in bent geworden, tot het onbewust ook lukt. Routines nemen werk uit handen. Met de zelfrijdende auto misschien zelfs het stuur… Muscle memory opbouwen, ook bij je leerlingen, helpt bij vlotte overgangen naar andere lessen, lokalen of vakken. Creëer afspraken om samen ‘de weg over te steken’ en waar accidenten (pesterijen) geen kans krijgen. Als bv. het uithalen van de laptop en het aanmelden steeds een zootje is, dan ben je de leerlingen kwijt. Of hoe je de les rustig begint, hoe leerlingen zich verplaatsen naar andere lokalen, wanneer het toets is of wanneer je overschakelt op groepswerk. Welke afspraken zijn er wanneer leerlingen geen materiaal bijhebben, of te laat komen, of storend zijn? Inzetten op snelle en efficiënte routines en die ook belonen, helpt. Zet vooral in op routines die een didactische meerwaarde opleveren. Leg ook uit ‘waarom’. Duidelijke routines verlagen ook de cognitieve belasting, zorgen voor voorspelbaarheid, verhogen de leertijd en zorgen voor rust, focus en vertrouwen. Oefen, oefen en herhaal. Het hoort eigenlijk bij de brede basiszorg dat je bepaalde procedures traint tijdens de les tot ze geautomatiseerd zijn. Maar overdrijf niet zodat er geen ruimte meer bestaat voor spontaniteit of flexibiliteit. Routines die je als team afspreekt, zijn effectiever. Eenmaal consequent toegepast, is de kans op conflicten kleiner. Iedereen weet waar ze aan toe zijn. Routines maken het mogelijk dat er bij overtredingen, subtiel kan worden ingegrepen zonder de les te onderbreken.

    6. Radar: wees alert op signalen
    Een goede chauffeur kijkt in de spiegels en anticipeert op onverwachte situaties. De radar van Hyacint Bouquet (in tv-serie Schone Schijn) stond misschien iets te scherp afgesteld 😉. In de klas betekent dit dat je het vermogen ontwikkelt om continu op energie, betrokkenheid en mogelijke onrust te letten. Blijf op natuurlijke wijze alert op wat er in de klas gebeurt. Ook wanneer je even individueel met een leerling bezig bent. Houd gedragingen en de sfeer in de gaten, merk op wanneer aandacht verslapt en stuur tijdig bij. Gebruik daarbij eerst subtiele interventietechnieken (bv. oogcontact…) voordat je uit je sloffen schiet. Zo kun je snel inspelen op signalen en voorkom je dat kleine problemen groter worden. Balanceer alertheid met een ontspannen houding. Overweeg pas een gepaste sanctie wanneer het benoemen van gedrag of vriendelijke vraag of hulp bieden, geen soelaas brengt.

    7. Reactie: reageer bewust en effectief
    Hoe je reageert op storend gedrag, vragen of onverwachte situaties, bepaalt vaak de sfeer in de klas. Reactief reageren verstoort telkens de aandacht en leidt tot meer storend gedrag. Blijf kalm en reageer met duidelijkheid en empathie. Wees consequent in jouw reactie. Reageren in de klas hoeft niet ingewikkeld te zijn: reageer kort, snel en duidelijk op aanwezige signalen, speel flexibel in op wat leerlingen nodig hebben en geef vaker een compliment dan een waarschuwing. Een subtiel knikje of oogcontact, stap naar voren, vriendelijke blik of een spontaan schouderklopje werkt vaak beter dan een lange uitleg waarmee de les onderbroken wordt. Beloon positief gedrag snel en laat kleine dingen niet uitgroeien tot grote storingen. Zo blijft de sfeer prettig en weet iedereen waar die aan toe is, zonder dat het lesritme wordt verstoord. Problemen die worden vermeden, moeten achteraf niet worden opgelost. Vermijd overreageren vanuit ‘de buik’ op kleine verstoringen. Onderzoek toont aan dat positieve bekrachtiging (reinforcement) veel effectiever is dan het bestraffen van ongewenst gedrag. Door consequent en snel gewenst gedrag te belonen, creëer je een positieve leeromgeving waarin leerlingen intrinsiek gemotiveerd raken.

    8. Rust: bouw pauzemomenten in
    Lange autoritten vragen om rustpauzes, en dat geldt ook voor lange lessen. Laat bijvoorbeeld leerlingen na een intensieve uitleg even kort overleggen met een buur of wissel instructie of theorie even af met een actieve werkvorm of opdracht. Door af en toe een korte break in te bouwen, vergroot je de concentratie en motivatie.  Breng ‘rust’ in de klas. Praat de les niet vol. Een vat dat vol is, loopt toch over. Misschien beter een vuur aansteken. Cognitieve wetenschappers zoals Willingham (2009) benadrukken dat het brein tijd nodig heeft om informatie te verwerken. Strategische pauzes helpen bij consolidatie van kennis en voorkomen cognitieve overbelasting. Laat evenwel de pauze niet langer uitlopen dan nodig. Rust slaat uiteraard ook op het rustig bereiken van de bestemming, vaak is dat het leerdoel dat je vooraf met de leerlingen hebt gedeeld. Als je je klasmanagement op orde hebt, sta je ook rustiger voor de klas.

    9. Reflectie: kijk terug om vooruit te komen
    Eenmaal op je bestemming aangekomen, denk je wel eens na over de afgelegde weg, de afslag die werd gemist of de GPS die even het noorden kwijt was. Reflectie in de klas of na de les verhoogt zelfinzicht en motivatie. Hebben de leerlingen alles begrepen? Kunnen ze de ‘route’ opnieuw zelf uitleggen? Wat werkte goed? Wat zou je de volgende keer anders doen? Heb ik goed gereageerd naar de leerlingen? Je kunt leerlingen eventueel vragen wat ze hebben geleerd en hoe ze de les hebben ervaren. Maar geef vooral als leerkracht het goede voorbeeld! Vooral wanneer er bv. een conflict is ontstaan bij de naleving van regels. Wees als eerste om het te herstellen en laat het niet nazinderen in de volgende lessen. Ga voor herstel door tijdig op de resetknop te duwen. Een nieuwe kans.

    10. Reset: wanneer het systeem opnieuw moet worden opgestart
    Soms kan een klassituatie zo vastlopen dat de normale R-principes niet meer volstaan. Als er een cultuur is ontstaan waarin regels niet meer nageleefd worden maar hardhandig afgedwongen moeten worden, of waarin respect plaats heeft gemaakt voor wantrouwen, is het tijd voor een reset. De relatie loopt vast en dan is het tijd voor herstel. Dat betekent aansluiting vinden bij de aanwezige gevoelens en samen naar een oplossing zoeken.  De resetknop induwen, moet misschien wel voor de hele school, want problemen met leerlingen overstijgen vaak het lesgebeuren. Een reset betekent niet opgeven, maar juist bewust kiezen voor een nieuwe aanpak die de basis weer gezond maakt. Een echte reset vergt tijd en draagvlak, visie en consistentie, maar kan uiteindelijk leiden tot een veel sterkere leeromgeving. Raadpleeg alle stakeholders en organiseer een open gesprek over wat er niet werkt en waarom.

    11. Reboot het systeem
    Onderwijs bevindt zich in een perfecte storm waarbij allerlei complexe maatschappelijke uitdagingen toch een invloed hebben en onze school binnendringen. Of we dit willen of niet. Denk maar aan demografische evoluties, kwaliteit van onderwijs en leerkrachten, lerarentekort, impact van migratiestromen, juridisering, taalproblematieken, toenemende zorgvragen en agressie in de maatschappij, sociale ongelijkheid en kansarmoede, duurzaamheidsvereisten, post-materialisme en gewijzigde opvoedingsstijl… Het bestaande onderwijssysteem kreunt en de gebouwde koterijen aan het bestaande model zorgen voor complexiteit. Bovendien zijn er een pak problemen die onderwijs niet (alleen) kan oplossen en waarvoor er moet samengewerkt worden met anderen. Maar door andere arbeidswetgeving, omstandigheden, voorwaarden… is dit geen evidentie. Tenzij we het systeem natuurlijk even rebooten en opnieuw opstarten. Een herstart van het gehele apparaat. Bestaande verhaallijnen, gewoontes en huidige continuïteit maken plaats voor een nieuw verhaal, een nieuw organisatiemodel gebouwd vanuit andere leidende principes. Dit is een integrale herstructurering van de bouwstenen van de goestingstempel om leren en werken met goesting te herontwerpen, Een transformatie van de school, vanuit een gedragen visie, waarbij leerkrachten niet meer alleen staan, maar een school opgedeeld in multidisciplinaire teams (business-units) van leerkrachten die de verantwoordelijkheid nemen om de kernopdrachten op te nemen over schooljaar en vakken heen en daarmee duurzame relaties opbouwen om de kwaliteit op een performante manier op te volgen. Met gepast gedeeld leiderschap om het proces te ondersteunen.

    Of je nu startend of ervaren leerkracht bent, met dit R-bewijs hou je de regie stevig in handen, met aandacht voor richting, relatie en reflectie.

    Met dank aan Erik Devlies, pedagogische begeleider Broeders van Liefde en Schoolmaker, voor de inspiratie

    Over verliefd worden en in slaap vallen (2/2)

    Standaard

    Hoe konden die machtige bedrijven en klassieke instituten bevriezen? Hele generaties waren eraan verknocht. Als massaconsument, maar even goed als werkgever in een grote regio. Het waren merknamen die klinken als een (school)bel. Disruptieve ontwikkelingen hadden een grote invloed op deze goed georganiseerde organisaties. Tal van deze bedrijven trekken weg uit onze contreien of vragen het faillissement aan. Welke houdingen en gewoonten waren ingeslepen in hun organisatiemodel dat ze vergaten mee (disruptief) te innoveren?

    Wees niet blind en lui voor de wijzigingen in de buitenwereld. Ze hadden (in hun tijd) een probleem opgelost en een behoefte ingevuld door een product op de markt te brengen dat succesvol was. Om het marktaandeel te behouden, verschoof de aandacht naar het maximaliseren van de winst door verkoop. Daardoor werden ze blind voor andere impulsen van de buitenwereld. Dankzij hun vaste denkpatronen en overtuigingen kwamen ze niet verder dan het optimaliseren van hun eigen product of dienst. Tot ze de perfectie benaderden. Ze werden verliefd op hun eigen oplossing en verloren het probleem (of de behoefte) van de klant dat aan de grondslag lag, uit het oog. Uiteindelijk vielen ze in slaap en werden ze voorbij gestoken door anderen die nieuwsgierig op zoek bleven gaan naar wat de klant wou. De telefoon met tekstbericht werd een smartphone met toegang tot netwerken, muziek, games,… Het filmrolletje werd vervangen door digitale fotografie waarbij je de beleving kon vastleggen met foto’s en die direct kon delen met anderen. Kodak staarde zich blind op haar organisatiemodel met relatief goedkope camera’s maar eerder duurdere filmrolletjes en ontwikkelkosten. Hun winstmodel was voor 70% gericht op het ontwikkelen van filmrolletjes.

    In een stabiele marktomgeving hoeft de organisatie niet snel te veranderen. Maar tegenwoordig is de wereld dermate VOCA geworden waardoor de omgeving continu wijzigt. Iedereen wil wel verandering, maar niemand wil veranderd worden, want dat is lastig. Wie niet meebeweegt en zijn organisatiestructuur aanpast om processen efficiënt en effectief te organiseren, raakt verouderd. Wanneer de snelheid van veranderingen in de buitenwereld groter is dan de veranderingen aan de binnenkant, komt het einde nabij. Dinosaurussen zijn niet uitgestorven omdat er een meteoriet op hun kop is gevallen, maar omdat miljarden jaren geleden de meteoriet zorgde voor een andere omgeving waaraan zij zich niet konden aan aanpassen.  Er werd een nieuwe leefomgeving ontworpen waar geen plaats meer was voor dinosaurussen. Onze kleine ratten waren veel wendbaarder, maar miskeken zich op de ratrace. Zelfs als we via DNA-technologie dinosaurussen tot leven wekken, dan nog zouden ze niet meer kunnen gedijen. Omdat veranderingen zich voortdurend aandienen, moeten organisaties investeren in ‘wendbaar worden’. Organisaties moeten zich aanpassen aan de omgeving, zei Darwin. Het zijn niet de organisaties die het grootst of sterkst zijn die overleven, maar diegene die zich best kunnen aanpassen aan een veranderende context. Nochtans doet ‘de mens’ vaak het omgekeerde. We proberen de omgeving te veranderen of te beheersen en onze organisatie stabiel te houden, hoogstens aan te passen. Gedreven door wetenschap en technologie heeft de mens de wereld dermate veranderd, dat we dreigen de controle te verliezen. De snelle evolutie van artificiële intelligentie dreigt voor sommigen zelfs uit de hand te lopen.

    Doordat het succes naar het hoofd stijgt en het ego van het management wordt gevoed – want niemand kon Nokia verslaan – ontstaat een autoritaire leiderschapsstijl. Nieuwe varianten moesten steeds sneller op de markt komen, maar waren vaak niet optimaal. Technisch competente medewerkers geven aan dat de producten toch niet zo perfect zijn als ze ‘technisch’ zouden willen. Alleen durfde niemand dit aan de leiding te zeggen. Een cultuur van angst werkt verlammend, waardoor de leiding geen correct beeld meer had. Ze deed aan zelfbescherming. Zelfs toen de iPhone op de markt kwam, keek ze arrogant naar de andere kant. De leiding was meer bezig met het behouden van de eigen positie dan met innovatie. Door een gebrek aan visie maakte Nokia de verkeerde keuzes door bv. 2 eigen softwaresystemen binnen hetzelfde bedrijf met elkaar in concurrentie te laten treden. De interne verdeeldheid legde het bedrijf lam. De slogan van Nokia, ‘connecting people’, telde niet voor de eigen medewerkers.

    Leer van jouw concurrenten en probeer minstens even goed te zijn. Of beter! Concurrentie kan vanuit een onverwachte hoek komen. Taxibedrijven werden bijvoorbeeld niet bedreigd door een nieuw taxibedrijf maar door Uber. Het Japanse Fujifilm richtte zich op groeimarkten met digitale technologie en beconcurreerde Kodak. Door de technologische ontwikkeling moeten we alert zijn voor technologieplatformen die onze business op een grotere schaal kunnen overnemen maar tegelijk het gevoel geven aan de klant dat ze hem persoonlijk dienen. Vaak wordt hierdoor ook de drempel om toe te treden tot het product of dienst verlaagd, waardoor klassieke organisaties hun winstmarges zien slinken wegens te grote marketingkosten. Dergelijke technologische innovaties zetten druk op de huidige manier van organiseren. Nieuwkomers veranderen dus de marktverhoudingen.

    Zorg dat je de behoefte van jouw klant kent. Eigenlijk gaat het niet om wat je als organisatie zelf wil, maar wat de klant wil om in zijn behoeften te voorzien. En consumentengedrag voorspellen is niet gemakkelijk, zeker wanneer nieuwe technologie zijn intrede doet. Op voorhand is het moeilijk in te schatten welke innovatie de klanten zullen omarmen en welke niet. Daarom is het opportuun om innovaties vaak op kleinere schaal -prototype of scrumgewijs– uit te proberen en te bepalen welke zaken aanslaan en welke niet. Het is voor deze gevestigde organisaties (of instituties) niet gemakkelijk om aan hun vertrouwde publiek iets anders te presenteren. Disruptieve zaken komen vaak via een andere weg binnen. Het Nokia/Kodak-verhaal leert dat je het vertrouwen van de klant moet organiseren door steeds opnieuw (gewijzigde) behoeften te bevredigen. Daarvoor is ook een minimum aan (psychologisch) inzicht nodig in het aankoopbeslissingsproces van de klant. Dat een professionele fotograaf liever met een spiegelreflexcamera foto’s neemt, gaat voorbij aan de beleving van zovele klanten om hun gebeurtenissen onmiddellijk vast te leggen en met anderen te delen. De ontwikkeling van de digitale fotografie zorgde voor een fundamentele verandering in het gedrag van de klanten. Want zolang er geen evolutie was in geheugenopslag en sociale media, had het nemen van foto’s enkel zin wanneer je ook het filmrolletje liet ontwikkelen. Instagram kwam daardoor later als grote overwinnaar uit de bus.

    Er zijn in elk geval een aantal parallellen te trekken tussen het virus van Tsjernobyl en Nokia/Kodak. Zijn onze scholen ook besmet met het Tsjernobylvirus en zijn ze hetzelfde lot beschoren als Nokia of Kodak? Er zijn misschien enkele signalen aanwezig zoals de organisatiestructuur-en cultuur in onderwijs dat vooral intern gericht is en minder extern, strakke regelgeving, veel veronderstellingen, klassieke organisatiemodellen, weinig wendbaarheid, moeilijke samenwerkingsvormen voor complexe problematieken zoals toenemende zorgvragen en agressie-incidenten, … Maar daarover later meer in een andere blog 😉.

    Ze deden niets (verkeerd), maar bevroren (1/2)

    Standaard

    Het Nokia-syndroom

    Wie kent de typische immer sterke, onbreekbare gsm van Nokia nog? ‘Wanneer een telefoon op de grond valt dan breekt het scherm, maar wanneer de Nokia op de grond valt, dan breekt de vloertegel.’ Nokia, opgericht in 1865, had zichzelf al eens getransformeerd van papierfabrikant tot producent van energie, laarzen en telecomproducten. Nokia was midden de jaren 80 jarenlang de fiere leider op de markt van mobiele telefonie waardoor zelfs een zekere arrogantie optrad. Ondanks eerdere experimenten met het touchscreen en scrollmechanisme, waren de iPhones van Steve Jobs toch beter. Op 4 jaar tijd verloor Nokia, een Fins bedrijf, bijna 40% marktaandeel omdat het te laat reageerde op zijn concurrenten. 

    Maar het zijn niet zozeer de concurrenten die verantwoordelijk waren voor de ondergang. Wel de interne organisatie en het management van Nokia. Het bedrijf richtte zich op het incrementeel verbeteren van de Nokiaproducten en zag – ondanks de aanwezige knowhow – geen opportuniteiten omdat ze buiten de comfortzone lagen. Medewerkers waarschuwden de top voor de opmars van smartphones en het ontbreken van een antwoord door Nokia. Teveel nadruk op exploitatie en te weinig op exploratie. Door de bureaucratische (spin-)organisatie waren er teveel hiërarchische niveaus en bleven beslissingen uit. De toenmalige CEO Stephon Elop concludeerde verbaasd “we deden niets verkeerd, maar toch hebben we ergens verloren”. Androidtechnologie en concurrentie van Microsoft en Google deden hen de das om. Nokia trok zich terug in 2013. Vandaag opereert Nokia niet meer zelfstandig op de markt van smartphones want Microsoft kocht hun telefoonafdeling helemaal op. Ze houden zich momenteel bezig met ‘accessoires’ en een andere productielijn in mobiele breedband. De mobiele Nokiahype komt niet meer terug…

    Het Kodak-syndroom

    En herinner je je nog hoe er vroeger foto’s werden genomen? Elk fototoestel werd gemeenzaam ‘Kodak’ genoemd naar het gelijknamige filmrolletje waarbij je na elke foto moest doordraaien voor een nieuwe foto. Eens het filmrolletje ten einde, dan kon je dat laten ontwikkelen, om dan 14 dagen later je foto’s af te halen en vast te stellen welke gelukt waren en welke niet. Nadien werd dit een soort ‘snelservice’ per dag. Het was telkens even de activiteit opnieuw beleven. En de dienstverlening werd steeds meer geoptimaliseerd, lees: sneller ontwikkeld. Toch ging Kodak, een organisatie van bijna 150.000 medewerkers, uiteindelijk failliet in 2012.

    Het onvermogen om zijn structuur aan te passen, de organisatiecultuur en verkeerde keuzes in de visie, hebben hiertoe geleid. Kodak reageerde te laat op de mogelijkheden van de digitalisering in de fotografie. Nota bene nadat het zelf de eerste digitale camera produceerde zonder zich vragen te stellen over de fysieke afdruk van de foto.  Die foto bleef onveranderd.  Nochtans probeerde Kodak zijn best te doen door oplossingen te zoeken voor de bereikbaarheid (locaties, winkels…) en behandeling van foto’s op computer. Het bedrijf bleef niet roerloos toekijken, maar het management zag onvoldoende in hoe ze zijn organisatiemodel kon aanpassen. Keer op keer werd Kodak ingehaald door de evoluties in sociale media en peer-to-peernetwerken. Voortaan ligt de focus helemaal op printtechnologie.

    Eerlijkheidshalve moeten we vaststellen dat 10 jaar na de aanvraag van het faillissement, Kodak via een jointventure probeert op te staan uit de dood door de Kodakfilm terug uit te brengen. De analoge film wint opnieuw aan populariteit door oude filmproducenten, maar ook enkele nieuwe. Het succes wordt gezocht in het feit dat romantische enthousiastelingen opnieuw de controle ontdekken door creatief en handmatig foto’s en films te ontwikkelen. Toch geven critici aan dat het moeilijk zal zijn om dit succesvol nieuw leven in te blazen.

    Glorie vergaat…

    Ook de LP- en CD-winkel Free Record Shop van Virginbaas Richard Branson, bleef te lang bij zijn eigen organisatiemodel en zag de muziekbusiness via het internet te laat aankomen. Spotify stak de platenmaatschappijen voorbij, zowel langs links als langs rechts. Airbnb doet de hele hotelwereld op zijn grondvesten daveren, hoewel het zelf geen enkel hotel bezit. Klassieke taxibedrijven protesteren tegen de wendbaarheid van het Uber-organisatiemodel. Recentelijk kreeg ook het wereldberoemde Tupperware het plastieken deksel op de neus. De succesvolle avondlijke ‘Tupperware Party’s’ moeten wijken voor het druk-druk-druk-programma van het moderne gezin. Levensmiddelen zitten vaak al individueel voorverpakt en moeten dus niet in bewaardozen. En plastiek is tegenwoordig teveel aanwezig in ons leven. Ook al had Tupperware een microgolfbestendig product, toch bleef het bedrijf hangen bij zijn kernproduct en verkoopformule.  Tupperware heeft te lang gewacht om zijn organisatie te veranderen en was verliefd op zijn eigen oplossing. Ook de pijnlijke teloorgang van Makro (eind 2022) kwam eigenlijk niet onverwacht. Wat ooit luxe was, werd overbodig. Het gevestigde merk verloor sinds 2004 60% van zijn klanten omdat het nog onvoldoende onderscheidend was van andere super- en hyperconsumentenorganisaties. Vergane glorie. En zo kunnen we nog enkele andere voorbeelden geven. Er zullen nog gevestigde waarden en instituties sneuvelen…

    Teveel aandacht naar bestrijden van bedreigingen

    De ‘grootmachten op hun terrein’, hebben op een bepaald moment de pedalen verloren en werden uit de markt geduwd. Door hun afhankelijkheid van klassieke productiemiddelen als kapitaal en grondstoffen, bleef hun organisatiemodel overeind om steeds op dezelfde manier (meer-)waarde te creëren. Beetje logisch dat de eerste reactie vaak het bestrijden is van wat hen bedreigt. Ze waren niet in staat om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen. Het probleem was dus vaak dat ze niet op tijd – op een bewuste manier – de overstap hebben gemaakt. De inzet van kapitaal, grondstoffen en mensen zat relatief gebetonneerd omwille van de bestaande activiteiten. Het management werd ook verlamd en was niet in staat om die middelen anders in te zetten. Het maakte niet uit of het om grote bedrijven ging. Hetzelfde ‘virus van Tsjernobyl’ deed hen de das om. Kleine start-ups die vanuit een achterkamertje de concurrentie aangingen, hebben die verdedigingsdrang niet. Integendeel.

    Terecht vraag je je na het lezen van deze blogtekst af wat dit te maken heeft met ons onderwijs. Alles. Of toch veel. Bekijk de recente onderzoekscijfers over de boomende bijlesindustrie en studiebureaus sinds de berichten over een daling van de onderwijskwaliteit en het lerarentekort. Veel ouders en leerlingen zoeken oplossingen bij kleinere start-ups – buiten de klassieke onderwijssector – om meer maatwerk te verkrijgen en de leerling klaar te stomen voor de volgende stap. De markt van de ‘non-consumers’, zoals dat heet, groeit en zet druk op de klassiek georganiseerde scholen. Scholen blijven intussen schreeuwen om bedreigingen af te wenden, want alleen kunnen ze het niet meer aan. Ze worden overspoeld met verwachtingen vanuit een doldraaiende maatschappij, spenderen meer en meer tijd aan het beheersen van agressie-incidenten en toenemende zorgproblematieken. Ze puzzelen zich rot om lesroosters draaiende te houden en lessen maximaal te laten doorgaan. Ze staren zich blind op het aanbod aan studierichtingen van concullega’s, uit schrik om leerlingen te verliezen. Ondanks dat ze zich te pletter vergaderen (met gelijkgezinde partners in bv. scholengemeenschappen), sluiten ze moeilijk allianties met andere organisaties uit bijvoorbeeld zorg, welzijn of het departement werk om structureel te helpen. De snelheid waarmee artificiële intelligentie door de maatschappij raast, wordt onvoldoende opgepikt door de scholen, want digitale transformatie bedreigt de klassieke manier van werken, lesgeven en organiseren. Kortom, meer gelijkenissen dan je denkt. Dus voer voor een volgende blog (of blogs).

    Uitwisselingspatronen over geven en nemen (4/4) 

    Standaard

    foto: Sander Buyck

    Als je cultuur ziet als patronen in een organisatie, heb je baat bij alle inzichten die er zijn over hoe patronen werken.  Na ordening en binding , gaat het hier in concreto over geven en nemen van informatie, geld, uren, tijd, energie, talent, expertise, inzet, bevoegdheden, … Het team sputtert wanneer er te veel wordt gegeven, of te weinig. Overwerk, burn-out, werkdruk… kunnen wijzen op een patroon waarbij er teveel wordt gevraagd of te weinig wordt gegeven. Maar een team krijgt ook klachten wanneer er niet voldoende wordt aangenomen. Uitwisseling ontstaat maar wanneer – naast geven – ook iets genomen wordt. Liefst in evenwicht.  

    (figuur Yves Demaertelaere, vrij naar Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023) 

    Het principe van de vruchtbare uitwisseling gaat over vragen als: wat wisselen we met wie uit? Aan wie moet je informatie, tijd, middelen, informatie… geven? En van wie moet je kennis, informatie, ruimte… nemen? Wanneer bv. de directeur zich dubbel plooit omwille van klachten over gebrek aan informatie en betrokkenheid, zal hij/zij een tandje bij steken om nog meer zijn best te doen. Hij zorgt voor alle brieven in de postvakjes, mailt ze tegelijk nog eens rond en plaatst de info online in het schoolsysteem, om het permanent raadpleegbaar te hebben. Hij komt nog eens op dezelfde boodschap terug tijdens de personeelsvergadering, benadert verontschuldigde leerkrachten om hen te informeren, en maakt misschien hier en daar nog een extra fotokopie om ad valvas uit te hangen,… Maar dat heeft het probleem niet opgelost. Er werd hier te veel gegeven én te weinig genomen. Maak dus afspraken wie uitwisselt en waarover uitgewisseld wordt. 

    Een verstoord uitwisselingspatroon 

    Als het evenwicht tussen geven en nemen uit balans is, raakt de uitwisseling verstoord. Leerkrachten krijgen het benauwd en hebben het gevoel gevaar te lopen wanneer ze hun hoofd boven het maaiveld uitsteken. Er is geen psychologisch veilige cultuur. Wantrouwen zorgt ervoor dat er angstgevoelens zijn waardoor de samenwerking stokt en uitwisseling stopt. Men gaat op eieren lopen om onvoorspelbare gevolgen te vermijden. Ook als er eigenlijk geen gevaar meer dreigt. Het was ooit een gepast antwoord op een probleem. Zelfs wanneer een toxische directeur er niet meer is, houdt angst de school in een wurggreep, als een soort ‘bevriesreactie’ op een trauma. Iets besmettelijk. Om hieruit te geraken moet er ontsmet worden en opnieuw een gezonde uitwisseling tot stand komen. Door mensen te raken en geraakt te worden. 

    Leg daarbij uit dat er (mogelijk) verandering noodzakelijk is. Wanneer bv. de gezelligheid plaats maakt voor meer resultaatgericht werken door het meten van output, ontstaat allicht ook twijfel over wat er allemaal met die data kan gebeuren. Onvoorspelbaarheid voedt angst. 

    Ook wanneer de school doorschiet met (overdreven) procedures om (alle) risico’s te willen vermijden, betalen leerkrachten een hoge prijs. De school wordt overgevoelig voor afwijkingen waardoor ze alle risico’s willen bannen. De oplossing is de job zo goed mogelijk doen en erkennen dat er nu eenmaal inherent risico’s aan kleven. Onderwijs is en blijft mensenwerk! Begin met risico’s toe te laten en fouten ‘in te sluiten’. Misschien moeten we allemaal wat beter leren omgaan met tegenslagen en missers allerhande? 

    Het is dus een pleidooi voor ‘normaalheid’. Risicoloos en pijnloos bestaat niet. Wat is normaal (gedrag) op school? Wat mogen we normaliter verwachten bij het geven en nemen? En schets ook de risico’s. 

    Een gezond uitwisselingspatroon 

    Het is een vitale schoolcultuur waar energie, expertise, informatie, meningen, aandacht, tijd… stromen. Teams wisselen onderling uit, teamleden wisselen uit en er is een goede afstemming tussen binnen en buiten de school. Een vitale schoolcultuur is niet hetzelfde als de som van gezonde, vitale medewerkers en leerkrachten. Extra aandacht en opleidingen inzake welzijn, stress, yoga, gezondheid en beweging voor individuele medewerkers, zegt niets over de vitale gezondheid van de school als geheel. Een school met fitte leerkrachten kan op sterven na dood zijn. Natuurlijk mag dit aandacht krijgen, maar ze zijn niet even belangrijk! Het kan ook te veel zijn waardoor individuen ‘overbelast’ worden en vertrekken.   

    De focus moet liggen op de school, om deze vitaler te maken om zijn opdracht te vervullen. Om met andere woorden de uitwisseling te organiseren tussen teams en tussen mensen. Streef naar een afspraak over wat wel en niet binnen een normale uitwisseling moet stromen aan informatie, tijd, energie, middelen, expertise… Wie moet welke informatie naar waar brengen? Wie neemt welke rol op en wat zijn de verwachtingen? Systemisch bekeken is vitaliteit de organisatie van uitwisseling, van geven en nemen. Een vitale organisatiecultuur is dus een uitwisselingsding. Belangrijk is wel dat er wordt afgesproken waar die energie, middelen, expertise…naartoe gaan. Waar worden ze best ingezet om resultaat op te leveren? Wat krijgt voorrang op wat? Misschien gaan tijd en middelen voor een strategische keuze wel voor op de gewone functionele uitwisseling. 

    Begin dus met cultuur te verbinden aan de opgave, het hogere doel van de school en de gewenste beweging om die doelstelling te halen. Een vitale organisatiecultuur levert een organisatie op waar het stroomt, waar veel energie is en waar de uitwisseling tussen leerkrachten onderling én met de leerling, ouders en de maatschappij, goed verloopt. Het begint bij de volstrekte helderheid over wat er eigenlijk ten behoeve van het primaire proces logischerwijze uitgewisseld moet worden (en behouden). Vanuit de gedragen visie, en niet vanuit ‘iedereen’ afzonderlijk. 

    Waar er wordt gegeven en genomen, kunnen conflicten ontstaan. Conflicten zijn ook een vorm van uitwisseling. Meestal oefent uitwisseling een positieve invloed uit. Maar het gebeurt dat te veel nemen of geven leidt tot conflict. Door het niet aangaan van het conflict, raakt een school vitaliteit kwijt, net omdát er niet meer wordt uitgewisseld. Van conflicten worden organisaties vitaler. Negatieve uitwisseling is ook uitwisseling. Wanneer uitwisseling uitdooft op school, begint ook de school een beetje af te sterven. Maak er dus een gewoonte van om conflicten uit te spreken en te bespreken. Elkaar raken en geraakt worden. Het is de essentie van uitwisselen. Hoe sterker de vitaliteit van de school als geheel, hoe vaardiger de school wordt in het omgaan met conflicten. Geen glans zonder wrijving. Hou dus de uitwisselingsstroom gaande. Uitwisselen is een werkwoord waar beide partijen voor verantwoordelijkheid zijn. 

    Starten, doorzetten, volhouden kan plezant zijn, maar is het zeker niet altijd om de school in beweging te houden. De snelste weg naar een echte vitale schoolcultuur is de kunst om ‘te stoppen’, loslaten en afleren. Afstoten en afknippen om te bloeien. Door te stoppen met het ene, komen meestal energie, tijd, middelen… vrij voor het andere. Loslaten, stoppen en afleren zijn ‘ruimtescheppende’ activiteiten. Er komt ongelooflijk veel energie vrij als je stopt. Stop met activiteiten die mensen leegzuigen, aan de praat houden en geen echte meerwaarde meer hebben! De kunst om te stoppen houdt de competentie in om te zien wat moet losgelaten worden en anders moet worden vastgepakt. Maar het houdt ook de bereidheid in te aanvaarden dat er (nieuwe) dingen zullen beginnen stromen, die niet terug te draaien zijn. “Geef mij de moed om te veranderen wat ik kan veranderen. Geef mij de kracht om te aanvaarden wat ik niet kan veranderen en geef me de wijsheid om het verschil tussen beide te zien”. (Reinhold Niebuhr) 

    Bron: Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023, een samenvatting met vrije interpretatie. 

    Na de voorbije 3 blogteksten kan je eens checken welke gedragingen en gewoontes op jouw school voorkomen en (mogelijk) een patroon zijn (ordeningspatronen, bindingspatronen en uitwisselingspatronen). 

     Welk gedrag is vandaag (dominant) op school aanwezig? Breng je huidige cultuur in kaart. Welk gedragingen zou je graag willen zien op school? Breng de gewenste cultuur in kaart. 
    Welke ordeningspatronen?        
    Welke bindingspatronen?        
    Welke uitwisselingspatronen?        

    Bron: Vrij naar “Cultuurdingetje…, Maaike Thiecke, Vanduuren Management, 4de druk 2023” 

    Wat in de muren zit, was ooit een oplossing voor een probleem (1/4)

    Standaard


    Cultuur zit in de muren, wordt wel eens gezegd. Achter het behang! Dat zou zomaar kunnen. Want ondanks een goede visie, uitgewerkte strategie en vele bedachte plannen, loopt het vaak niet zoals verwacht. Er ontstaan dan frustraties, rare reacties, eigenaardige beslissingen en onverklaarbare wendingen. Rare verschijnselen op school, die toch ook logisch zijn. Zonder dat er iets mis is met de mensen. Cultuur grijpt altijd naar de keel. Het kan je negatief raken, maar ook positief beïnvloeden.

    Laat ons even afstand nemen van alle gekende formats, theorieën en indelingen van organisatieculturen. In de plaats daarvan vertrekken we van het idee dat cultuur tussen mensen gebeurt en chaos ordent. Daardoor heeft het de neiging zich te installeren en op te poppen wanneer het van belang is. Dan wordt het bepalend en geeft cultuur mee richting. Zelfs wanneer je van die oude cultuur af wilt, komt hij toch om de hoek loeren. Een belangrijke eigenschap van cultuur is dat het zorgt voor een automatisme en een gewoonte, waardoor we niet telkens opnieuw energie steken in het bedenken van de actie of handeling. Cultuur heeft daardoor de neiging om zichzelf in stand te houden, te vermeerderen of te herhalen. ‘Oude culturen’ zijn vaak hardnekkig. Vasthouden aan de oude manier kost nu eenmaal de minste energie en gebeurt automatisch.

    Wanneer niet een theorie of typologie als uitgangspunt wordt genomen, moeten we terugvallen op een bredere blik op schoolorganisatie. En dan kijken we meer integraal naar het systeem om te zoeken naar wat van tel is. Cultuur is het ontdekken van patronen. Organisaties, groepen mensen, teams… zijn als levende systemen. Zoals bij een zwerm spreeuwen ontstaat er een logisch patroon. Een team gedraagt zich daardoor anders dan een individu, net zoals één spreeuw zich anders gedraagt dan een zwerm spreeuwen. Vandaar ook de logica dat binnen een levend geheel, zoals een team of school, mensen snel besmet geraken door cultuur. Een team is dus meer dan de optelsom van individuen. Niet de individuen, maar de kwaliteit van de relaties zijn dan van belang. Levende systemen gedragen zich dus anders dan losse individuen en worden bepaald door patronen.

    Cultuur kent 3 logische patronen

    Dat blijkt geregeld via enkele systemische voorwaarden. Als je cultuur ziet als de patronen in een organisatie, heb je veel baat bij alle inzichten die er zijn over hoe patronen werken. Hoe levende systemen werken. Nieuwe leerkrachten worden ‘gekaapt’ door de patronen op school, zowel in positieve als in negatieve zin. Welke ordening wordt er gevolgd? Klopt de (ver-)binding? Hoe is de uitwisseling georganiseerd? Zolang de voorwaarden niet coherent en duidelijk zijn, komen verstoringen naar boven waarvan we de problemen catalogeren onder cultuur.

    In de volgende blogs gaan we op zoek naar voorkomende patronen in de school die we toeschrijven aan ‘de muren’. Grosso modo gaat het over 3 verschillende patronen. Wanneer deze 3 patronen ‘onder druk’ staan, zorgen ze voor hardnekkige kwalen op school die steeds terugkeren.

    • Ordeningspatronen tonen wie op school voorrang heeft en wie voorrang geeft. Het is het verhaal over leiden en volgen. Wie neemt leiderschap (en waarover) en wie neemt ‘volgerschap’?
    • (ver-)Bindingspatronen gaan over de teamvorming op school. Wie moet met wie samenwerken voor het bereiken van een gemeenschappelijk resultaat? Het is het verhaal van insluiten en uitsluiten, en het gevaar dat telkens iedereen wordt ingesloten of uitgesloten.
    • Uitwisselingspatronen op school zijn het geven en nemen van informatie, tijd, energie, middelen…. Wie vraagt wat aan wie? Soms wordt er teveel gevraagd of teveel gegeven waardoor mensen in burn-out gaan of afhaken. Maar soms wordt er ook te weinig (bv. informatie) gegeven om het werk goed te kunnen doen.  

    (figuur Yves Demaertelaere, vrij naar Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023)

    We bespreken de drie patronen in extenso in de volgende blogteksten.

    Niet alles is cultuur

    Cultuur is dus belangrijk om de organisatie op school goed te kunnen regelen. En dat is afhankelijk van veel factoren. Denk maar aan de locatie. Scholen in het Limburgse kunnen er andere gebruiken op na houden dan scholen in West-Vlaanderen, of stedelijke versus plattelandsscholen, enzovoort. De diversiteitsopbouw van het lerarenkorps is mogelijk geen weerspiegeling van het leerlingenpubliek, met effect op de cultuur. De andere bouwstenen van de goestingstempel hebben ook effect op cultuur. Denk maar aan de leiderschapsstijl waarbij de ene stijl zorgt voor meer motivatie dan de andere. Of de structuur van de organisatie: in de ene school bestaat veel hiërarchie via coördinatoren, directies en procedures, in de andere is er meer horizontaal leiderschap en een plattere structuur.

    Het is echter niet zo dat wanneer de ordening, binding of uitwisseling niet goed geregeld zijn, het automatisch cultuurproblemen zijn. Wanneer de organisatie niet goed geregeld is, ontstaan op school ‘verkeersproblemen’ zoals files, ongelukken, overtredingen, frustraties, burn-out, sabotagedrag… Soms passen procedures en regels niet bij de gewenste wendbaarheid of is het kader niet geregeld waardoor iedereen zijn eigen goesting doet. Of werd alles op papier wel goed uitgewerkt, maar volgt niemand het papier. Dan gedraagt iedereen zich alsof er geen verkeersregels bestaan. Dit is dus een uitnodiging om die vraagstukken gewoon op te lossen. Zorg voor ronde punten en voorrangsregels door de ordening te regelen, in de plaats van verkeerslichten te installeren om stromen te beheersen. Maak afspraken over de binding: wie in het team hoort samen en hoe wordt informatie uitgewisseld en gecommuniceerd. Gewoon de voorwaarden regelen om als ‘zwerm spreeuwen’ te mogen/kunnen vliegen. Dat is geen cultuurkwestie, maar gewoon de verantwoordelijkheid en de job van de leiding. Dus als jij de bevoegdheid en rol hebt om dit te regelen: voel je aangesproken! Schaf dus alle papier af dat niet wordt gebruikt en herbegin!

    De cultuurspeurtocht

    Wanneer de muren enkele automatismen herbergen en blijkbaar bijzonder moeilijk te vatten zijn, is het goed de speurtocht naar de kern te organiseren. Cultuur is zeer impliciet aanwezig op school en komt tot uiting doorheen de vele gedragingen, afspraken, waarden, taal, tradities… Het laat zich niet zomaar vastpakken. Het wordt een gespreksonderwerp wanneer je struikelt over cultuur en er frustratie ontstaat. Dat is het hem net: cultuur zorgt ervoor dat de dingen ‘normaal’ worden bevonden op school. En dat wordt gekopieerd en zonder veel poespas overgenomen Wat ervan afwijkt, wordt abnormaal en zichtbaar.

    Om die cultuur expliciet te krijgen, moeten we zoeken naar het ‘waarom’ om naar de kern te geraken. Wat zit er in de muren van de school? Waar is cultuur een oplossing voor? Waaraan hebben generaties leerlingen, ouders en leerkrachten hun hart verpand aan de school?

    Cultuur staat nooit op zichzelf. Het moet de werking en visie op school ondersteunen en deze helpen realiseren. Daarvoor zijn ordenings-, verbindings- en uitwisselingsvraagstukken nodig. Spreek samen af wat er allemaal mee wordt bedoeld!

    Achter het behang kijken

    Het antwoord is minder evident te vinden. Daarvoor moet je het behang van de muur krabben om te zien wat erachter zit. Daar zitten allicht veel aanknopingspunten als een veilige haven of schuilplekken waarmee de dingen (vroeger) werden geregeld. We moeten ons realiseren dat achter het behang oplossingen zitten voor problemen die zich ooit hebben voorgedaan. Zelfs al zijn we er ‘vandaag’ niet meer mee akkoord, toen boden ze wel een oplossing. De zoektocht naar waar onze voorgangers hun hart aan hadden verpand, is in essentie wat leeft in de muur. Soms hing het letterlijk boven de schoolpoort. Het was vaak een belofte, een trouwe waarde. Die speurtocht zal ongetwijfeld mooie verhalen en waarden opleveren. Maar zal ook minder fraaie kanten blootleggen, die misschien (openbaar) werden toegedekt. Onvergeeflijke fouten bepalen ook de cultuur. De muur achter het behang kan soms lelijk zijn. Expliciet maken van een impliciete cultuur is erkennen wat fout liep zodanig dat de school niet meer bevriest en verder kan ademen. Cultuur speuren is dus ook moed tonen. Doe het dus best niet alleen, maar met verschillende belanghebbenden, ook met zij die cultuur alle dagen tegenkomen (leerlingen, ouders, leerkrachten). Gebruik die extra ogen en oren, want cultuur plakt en maakt blind. En van zodra het ontdekt en expliciet is, kan het een harttransplantatie teweegbrengen, het opnieuw benoemen waaraan we ons hart verpanden.

    Trap niet in de val om bij cultuurverandering enkel de voordelen van het nieuwe in de verf te zetten, maar erken dat cultuurverandering ook afscheid nemen is. Veranderen zonder verlies bestaat niet, en dus is weerstand logisch. Dat betekent dat er kan benoemd worden wat ertoe doet, en wat er precies mee wordt bedoeld. Hanteer daarbij de drie patronen om het oude te vervangen door het nieuwe.  Dat zorgt voor rust.

    Je vindt in volgende blogs uitleg over de drie patronen.

    (Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023, een samenvatting met vrije interpretatie.)

    Hoe zin in de muren kruipt

    Standaard


    Elke school of elk team wordt samengehouden door de manier waarop ze de missie en visie vertaalt in praktische afspraken om met elkaar om te gaan. En hoe ze die gemeenschappelijke doelstelling en verantwoordelijkheid realiseert. Het refereert naar de cultuur op school, die voortkomt uit de gedeelde waarden (van de visieoefening) en bevat zowel geschreven als ongeschreven spelregels. Wat ze samen belangrijk vinden, streven ze in hun werk na. Wie op bezoek komt, voelt het. Het is geen holle slogan of blitse folder, maar een beleving op school. En dat uit zich voornamelijk in volgende vier categorieën.

    Storytelling en verhalen

    Naast de structuur van de school als hardware, oftewel de harde kant van organiseren, bestaat er ook een zachte kant, de software.  Het zijn de verhalen die waarden betekenis geven, zinvol maken. De oeroude verhalen hebben vaak eenzelfde stramien. Een doodgewone man of vrouw komt in een uitdagende situatie terecht waarbij hij/zij keuzes moet maken en daardoor eigenlijk een buitengewone oefening maakt om zich door vele beproevingen heen te worstelen. Hij/zij brengt een grote heldhaftige strijd tot een goed eind en deelt de geleerde inzichten met een breed publiek om anderen aan te zetten ook ondernemend te zijn om het goede te doen.
    Deze inspirerende, persoonlijke verhalen zijn gewoonlijk ook gerelateerd aan de stichters van de organisatie.

    Vooral scholen die oorspronkelijk gelieerd waren aan een congregatie, hebben die personificatie met hun stichter. De verhalen gaan vaak terug naar de tijd van de stichter en worden nu naar een hedendaagse context vertaald. Het komt erop neer om in te spelen op de concrete noden, en antwoorden te zoeken op die buitengewone vragen, zoals ook de stichter zou hebben gedaan.

    De taal die wordt gehanteerd, kan de sfeer goed weergeven. Wie een goede retoriek en cadans in zijn spreken hanteert en dit combineert met de context en het hogere doel van de school, verwerft charisma. Directies die dit koppelen aan hun leiderschap, zijn vaak inspirerende leiders.

    Scholen die betekenis geven aan hun waarden, doen dit niet door een lijstje of procedure te verkondigen of gedragsnormen op te leggen, maar door het (door)vertellen van verhalen. Het is dus noodzakelijk om op school verhalen te verzamelen die zin en betekenis geven. Verhalen waar mensen zich in herkennen en die zorgen voor afstemming en aantrekkingskracht. Duik dus in de onderstroom van je school. Ga in relatie met leerkrachten en andere stakeholders, en start het gesprek over acties, handelingen en gebeurtenissen die hen positief of negatief hebben geraakt. Het vraagt openhartige gesprekken en psychologische veiligheid. Maakt jouw school gebruik van verhalen? Ga ernaar op zoek.

    Symbolen en beeldspraak

    Daar waar verhalen eerder het middel zijn om ze over te dragen op anderen, helpen symbolen om ze conceptueel te vertalen. Denk maar aan bekende logo’s van bv. Apple, Nike, Amazon, Bol.com, Mercedes … Het is een vertaling van het verhaal in een beeld, logo, slagzin, tekening, kleur of stijl. Dit logobeeld zorgt voor herkenbaarheid, toont waar de school voor staat en refereert vaak ook expliciet naar de roots. Het symbool is een krachtige metafoor en geeft betekenis omdat het associaties oproept met de school en zijn verhalen. Het creëert een kans tot het bestendigen van een positief imago bij het publiek. Symbolen evolueren meestal ook mee met de tijd en met de veranderingen in de school en maatschappij.

    Communicatiespecialisten kunnen helpen om de betekenisgeving te symboliseren aan de hand van vormen, kleuren en lettertypes. Het is een wereld op zich, waar scholen nog wat kunnen in groeien. Logobeelden moeten harmonieus zijn, eenvoudig en herkenbaar. Al deze elementen komen samen in een bepaalde huisstijl, gekoppeld aan de schoolcultuur. Maak dan ook afspraken zodat iedereen op school diezelfde stijl hanteert in zijn communicatie. Welke symbolen bestaan er op jouw school waarmee je de betekenis kan duiden?

    Rituelen en gewoonten

    In elke school vind je rituelen. Het zijn sociale handelingen. In sterke scholen die uitgaan van visiegedreven organiseren, zijn er naast de verhalen en symbolen ook rituelen te vinden, conform de gedragen en gedeelde visie. Rituelen zorgen voor cadans en ritmiek, voor beweging. Ze wijzen op een terugkerend gedragspatroon waar door herhaling (van gedrag) duidelijk wordt gemaakt hoe we de dingen op school doen en betekenis geven. Daardoor worden ze op den duur ook een automatisme, een gewoonte waar we ons geen vragen meer bij stellen. Rituelen hebben een rechtstreekse relatie tot organisatiecultuur op school. Denk aan de evidente begroetingen aan de ingang van de school, terugkerende vergaderingen die starten met een check-in-moment, de organisatie van pauzes en feestjes, leermomenten, afstudeermomenten, bespreking van leerresultaten, enzoverder. Vaak stellen we ons bij deze rituelen geen vragen meer. Dat is jammer, want rituelen geven net betekenis en kunnen een aanleiding zijn om iets over het brede verhaal te vertellen.

    Daardoor is het gesprek over rituelen iets wat best regelmatig aan bod komt. Het helpt bij het zoeken naar afstemming tussen gedrag van medewerkers en de visie van de school. Dit is bij uitstek een permanent sociaal proces van betrokkenheid en eigenaarschap. Het geeft jou als leidinggevende de gelegenheid om rituelen te installeren om bv. nieuwe medewerkers te verwelkomen in het team, prestaties over onderwijskwaliteit te bespreken, leerlingen over te dragen naar een ander team, leerkrachten, leerwinsten en resultaten te bespreken, enzoverder. Denk eens na welke rituelen op jouw school bestaan. Worden punten of percentages van rapporten nog voorgelezen in de klas? Kunnen nieuwe leerkrachten een ‘gemakkelijkere’ klas of opdracht krijgen? Krijgen anciens voorrang bij keuzes van bepaalde klassen of lesdagen? Kunnen leerkrachten hun eigen collega’s aanwerven om mee samen te werken in plaats van door de directie? En ga zo maar door.

    Gedrag

    Met gedrag bedoelen we de manier waarop leerkrachten zich verhouden tegenover afspraken, zich gedragen op school en hoe ze met elkaar omgaan. Dit gedrag wordt beïnvloed door kennis, ervaringen, emoties en overtuigingen die zowel vasthangen aan de persoon zelf, als aan de gedeelde normen en waarden binnen de school. Het doel is natuurlijk dat leerkrachten de normen en waarden (vanuit de visie van de school) mee uitdragen en dus hebben overgenomen en verinnerlijkt. Dat proces verloopt niet bij iedereen even gemakkelijk. Die normen en waarden verinnerlijken gebeurt het best door medewerkers direct te betrekken bij besluitvormingsprocessen en visieontwikkeling.

    Binnen het eigen team speelt voorbeeldgedrag een grote rol, waaraan (nieuwe) leerkrachten zich kunnen spiegelen. Gedrag zegt ook iets over hoe we met elkaar samenwerken. Veel gedragingen op school leveren een patroon op waardoor de link naar organisatiecultuur kan gelegd worden.

    Wanneer de directie via ‘straffen en belonen’ gedrag wil afdwingen, dan speelt er een andere relatie en (verticale?) autoriteit. In dat geval speelt ego en rangorde (hiërarchie) een grote rol. Dat kan leiden tot ongewenst gedrag, demotivatie of vervreemding bij leerkrachten.

    Gedrag kan ook beïnvloed worden door de fysieke ruimte. Aankleding, kleur, geur, netheid, lucht, lawaai… hebben een grote impact. De broken window-theorie geeft aan dat vuile, vieze ruimtes niet aanzetten tot het spontaan proper houden. Ook ruimte kan dus ingezet worden om tot beter gedrag te komen.

    Tot slot zeggen ook tijd en snelheid iets over gedrag. Tijd heeft twee gezichten. Chronos is de lineair meetbare kloktijd met zijn schema’s en deadlines. Tijdtabellen brengen structuur in het leven maar kunnen ook stress bezorgen omdat de klok tikt. Met alle gevolgen voor de persoon en organisatie van dien. Daarnaast geeft Kairos de vrije tijd weer met lege momenten om te mijmeren of lummelen, en voor rust en ongedwongen reflectie. Deze momenten zijn belangrijk voor veerkracht en creativiteit en staan los van al-tijd. Het is het geloof in de god van het juiste moment (dat het goed komt). Een balans tussen beide is belangrijk, zodat je op je school kan zoeken naar een gepaste beat om te vergaderen, beslissen, feesten, werken, rapporteren,…

    Brief aan Yves: De hoopvolle lens

    Standaard

    Vlak voor de zomer namen twee collega-begeleiders (stafmedewerkers coadjutor identiteit en godsdienst) het initiatief om met mij een diepgaand, sereen gesprek te voeren over identiteit en spiritualiteit. Aan de hand van zes vragen kregen ze me ruim twee uur aan de praat. Ik vertelde meer dan me lief was, omdat er een veilige en vertrouwelijke sfeer werd gecreëerd. Wat zijn mijn inspiratiebronnen? Waarom doe ik het? Welke boodschap blijft me bij? Welke zin wil ik geven? Waarin herken ik de identiteit van de organisatie? Wat zou ik willen veranderen? De kern van ons gesprek werd samengevat in een specifiek beeld, met een dieperliggende boodschap: het beeld van een fotograaf die in een museum op zoek gaat naar een foto van een schilderij voor de cover van een boek. Even later stuurden ze me ook een brief, met daarin een bijbehorend verhaal vol symboliek. Ik deel het graag op deze blog, omdat het mij heeft geraakt. Omdat het niet altijd technisch, beleidsmatig of strategisch hoeft te zijn. Omdat een verhaal ook heel veel kan vertellen.

    De hoopvolle lens

    Er was eens een befaamde fotograaf genaamd Bert, die bekend stond om zijn verbluffende beelden en ongeëvenaarde vermogen om emoties vast te leggen. Op een dag kreeg hij een bijzondere opdracht: het fotograferen van het beroemde schilderij ‘De Irissen’ van Van Gogh, dat op de cover van een boek over kunst zou komen.

    Vol enthousiasme begaf Bert – zelf grote fan van Van Gogh – zich naar het museum waar het meesterwerk werd tentoongesteld. Hij liep de zalen door, geobsedeerd door technische details zoals belichting en compositie. Maar hoe hard hij ook zijn best deed, het leek alsof de essentie van het schilderij aan hem ontsnapte. De penseelstreken van Van Gogh dansten voor zijn ogen als grillige geesten, ongrijpbaar en vluchtig. Hij probeerde elke nuance, elke kleurschakering vast te leggen, maar telkens miste hij net datgene wat het schilderij zo bijzonder maakte. Het werd een obsessie voor Bert. Dag en nacht dacht hij aan ‘De Irissen’.

    Teleurgesteld en in verwarring vroeg hij de curator om informatie. Maar alle historische feiten en academische analyses brachten hem alleen maar verder weg van zijn doel. Hij verdiepte zich in de geschiedenis van Van Gogh, zijn technieken, zijn leven. Hij bestudeerde elk detail van het schilderij en analyseerde het met een wetenschappelijke precisie. Maar hoe meer hij zich verloor in zijn zoektocht naar perfectie, hoe verder hij afraakte van de ziel van het werk. Hij voelde zich steeds verder verdwalen in een doolhof van details en miste de connectie met het werk dat hij wilde vastleggen.

    Besluiteloos en ontmoedigd wendde Bert zich tot de restaurateur van het museum, een wijze en ervaren vrouw die gespecialiseerd was in het werk van Van Gogh. Hij hoopte dat deze expert hem zou kunnen helpen de technische aspecten van het schilderij te begrijpen. Maar tot zijn verbazing werd hij overspoeld door een overvloed aan technische informatie die hem alleen maar meer verward maakte.

    Volledig ontredderd ging Bert zitten op een bankje in de hoek van de zaal waar ‘De Irissen’ werd tentoongesteld. Terwijl hij zijn gedachten probeerde te ordenen, merkte hij een oude vrouw op die al die tijd stilzwijgend naar het schilderij had gekeken. Er ontstond een gesprek tussen hen, en Bert deelde zijn frustratie over zijn onvermogen om de ware schoonheid van het schilderij vast te leggen.

    De oude vrouw glimlachte vriendelijk en zei: “Mijn jonge vriend, je richt je te veel op het schilderij zelf. Maar het gaat niet alleen om de technische aspecten of de perfecte reproductie. Het gaat om het gevoel en de boodschap die de schilder wil overbrengen.” Bert keek de oude vrouw verbaasd aan. De vrouw vervolgde: “Welk gevoel roept het schilderij bij jou op?”

    Na een moment van bezinning antwoordde Bert: “Ik zie hoop in het schilderij. De hoop op de lente en de bloemen die ik als boeket wil geven aan de liefde van mijn leven.” De oude vrouw knikte begrijpend en zei: “Precies! De hoop is immers het brutale broertje van de liefde. Je hebt de essentie begrepen.”

    Plotseling voelde Bert een vonk van inspiratie. Hij besloot niet langer te proberen het hele schilderij te fotograferen, maar in plaats daarvan legde hij de helft ervan vast, met de oude vrouw op het bankje voor het schilderij. Hoewel de compositie onvolledig was, was de boodschap die hij wilde overbrengen duidelijk.

    De foto werd een hit. De eenvoud en de kracht van het beeld raakte de mensen. Het inspireerde hen om hoop te vinden in de kleinste gebaren en momenten van het leven. Bert leerde een onschatbare les over de ware aard van kunst. Dat de magie van kunst niet schuilt in perfectie, maar in de menselijke emotie die het oproept. Het is de kwetsbaarheid, de imperfectie, die een kunstwerk echt tot leven brengt. En met die wetenschap in zijn hart nam hij de beslissing om de wereld zijn eigen unieke interpretatie van ‘De Irissen’ te tonen, een interpretatie vol gevoel, betekenis en de hoop op een nieuw begin. En dat alles kwam door een vonkje tijdens een gesprek waar hij anders te weinig tijd voor zou maken …

    (Met dank aan Pieter Busschaerts en Inse Van Rossom pedagogische begeleiders/coadjutoren Broeders van Liefde, gesprek 29 juni 2023)

    Op zoek naar een fair systeem

    Standaard

    Na de blog over “hét systeem” (https://yvesdemaertelaere.com/2021/11/10/onderwijskwaliteit-aanpakken-pak-de-systeemfout-aan/) was ik op zoek naar een andere invalshoek, uitgangspunt, een nieuw kader om in te redeneren. Via mijn compagnon de route Tom Van Acker, kwam ik uit bij Charles Leclef die een boekje schreef over fairisme. Fair betekent meer dan eerlijk zijn. Het staat ook voor: betrouwbaar, billijk, correct, rechtvaardig, keurig, goed, integer, het idee van gelijke kansen.. Kortom een nieuw woord om ook ons onderwijs mee te confronteren. Wat is fair in het onderwijs indien we passend onderwijs organiseren voor elk kind? Is meer testen fair? Zijn punten fair? Is het gedrag van leerlingen/leerkrachten fair? Moeten we leerlingen ongelijk behandelen indien we ze gelijke kansen willen geven, of blijven we inzetten op gelijke onderwijskansen? Wat is een faire relatie tussen leerling en leerkracht? En is de opdracht fair? Zijn vaste benoemingen fair? Wanneer verdient de leerling zijn kwalificatie of diploma op een faire manier? En is het fair een leerling uit te sluiten? De zoektocht naar een nieuwe ordening in het systeem brengt mij bij het woord ‘fair’. Gaan we bij leerlingen de focus leggen op het menselijk kapitaal, het vormen van autonome burgers, of bereiden we ze voor op een nieuwe faire samenleving die zorg draagt voor mens, natuur, milieu, klimaat en voor elkaar?

    Mensen willen niet meer louter toekijken hoe de politiek soms zijn ethische rol uit het oog verliest. De wereld is erop vooruitgegaan, de individuele verschillen zijn enorm gegroeid. Ondanks de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens zijn niet alle mensen vrij en gelijk. Politiek moet gaan over de samenleving en zijn (rechtvaardige) moraal. Hebzucht zorgt al jaren voor sluimerende onvrede. De mensheid is erop vooruitgegaan, maar lijkt nu te stagneren. De ene crisis volgt op de andere. De huidige politiek volgt de economie in de plaats van haar mee vorm te geven. Beslissingen zijn te vaak gebaseerd op rendementsdenken en het streven naar méér (economische) groei. Waar is het rende-mens-denken? Intussen weerklinkt steeds luider dat het zo niet verder kan.

    De these en de antithese

    Een goede samenleving moet ook een goed fundament hebben. Na een periode van Goddelijke dominantie zou voortaan de wetenschap en de rede nog dicteren. Allerlei grote verhalen passeerden de revue en meenden de waarheid te bevatten over hoe de samenleving het meest rechtvaardig kon worden ingericht. De wereld werd hoofdzakelijk bepaald door twee ideologieën: het communisme en het kapitalisme.

    Op enkele uitzonderingen na mocht de staat, vanuit het liberalisme, zich niet mengen in private aangelegenheden. Dat doet de onzichtbare hand van Adam Smith wel. Het zet de deur open voor ongekende groei (van vermogens) en grote inkomensongelijkheid. Het op rede gebaseerd kapitalisme hanteert de wiskunde om alles in getallen te vatten. Zelfs oneindigheid. Er is meer geld in omloop dan er eigenlijk bestaat en er kan zelfs negatief geteld worden, waardoor schulden zich kunnen opstapelen. Voor deze laatsten werd het faillissement als resetknop uitgevonden. Maar voor de bovenste kant bestaat geen maat. Alle controle is weggevallen. De homo economicus blijft maar tellen in eigenbelang. Vermogens groeien en er moet steeds meer winst gemaakt worden. Door het oneindige tellen, komt aan hebzucht geen einde meer, ten koste van mens of milieu. Nochtans had John Locke reeds  een randvoorwaarde geformuleerd voor extreme rijkdom: goederen mogen opgeslagen worden voor zover ze niet bederven en er moet genoeg kwaliteit zijn voor iedereen. Het communisme reageert met het iedereen-gelijk-principe en geen privébezit om anderen uit te buiten.

    Na de val van de Berlijnse muur in 1989 lijkt het liberalisme de grote overwinnaar, weliswaar sociaal gecorrigeerd. Toch blijft ook dit niet duren. Oorlogen, (vluchtelingen- en banken)crisissen, toenemende armoede, sociale ongelijkheid, honger, klimaatveranderingen , ,… doen ons inzien dat er toch nog steeds iets schort. Geen enkele ideologie realiseert de beloofde vrijheid en gelijkheid. Intussen ploeteren we verder bij gebrek aan beter. Want niet alle tellende mensen zijn gelijk. Sommigen tellen hun vermogen en anderen tellen om te (over)leven. Exuberante vermogens of lonen worden verdiend waardoor bedrijven sociaal- of milieuonvriendelijke beslissingen moeten nemen om ze te realiseren. Hoe meer geld je hebt, hoe meer privileges. Alsof alles plots te koop is. Niet alleen om hét te hebben, maar ook om erbij te horen. Persoonlijke vermogens nemen toe, grote bedrijven weten belastingen te omzeilen en het klimaat is over zijn toeren. Ja, een ongebreidelde groei drukt op de kwaliteit van het klimaat. Klimaatvluchtelingen volgen het spoor van de vis die in hun wateren wordt opgevist.

    Niet iedereen roept zichzelf een halt toe wanneer een faire grens wordt overschreden. Het wordt tijd om het anders te doen en een nieuwe norm te hanteren en zo een fair verhaal te schrijven. Kunnen we de samenleving op een eerlijke manier inrichten zodat het er voor iedereen aangenaam leefbaar is?

    De synthese tussen communisme en (neo-)liberalisme

    Het communisme hield geen stand omdat het geen goed idee was om iedereen gelijk te stellen. Vrije keuze, eigenheid en verschil moeten mogelijk blijven. Gelijkheid heeft dus grenzen. Maar ook het liberalisme brokkelt af, want vrijheid leidt ook niet tot gelijkheid. Wie meer vermogen heeft, kan zijn stempel beter drukken. De vrijheid heeft dus ook zijn grenzen. Een nieuwe wereldorde zou dus best beide verhalen combineren en hun valkuilen vermijden. De ‘vrijheid’ (uit het liberalisme) en ‘gelijkheid’ (uit het communisme) beperken elkaar niet meer, maar liggen in elkaars verlengde. Iedereen gelijk en toch uniek in de globale samenleving.  Hierdoor keert de moraal terug, want het is een verhaal dat telkens uitzoekt wat fair is, zonder vooraf al te weten wat het antwoord is.

    Wat is dan fair aan mensen minimaal dezelfde kansen en mogelijkheden geven? Dat moeten we ontdekken door de mensen samen te brengen en naar elkaar te luisteren vanuit een welwillende, faire houding. Niet om elkaar te domineren, maar om tot de best mogelijke oplossing te komen voor iedereen. We hadden al het uurwerk, nu nog de tijd. Wat fair is, is niet eenduidig, maar het resultaat van overleg door de betrokkenen (van de samenleving). Wat gisteren fair was, is misschien morgen niet fair door de ontwikkelingen van wetenschap of de verandering van context. Het verhaal zal zich door dialoog aanpassen. Het is een state of mind waar betrokkenen met allemaal een verschillende achtergrond op zoek gaan naar een gedeelde visie. Niet via de politieke partij.

    Een faire boven- en ondergrens

    Het bederven van natuurlijke goederen  kan gezien worden als de natuurlijke (boven)grens van het oppotten van die goederen. Diezelfde logica geldt niet voor geld. Er moet dus een moderne interpretatie komen. Er moet een getal, een verhouding, te vinden zijn tussen de laagste en hoogste vermogens. Verschillen kunnen blijven bestaan indien de ongelijkheid gerechtvaardigd en fair is. Uitzonderlijke talenten bestaan, maar geven die het recht op de volledige verdienste? De kennis die ervoor nodig was, komt toch uit de samenleving als geheel?

    Een ondergrens aan vermogen voor een fair leven is minimaal nodig om het leven in te richten. Naast de gangbare basisbehoeften moet er enig surplus zijn om een aangenaam leven te kunnen leiden. Alles wat “en surplus” erbij komt is goed, tenzij de inkomensverdeling niet rechtvaardig verloopt, want dan wordt het meerinkomen een “overschot”. Het en surplus bereikt dan een bovengrens en dient om nog meer vermogen te vergaren. Het overschot kan dus gezien worden als een soort bederf (voor mens, voor milieu…). Het is geld dat verworven wordt maar niet nodig is om extra luxe en comfort toe te voegen. En wanneer het over geld gaat, dan blijft men oneindig tellen. Voor elke aangroei van dat vermogen moet ergens anders een toegeving worden gedaan onder de vorm van het uitputten van onze aarde of de mensheid. Hebzucht moet begrensd worden. Niet om iedereen gelijk te maken, maar wel om de inkomensverdeling meer gelijk te maken. Persoonlijke vermogens krijgen een bovengrens, waardoor een domino-effect met positieve impact ontstaat. Die overschot moet terugvloeien naar de samenleving. Naast belastingen om de samenleving te doen draaien, (tenminste als ze fair worden geheven en geïnd) gaan die geldoverschotten naar (private) stichtingen die meerwaarde creëren voor de maatschappij. Stichtingen beheren dus het overschot, waardoor het overschot-geld terugvloeit naar de samenleving. Het is een organisatie zonder winstoogmerk dat een maatschappelijk doel nastreeft. Het teveel wordt zo ingezet voor elk domein in de samenleving en voor activiteiten die maatschappelijke meerwaarde creëren (onderwijs, kunst, ngo, bosbeheer, onderzoek, openbaar vervoer …). Grote vermogensbezitters moeten dan niet meer filantropisch teruggeven wat ze eerst hebben afgenomen.

    Een faire samenleving hanteert onderstaande kenmerken:

    • Transparantie: Om goed te kunnen overeenkomen moet iedereen open kaart spelen en krijgt elke burger opnieuw één stem. Geen verborgen agenda’s, geen politieke partijen meer, want het komt er niet op aan wie gelijk heeft, maar wie de beste oplossing heeft waar iedereen goed bij vaart. Bijv. Al het geld digitaliseren zal al heel wat transacties transparanter maken …
    • Betrokkenheid: Het systeem werkt bottom up. Wie betrokken is, is gericht op het grote geheel en zoekt mee naar faire oplossingen. Iedereen heeft ook kans om verkozen te worden en bij te dragen.
    • Basisrechten: Wanneer alle mensen vrij en gelijk zijn, dan moet er ook een ondergrensvergoeding zijn voor een waardig leven. Een minimale basisvergoeding die ervoor zorgt dat mensen betekenis kunnen geven aan het leven zonder zich zorgen te moeten maken. Echte nutsvoorziening dus, een manier om het leven te kunnen inrichten. Niet overleven, maar leven. Het is geen gratis geld, want de samenleving krijgt er iets voor terug. Bij een vergoeding, hoort verantwoordelijkheid.
    • Waarde: Wanneer de rol en de betekenis van geld verandert, verandert ook de waarde. De waarde wordt bepaald door de betekenis van het goed en wat de mens ervoor wil geven. Mensen werden misleid om lagere prijzen te kunnen aanbieden. De prijs van arbeid en grondstoffen moeten fair worden en een vergoeding bevatten voor alle kosten, ook bijv. indirecte milieukosten. Wanneer de waarde van geld anders wordt beleefd, dan wordt ook tijd anders ingevuld. Time is no longer money. Kwantitatieve en kwalitatieve tijdsbestedingen geven andere betekenis aan het leven. Vrije tijd is dan geen tegenpool meer van arbeidstijd, maar opnieuw creativi-tijd en kwali-tijd.
    • Vrije keuze: Iedereen heeft de keuze om initiatief te nemen en van het leven iets te maken, zolang ze niet indruisen tegen de consensus van wat fair is. Elkeen zoekt zijn eigen identiteit maar zoekt ook de andere op om elkaar te begrijpen en samen te leven binnen de grenzen van wat fair is. Deel uitmaken van het systeem betekent ook mee bouwen aan het systeem.

    Wat zou dat kunnen betekenen voor ons onderwijs binnen 50 jaar?

    We sluiten af met de bedenking dat bovenstaande 5 kenmerken ook op onderwijs van toepassing zijn in een nieuwe faire wereld. Onderwijs zal de komende decennia nog regelmatig voorwerp van discussie én kop van jut zijn, indien de opleiding en kwaliteit niet aansluit bij een faire samenleving en dito economie. Uiteraard hebben we er alle belang bij dat rechten, plichten, schoolorganisatie, beleid en evaluatie transparant zijn. Focus zal in de (verdere) toekomst meer komen te liggen op persoonlijke leertrajecten (op maat), naast het gezamenlijke leren. Onderwijs is geen vergelijkend wervingsexamens, maar vorming en opleiding. Tegelijk moeten  leerlingen, ouders, leerkrachten … zich betrokken weten bij opvoeding en schoolloopbaan en daarvoor verantwoordelijkheid nemen. Het is een basisrecht dat elke leerling een persoonlijke leerroute krijgt en hij/zij neemt daarvoor de verantwoordelijkheid om levenslang te leren in ruil voor een basisvergoeding. Onderwijs is immers een nuttige nutsvoorziening en betekent dat je in de toekomst ook de maatschappij iets verschuldigd bent, in ruil voor dat goed onderwijs (en niet enkel voor jezelf). Pas dan zal onderwijs ook een meerwaarde leveren en waarde(n)vol zijn om bij te dragen aan een meer faire samenleving waar ieder mens met zijn unieke talenten meer dan nodig zal zijn. In plaats van een opdeling in vakken zal de inhoud meer en meer toegespitst worden op kennis, kennisdeling en vaardigheden voor maatschappelijke (grote) projecten zoals migratie, economische ongelijkheid, circulariteit, digitalisering, klimaat, natuur, energie, mobiliteit … Leerlingen zullen in de toekomst meer invloed kunnen uitoefenen op het curriculum i.p.v. een voorgeschreven lijst voorgeschoteld te krijgen. Wendbaarheid en veerkracht worden de norm (om te overleven). Het doel van onderwijs is dat het jongeren vitaal en veerkrachtig maakt voor een samenleving en economie die voortdurend evolueert. Elkeen heeft de vrije keuze om zich in te zetten, maar heeft tegelijk wel mee de verantwoordelijkheid om te bouwen aan die faire samenleving. Ze leren er een respectvol onderdeel te zijn van de natuur en leren omgaan met onzekerheden en verschillen. Fair onderwijs zal inclusief zijn of niet (fair zijn). Hebben we nu ons globaal doel in een nieuw (fair) systeem (zoals gevraagd in https://yvesdemaertelaere.com/2021/11/10/onderwijskwaliteit-aanpakken-pak-de-systeemfout-aan/)?

    We verwoesten onze natuur voor onze eigen (vermogens)groei. Dat komt als een boemerang terug. Door het begrenzen van vermogens krijgt het begrip economische groei een andere betekenis. Tijdens mijn economische studie was er geen alternatieve invulling. Hoogstens bedenkingen over welvaart en welzijn. Wat zou het betekenen indien het woord concurrentieel wordt vervangen door fair? Redeneer eens verder mee? Vandaag zoeken allerlei wetenschappers en politici deeloplossingen voor gigantische maatschappelijke vraagstukken rond klimaat, honger, handel, onderwijs, arbeid, armoede …  in een wereld die meer horizontaal is gekanteld. Blijven doorgroeien is geen optie meer, want de natuur slaat terug. Waarom bouwen we dan geen systeem dat vertrekt vanuit de morele vraag wat fair is voor mens en planeet? Mensen hebben immers het systeem gemaakt en het zal door mensen opnieuw moeten aangepast worden. Het start met het besef dat we zelf over die macht beschikken. En daarvoor is onderwijs zo belangrijk! Het is de basis voor een gehele maatschappelijke beweging.

    Bron: “Fairisme, een eerlijke vorm van samenleven”, Charles Leclef, 2019 www.fairisme.com.

    Het rapport Beter Onderwijs doorgelicht

    Standaard

    Ik denk dat leerkrachten blij worden na het lezen van het rapport ‘Commissie Beter Onderwijs’. Een schop onder de kont van vele creatieve onderwijzigers! Af en toe wordt een middenvinger opgestoken omwille van  de vele prikkels die de wondere wereld van het onderwijs binnenkomen. Terugkeer naar vroeger, toen alles zoveel beter was. De lat mag nu gerust hoger voor iedereen! Het is een consensus tussen enkele echte praktijkmensen en wetenschappers, evenwel zonder de andere stakeholders. Het lijkt op het eerste zicht een redelijk globaal rapport, om zowel de kwaliteit van onderwijs op te krikken als het lerarenberoep te herwaarderen. Vaag en concreet door elkaar. Betaalbaar en haalbaar. Terug naar de basis van goed lesgeven. Of goed onderwijzen? Er staat dus veel in, maar een beetje in alle richtingen. Veel discussiestof, veel waarheden, terechte opmerkingen en evoluties. Hun huiswerk is af, nu kan het verbeterwerk beginnen. Het wiel is heruitgevonden, nu moeten we het opnieuw doen rollen. Een reactie met open vizier en niet polariserend. Onze hersenen werken misschien nog zoals eeuwen geleden, maar onze samenleving en ons onderwijs niet.

    Hoe gaan we in deze turbulente tijden en complexe maatschappij die 58 adviezen in de praktijk brengen? Om er op school mee aan de slag te gaan, heb ik alle adviezen op onze goestingstempel van de sociotechniek gelegd (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/). De goestingstempel toont een integrale benadering van 7 bouwstenen voor een toekomstgerichte schoolorganisatie. De onderbouwing via de sociotechniek is een systeemtheorie die de technische en de sociale dimensie van het organiseren van onze kernopdracht combineert. Negatieve resultaten, output of ervaringen bij mensen, hebben bijna altijd te maken met ofwel situaties waarbij de mens zijn werk niet gedaan krijgt (dat is de technisch-instrumentele invalshoek of de harde kant van organiseren; zoals structuur en systemen), of met situaties waarbij medewerkers/leerkrachten geen ondersteuning ervaren, niet over de informatie beschikken, de hulp van anderen niet (kunnen) krijgen of onvoldoende competent zijn. (Dit verwijst naar de zachte kant van organiseren of de sociale dimensie, zoals de organisatiecultuur en mensen). Vertrekkend vanuit de sociotechniek is het goed om de sterktes en zwaktes van de schoolorganisatie te achterhalen en inzicht te krijgen in het begeleiden van de school naar betere prestaties. Het is integraal kijken naar de school en de 7 bouwstenen evenwichtig aanpakken en gezamenlijk optillen. De structuurkant wijst op een mechanisch denken, terwijl de cultuurkant eerder het gevolg is van gedragingen van mensen met hun eigen rituelen, verhalen, normen, waarden … Onderwijs moet ook werk maken van ‘zijn cultuur’! In het volle besef dat de cultuur wordt beïnvloed door de keuze van de organisatiestructuur. En dat de structuur zich moet zetten naar de cultuur. Structuren op hogere niveaus zorgen altijd voor effecten voor de mensen op de lagere niveaus.

    We legden daarom de 58 adviezen op onze tempel en maakten volgende samenvatting (zie figuur. Het cijfer tussen haakjes heeft betrekking op het aantal adviezen dat in de betrokken rubriek past.).

    Gedragen visie:

    Er wordt veel aandacht besteed aan (re-)formatie van visie-elementen (ambitie, diversiteit, huiswerk, inclusie, opleiding ,…) alsof de wereld zich ook (meer) moet aanpassen aan het onderwijs, en er wordt een (terechte maar éénzijdige) sterke klemtoon gelegd op kennis. Het rapport vertelt het verhaal vanuit de praktijk van “wat onderwijs is of zou moeten zijn” en heeft zelfs her en der de ambitie om ook de context vorm te geven. Het lijkt alsof men probeert iets te herstellen wat gedurende jaren is afgebrokkeld en dat er van binnen (de school) naar buiten (maatschappij) wordt gekeken. Intussen ondervinden we allemaal dat die maatschappij razendsnel verandert en zeer verschillend inspeelt op onze scholen.

    Een gedragen visie ontwikkelen waar de leerkrachten en medewerkers een emotionele verbinding mee kunnen maken, vertrekt vanuit het kennen van de verwachtingen van alle stakeholders van de school. Dat is ook nodig om ouders en school aan één zeel te doen trekken. Enkel vragen om de schoolwerking onvoorwaardelijk te steunen, is redelijk gratuit. Het is zoeken naar een antwoord op 5 vragen: waarom bestaat de school, welke is onze zinvolle en zingevende opdracht, waarvoor staan we (waarden en normen), naar waar gaan we (ambitie, richting) en hoe gaan we daarvoor met elkaar samenwerken? Antwoorden zoeken betekent dus eerder omgekeerd, van buiten naar binnen organiseren. Wat zich in een veranderde maatschappij afspeelt, stelt ook continu andere eisen aan het werk op school. Het is voortdurend mee bewegen. Ook als school. (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/)

    Kernopdracht:

    Het is (uiteraard) goed om opnieuw aandacht te schenken aan de cognitieve kant en de basiskennis, alsook de kennis van het Nederlands prominenter te benoemen. Leerlingen moeten inderdaad gekwalificeerd geraken en dus voldoende kennis en kunde verwerven. Het één kan niet zonder het ander en daarvoor mogen we zeker een (hoge) norm stellen. Dat is niet nieuw, dat is geen verschuivend paradigma, dat is logisch. De lat, de ambities, mogen hoog liggen, alleen kan je van een mens/leerling niet in elke discipline het olympisch goud verwachten. Verschillen tussen leerlingen zullen altijd voor uitdagingen zorgen. En sinds corona komen die verschillen – die altijd al hebben bestaan – meer op de voorgrond te staan. Je zoekt dan best geen rangordebenadering om alle verschillen “eer aan te doen”, maar vertrekt beter vanuit inclusief denken.

    De belangrijkste vraag lijkt me: welk werk moet de school georganiseerd krijgen om vandaag (en morgen)  kwaliteitsvol onderwijs in te richten, zodat elke leerling uitgedaagd wordt om te groeien als een kritische, menslievende en autonome burger in de maatschappij? Welk werk doet er toe om betekenisvol te zijn? Waar maken we effectief het verschil? Leerkrachten op school doen veel meer om tot echt leren te kunnen overgaan. Contexten en profielen van scholen verschillen dermate dat de job van leerkracht niet kan verengd worden tot “terug naar het lesgeven”. Goed lesgeven vergt meerdere activiteiten die op een geïntegreerde manier aan bod komen. Je kan aan leerlingen niet goed lesgeven zonder aan te sluiten bij hun talenten (en deze te stretchen). Ambitieus onderwijs betekent ook alle leerlingen optillen en het leervermogen van elke leerling maximaliseren. Voor de ene meer uitdaging, voor de andere meer ondersteuning, beiden zowel op cognitief vlak als op vlak van socio-emotionele ontwikkeling. Een goede leer- en leergemeenschap organiseren vereist de nodige inspraak en betrokkenheid en creëert een gunstig leer- en leefklimaat met goed welbevinden, wat weer een correlatie heeft met leren. Naar school gaan moet een passende, lerende uitdaging zijn (en geen speeltuin). Deze 4 kernopdrachten komen steeds samen voor en vormen het primaire proces (https://yvesdemaertelaere.com/2019/05/20/4-kernopdrachten-om-ons-geld-mee-te-verdienen/). Samenhorige taken moeten ook samen uitgevoerd worden. Die opdracht verknippen in leerjaren en (nog  meer) functies (vakleerkrachten, expertleerkrachten, leerlingenbegeleiders, zorgcoördinatoren, taalcoördinatoren …) zorgt voor een complexe schoolorganisatie en relatie met leerlingen. Er zit altijd wel ergens ruis op de coördinerende afstemming.

    Gedeeld leiderschap:

    Een visie gedragen maken, vraagt sterk gedeeld onderwijskundig leiderschap. Dat lezen we niet in het rapport, of alleszins onvoldoende. Het aspect ‘directeurs die de juiste setting moeten creëren zodat leerkrachten terug goed kunnen lesgeven en hen daarin ondersteunen’ komt amper uit de verf. Het rapport geeft onvoldoende richting “hoe” die 58 adviezen op school kunnen worden geïnstalleerd. Nochtans heeft het leiderschap van de directeur invloed op de keuzes die de school maakt met betrekking tot de andere bouwstenen. Deze essentiële bouwsteen heeft de commissie onvoldoende uitgewerkt. Het doet vermoeden dat het oude paradigma regeert, waarmee het beeld wordt versterkt van de alom heersende directeur of businessmanager die administratief-juridisch-technisch moet zorgen dat de winkel kan draaien en alles kan beheersen en controleren. Er is onvoldoende aanzet tot ontwikkeling van gedeeld leiderschap in het onderwijs waarbij directeurs (horizontaal) samenwerken in directieteams, omdat niet elke directeur in alles competent kan zijn.

    Maar het rapport maakt ook geen gewag van verticaal gedeeld leiderschap, om ervoor te zorgen dat de bevoegdheden op het juiste niveau terechtkomen. Leiderschap heeft immers een impact op de manier waarop het werk op school wordt verdeeld onder de leerkrachten, en vooral op de autonomie die ze daarin mogen ervaren. Leerkrachten hebben geen probleem met “veel werk” maar het moet wel zinvol zijn en een meerwaarde opleveren, met flankerende maatregelen die inspelen op autonomie en waardering. Hen bevoegdheid en beslissingsvermogen geven om het werk te regelen, zorgt voor empowerment en goesting. Er is omwille van een toenemende complexiteit en regelgeving in het verleden te veel ‘omhoog’ gedelegeerd naar directies, die al te vaak de papegaai op hun schouder hebben, waardoor directeurs zeer operationeel werk verrichten en brandjes blussen. Daardoor komen ze onvoldoende toe aan strategie, visieontwikkeling en echte coaching van medewerkers. Verantwoordelijkheid opnemen voor de onderwijskundige output hangt hier ontegensprekelijk mee samen. Het is duidelijk dat het beleidsvoerend vermogen van scholen niet als uitgangspunt heeft gediend om antwoorden te zoeken op de behoeften die leven in het onderwijs van vandaag.

    Structuur:

    De structuur van een school wordt – vanuit gewoonte – voorgesteld in leerjaren en voor het secundair ook in vakken met verschillende studierichtingen. Daarbinnen moet de leerkracht opnieuw in staat gesteld worden om zijn werk (vaak verengd tot alleen lesgeven) op te nemen. Leerlingen stromen dan jaar per jaar door naar een volgend leerjaar met grotendeels andere klasmanagers. Dat is het heersende paradigma uit het rapport dat lange tijd goed heeft gewerkt. ‘Structuur volgt de visie’, stelt de literatuur. Het lijkt alsof de Commissie Beter Onderwijs het niet heeft aangedurfd om adviezen te formuleren over het aspect organisatie- of schoolontwikkeling.

    Nochtans heeft de structuurcomponent betrekking op de manier waarop het werk (de kernopdracht=primair proces) op school verdeeld wordt. Hoe worden taken gedeeld en verdeeld over de beschikbare leerkrachten? Welke taken en activiteiten horen bij elkaar? En moeten we die steeds in aparte functies knippen of eerder toewijzen aan een team van leerkrachten? Want het verknippen levert veel coördinatieproblemen op. Op welke manier gaan we onze leerlingenstroom organiseren zodat we niet te veel breuklijnen hebben? Hoe kunnen we onze relatie met de leerlingen meer duurzaam maken? Moet zittenblijven opnieuw antwoorden bieden, of kunnen we dat door de manier van organiseren overbodig maken en daarnaast toch datgene geven waar elke leerling recht op heeft?

    De meest bepalende factor is de voorspelbaarheid en de mate van standaardisering van het werk. Hoe stabieler en voorspelbaarder de omgeving en hoe meer taken regelmatig terugkeren hoe meer er kan gewerkt worden met functies en (uniforme) standaarden (bv. die inspelen op centrale toetsing). Hoe minder voorspelbaar de context wordt, hoe meer er ingespeeld wordt op persoonlijke noden en maatwerk en hoe meer stroomsgewijs de structuur kan worden opgebouwd. Dit procesgericht organiseren stapt dan ook af van de klassieke indeling van een school en levert daardoor grotere kansen op om wendbaarder te kunnen inspelen op de diverse uitdagingen en contexten van de school. Maar over deze bouwsteen wordt met geen woord gerept.

    Mensen:

    De keuze van de organisatiestructuur van de school heeft ook impact op de competenties van leerkrachten. In de functionele manier van organiseren (https://yvesdemaertelaere.com/2019/08/08/terug-in-de-tijd-hoe-het-werk-verdelen-in-verschillende-jobs/) komt de mens steeds meer onder druk te staan. De leerkracht staat er als zelfstandige soloslim voor de klas. Gebrek aan ondersteuning, ziekte, stress, uitval, uitstroom, vroegtijdig pensioen, gebrek aan goesting … blijken het gevolg. Steeds meer toenemende maatschappelijke eisen inzake digitalisering, kwaliteitsbeoordelingen, diversiteit aan instroom, moeilijker gedrag van leerlingen, meer verstoringen in de klas … zetten bijkomende druk, zo ook de steeds toenemende juridisering. De leraar voelt zich vaak incompetent ofwel onvoldoende ondersteund. In de voorgestelde adviezen wordt hard aan de pijler “mensen” getrokken om dit de baas te kunnen. Ze zijn sterk gericht op individuen cognitief sterker maken. Akkoord dat goed onderwijs nood heeft aan goed opgeleide persoonlijkheden die maatschappelijk geëngageerd  zijn (dat betwist ook niemand) en daardoor het vuur kunnen aansteken. Maar een leerkracht is meer dan een vak dat binnenwandelt (en een jongere is meer dan een leerling in dat vak alleen). Heel veel verwachtingen worden gesteld aan (bijkomende) competenties van leerkrachten (leertechnieken, datageletterdheid, psychosociaal management, klasmanagement …). Ook het onderwijsecosysteem rondom de school wordt (nog) versterkt (kenniscentrum, ondersteuners, CLB …), wat de facto de complexiteit van organiseren, afstemmen en de werkbelasting finaal niet ten goede komt. Allerlei “zwevende actoren” die de leerkrachten ter hulp snellen, zijn vaak te weinig “geïntegreerd” met en rond het kind. Wordt “de mens in de schoolorganisatie” dan niet te zwaar belast? Dit werkt de aantrekkelijkheid van het beroep voor potentiële leerkrachten niet in de hand.

    Herwaarderen van de leerkracht begint bij het waarderen en leerkrachten ruimte en tijd geven om zich te professionaliseren (cf. bouwsteen structuur). Zelfs een goede lerarenopleiding zal studenten nooit meer kunnen klaarstomen voor een volledige loopbaan. Ze zullen meerdere “meesterschappen” moeten verwerven door zich continu aan te passen en levenslang te leren. Terecht wordt gepleit voor betere (en meer) professionalisering, maar nergens wordt aangegeven hoe dit in de praktijk moet worden georganiseerd. Werkdruk verlagen doe je niet alleen door druk weg te houden. Binnen de huidige werking is professionalisering voor de ene leerkracht vaak een extra belasting voor de andere. Scholen worden niet aangemoedigd om een lerende organisatie te zijn en de leer- en verbetercultuur op school te installeren.

    Cultuur:

    Daarmee is de link gelegd met de organisatiecultuur. Een schoolcultuur waar het maken van fouten niet wordt afgestraft maar een kans is om te leren, kunnen we zeker onderschrijven. Alleen is er nergens sprake van echt cultuurmanagement in het onderwijs. Vele veranderingen botsen op de buitenste schil en geraken niet tot op de werkvloer. Het wordt als ballast geïnterpreteerd. Cultuur wordt veelal als argument aangehaald. De ‘rode-bic-mentaliteit’ overheerst, ook in de manier waarop leerkrachten met elkaar omgaan. Er wordt veel gepraat en vergaderd, maar te weinig gezamenlijke verantwoordelijkheid genomen. Naar welke cultuur moet er dan geëvolueerd worden? Nergens wordt aangegeven wat er van leerkrachten wordt verwacht over hoe ze met elkaar moeten samenwerken. Meer en meer scholen denken na over teamwerk. Teams nemen zelf de regie op. Ze overleggen met elkaar over de onderwijstijd, lesroosters, leerlingenbesprekingen, evaluaties … Het team maakt (pedagogische) keuzes in functie van hun leerlingen, legt zelf relaties met andere belanghebbenden … Keuzes maken betekent dingen doen, maar ook dingen niet (meer) doen. Wat is zinvol en wat niet? Ze leren van elkaar door lessen samen voor te bereiden en taken te verdelen. Ze corrigeren elkaar en geven feedback. Ze steunen elkaar en merken dat ze beter worden en meer goesting krijgen. Ook dat is professionalisering en geen extra planlast. Net omdat ze er niet meer alleen voor staan. Een lerende en innoverende schoolcultuur zorgt ervoor dat de autonomie (regie), de verbondenheid (steun) en de competenties (vaardigheid) worden versterkt bij onze leerkrachten. Het creëert psychologische veiligheid bij leerkrachten en bevordert het mentale welzijn. Dat doet een mens groeien, geeft kansen om opnieuw fier te zijn op het werk en dit uit te dragen. Dé waardering die ze zeker verdienen! Van grote imagocampagnes, influencers of tv-programma’s moeten we weinig heil verwachten. Het zit eerder in de kern, ons DNA.

    Systemen:

    Naast de pijler mensen, komt de bouwsteen systemen prominent aan bod. Systemen volgen de visie. Hoe minder de visie wordt ondersteund door structuur, cultuur en mensen, hoe meer systemen je soms nodig hebt. Systemen werken ondersteunend om de visie te realiseren en te corrigeren wat op andere vlakken misloopt. Hoe meer prestatiegericht er wordt gewerkt, hoe meer toetsing van belang is. Hoe meer de leerkracht terugkeert naar de kern om zich te concentreren op het lesgeven, hoe meer andere hulpverleners en ondersteuningsdiensten kunnen ingeschakeld worden. Een pak systemen (wetgeving, verantwoording en controle-inspectie, data-dashboards …) worden georganiseerd om in orde te zijn, om zich juridisch in te dekken en sturen de praktijk soms weinig bij. Ze werken vaak averechts. Schept dit niet nog meer werkdruk voor de leerkracht, wanneer de systemen centraal en van bovenaf worden opgelegd? Anders zou zijn dat leerkrachtenteams zelf kunnen kiezen voor een systeem dat past om hun visie en werking te realiseren, te toetsen en bij te sturen.

    Ook de ondersteuning van een extern onafhankelijk kenniscentrum kan een zegen maar ook een vloek zijn, een accelerator of een filter om tot leren over te gaan.

    Zijn de adviezen i.v.m. de vaste benoeming een gemiste kans om de loopbaan op een moderne manier invulling te geven? Evolueren van jobzekerheid (in bepaald ambt en vak) naar werkzekerheid zou een modernere invulling kunnen opleveren, waardoor meerdere rollen kunnen worden opgenomen in functie van verworven competenties en minder vanuit een beschermingsreflex. Rollen die dynamisch inspelen op talenten, knelpunten en scharniermomenten in een loopbaan, in de plaats van archaïsche HR-functieprofielen en taakomschrijvingen. Sneller vast benoemen maakt de job niet aantrekkelijker wanneer ze aan de andere kant blijven uitstromen. Er zal dus meer moeten gebeuren om het lerarentekort structureel aan te pakken.

    Anders organiseren als antwoord

    Anders kijken naar onderwijs levert een meer dynamische, ontwikkelingsgerichte en wendbare schoolorganisatie op. Een organisatie waar de leerkracht wordt ondersteund door het leiderschap en de collega’s. Het werk wordt er anders ingedeeld en verdeeld zodat er een samenwerkingscultuur ontstaat die leidt tot een gezamenlijke verantwoordelijkheid en dito resultaat. Als door de contextverandering ook het werk verandert, dan moet de organisatie van de school (structuur) mee veranderen. Leerkrachten met passie die het (hogere) doel zien, ervaren een zekere flow en assimileren het nodige werk. De afzetting tegen (terechte) hypes van onderwijsmethoden wordt verward met de manier van onderwijs organiseren. Het ene is pedagogisch-didactisch voor een lesorganisatie, het andere heeft betrekking op de structuur en de arbeidsorganisatie van een school. Bouw teams van leerkrachten die zich samen verantwoordelijk voelen voor een community van leerlingen (leergemeenschappen, want leren in groep is belangrijk) over de leerjaren en vakken heen. De focus van het team gaat naar zinvol werk dat moet gebeuren. Dat geeft energie en goesting. Deze teams geven de mogelijkheid om wendbaar te zijn. Als leerkracht heb je gedurende meerdere jaren vaste collega’s waarmee je samenwerkt, professionele relaties opbouwt en steun ondervindt, samen problemen oplost en verantwoordelijkheid draagt voor het leerproces. Je spreekt zelf een planning af over wie wanneer lesgeeft, evalueert, communiceert, opvolgt … en hanteert dié systemen die het team ondersteunen. Je autonomie om het werk te regelen levert eigenaarschap en goesting op. Werken met teams voor leergemeenschappen over vakken en jaren heen is geen co-teaching. Co-teaching is eerder een werkvorm. Een leerkrachtenteam organiseert samen co-teaching maar ook de (directe) instructie, projectwerk, leergesprekken, peer-teaching …. Een rondgang door de school leert dat directe instructie nog steeds het meeste voorkomt. En die directe instructie is fundamenteel, op voorwaarde dat ze ook op de goede pedagogisch-didactische manier wordt vormgegeven, naast andere didactische leervormen! Werken aan gepersonaliseerde leertrajecten betekent niet dat kinderen/leerlingen zelf mogen bepalen wat ze leren en staat ook niet gelijk aan zelfontdekkend leren. In een gepersonaliseerd leertraject worden kinderen uitgedaagd om doelen te bereiken die zich bevinden in de zone van hun naaste ontwikkeling, om hen te doen excelleren. Dat mag gerust ambitieus zijn, ook voor kwetsbare leerlingen! De kinderen worden wel aangeleerd om de eigen regie daarin mee op te nemen. Weten en inzien doe je via instructie en leergesprek, toepassen doe je door praktiserende werkvormen, labo, projectwerk … en integreren doe je door vakoverstijgende en gevarieerde projecten aan te bieden waarin de inzichten en de vaardigheden kunnen worden geoefend in gevarieerde contexten. Het is niet omdat leerkrachten zich als team organiseren dat daardoor minder didactische kwaliteit nodig is. Het team wordt geacht evidence-inspired te werken en is samen competent om de vele uitdagingen aan te kunnen, omdat elk alleen niet alles kan. Daarvoor is de uitdaging veel te complex. Zo is niet één persoon expert, maar is elk teamlid expert in één of andere rol. De ene meer in een bepaalde vakdiscipline, de andere meer in datageletterdheid, nog iemand anders in zorg of evaluatie of monitoren van de onderwijskwaliteit enz.

    De leerling vertoeft er in een leergemeenschap met eventueel verschillende leeftijden en/of cognitieve niveaus of talenten, afhankelijk van de doelen die moeten bereikt worden. Hij/zij leert in groep en moet ook zelf leren regie te nemen, net zoals hij leert fietsen. In het begin met meer sturing en ondersteuning, soms met extra hulpmiddelen, om zo later autonoom te kunnen fietsen. Leren is hier duidelijk een werkwoord en niet vrijblijvend. Wel gebeurt het dat sommige zaken sneller gaan en andere minder goed lukken. In elk geval is de duurzame relatie dan ook warm georganiseerd, zodat communicatie niet als extra werkbelasting wordt aangevoeld, maar als een natuurlijk gevolg.

    Leren is geen kwestie van een vat vullen, maar van het vuur aansteken. Wie iets nog niet kan, moet maximaal uitgedaagd worden om het te leren. Wie iets niet wil, zet zich buiten spel. Lesgeven is dus meer dan kennisoverdracht, ook leer-kracht. Dat vraagt een “sterke” leraar, niet in het minst een begeesterende persoonlijkheid die in staat is om visionair buiten de lijntjes te kleuren. Het is dus niet eenvoudig om een gedragen tekst van enkele wetenschappers en praktijkmensen kritisch tegen het licht te houden. Veel van die losse adviezen zullen zeker kunnen bijdragen tot beter onderwijs. Maar hoe je het globaal verhaal in praktijk brengt, wordt amper of niet vermeld.  Het is eerder voer voor dialoog en een zoektocht naar verbinding. Het rapport beantwoordt aan en bouwt als premisse verder op het model hoe onderwijs altijd is geweest en ons heeft grootgebracht. Het herstelt voornamelijk maar vaak te eenzijdig de kennisopbouw op weg naar verstandigheid. Opvallend is dat de huidige structuur met indeling in klassen (leerjaren en vakken) en vast benoemde leerkrachten prominent en als wetenschappelijk onaantastbaar uitgangspunt genomen wordt en dus verder weinig gewag maakt van noodzakelijke structuurveranderingen. Onderwijs speelt zich niet af onder een stolp. We gaan ervan uit dat elke maatschappelijke context zijn eigen schoolformatie oplevert. Dat vraagt dat scholen zelf lerende organisaties zijn. Deze manier van kijken vertrekt vanuit een positief beeld en is niet meer gericht op wat ‘niet meer is’, maar wat er moet in de plaats komen. Daarom suggereer ik om advies nr. 59 en 60, respectievelijk de organisatieontwikkeling van een school en het gedeeld leiderschap, toe te voegen en de behoeftes in de onderwijswereld te beantwoorden vanuit het beleidsvoerend vermogen van de school. Anders kijken naar het onderwijs zal ook andere adviezen opleveren, niet in het minst in de rubriek van de structuur. Niet één onderwijstanker, maar een veelkleurige vloot. Een meer integrale benadering is nodig, aangevuld met invalshoeken van andere stakeholders, zodat een coherent geheel ontstaat waarmee we alle kinderen kunnen optillen. Dat levert andere adviezen op. We deden alvast een poging voor een alternatieve adviezenbundel vanuit Warme Scholen (Scholen slim organiseren).

    Een gedragen visie die voor de leerling en de maatschappij meerwaarde levert, is een school waardig. De competenties die nodig zijn om de school vorm te geven en te leiden vraagt vaardigheid. Maar onderwijs is en blijft mensenwerk, en dus is een zekere aardigheid nodig. Integraal kijken naar de schoolorganisatie en de aanpak van deze bouwstenen op een gemixte manier in balans krijgen, beïnvloedt resultaten. De leiderschapskunst is ze “dermate” te combineren om de juiste resultaten te bereiken bij leerlingen, maatschappij, maar ook bij leerkrachten. Dat levert doelmatigheid en dus beter onderwijs.

    Yves Demaertelaere

    Met dank aan Carl Foulon, Thomas More, Senior Human Talent Manager en Unit Manager Maatschappelijk Werk, Ergotherapie en Orthopedie

    Met dank aan Tom Van Acker, Expert warme scholen en in het warm en slim organiseren.

    7 heilige ;) redenen waarom het ‘gevecht om talent’ nog zal toenemen

    Standaard

    Goed betaald, vroeg thuis, veel vakantie en een goed pensioen. Hallo?! De droomjob van iedereen, toch? Niet dus, leerkracht (secundair) blijft een knelpuntberoep. Directies zoeken naar witte raven voor vakken als Frans, wiskunde, technische vakken,… Zorgen dat er voor elke klas een (vak-)leerkracht staat, is voor vele directies een nachtmerrie. Eentje waar ze nog meer van wakker liggen als het griepseizoen start en het tekort nog nijpender wordt.  Er is dringend nood aan een wake-up-call! Want hoe is het zo ver kunnen komen? Een analyse (of althans een poging). 

    1. Er zijn gewoon leraren tekort

    Voor werkzekerheid moet je in het onderwijs zijn! Het afgelopen jaar telde de VDAB 11.366 vacatures voor leerkrachten secundair onderwijs tegenover 3.028 niet-werkende werkzoekende leerkrachten. Tot 2024 is er voor de verschillende onderwijsniveaus een aanwervingsbehoefte van gemiddeld 6.000 leerkrachten per jaar! En dat terwijl het aantal leerlingen nog groeit.

    1. Te weinig effectieve klasondersteuning van de leerkracht

    Leerkrachten worden geconfronteerd met complexe problematieken of worden gevraagd in te springen om bepaalde vakken te geven waartoe ze onvoldoende zijn opgeleid. Er is in weinig tijd en ondersteuning voorzien om competent te worden. Het gevolg is dat er veel het feestje vroegtijdig verlaten.

    1. Te vroege uitstroom bij start en einde van de onderwijsloopbaan

    Zowel aan het begin als aan het einde van de loopbaan kampen scholen met uitstroom. Eén op de vijf leerkrachten stroomt uit binnen de 5 jaar na hun intrede. De babyboomleerkrachten gaan straks massaal met pensioen en sinds de vergroening is het potentieel dat op de arbeidsmarkt komt steeds lager. Per 100 medewerkers die de arbeidsmarkt verlaten, staan er 60 klaar om de arbeidsmarkt te betreden. In onderwijs stoppen we bovendien vroeger met werken. Het wordt een uitdaging om dit te vervangen. Dat maakt het gevecht om talent nog extra hardnekkiger. Sommige hokjes zullen leeg blijven…

    1. Beroepsfierheid en aantrekkelijkheid kleuren het imago

    Al eens gelet op de berichtgeving in de media tijdens de voorbije maanden? Allemaal berichten waar je niet vrolijk van wordt.

    Ook de beroepsfierheid heeft een deuk gekregen. Sterke leerlingen die voor een loopbaan in het onderwijs kiezen, worden nogal eens schamper benaderd met: “je kan toch meer aan?” Minder studenten volgen de lerarenopleiding. En dat terwijl de samenleving eigenlijk veel vertrouwen stelt in het onderwijs. Nog steeds.

    1. Risico-aversie en gebrek aan (interne) mobiliteit

    Er is een soort risico-aversie in onderwijs, mogelijk als een pervers effect van de vaste benoeming. Werknemers die niet gelukkig (meer) zijn op school, zetten amper een stap om op zoek te gaan naar een andere job. We zouden leerkrachten meer ruimte moeten geven voor een andere rol of werkplek. De vaste benoeming op niveau van de school heeft vaak een té kleine schaal om perspectief te bieden voor andere uitdagingen, waardoor er geen andere keuze meer is dan ziek worden of vroegtijdig de arbeidsmarkt verlaten. Affecteren op niveau van het schoolbestuur en op grotere schaal denken, kan soelaas bieden om leerkrachten binnen een regio jobzekerheid te bieden.

    1. Zware administratieve en juridische procedures voor een goed HR-beleid

    We hebben onvoldoende geleerd om onze leerkrachten aan te spreken over de kwaliteit van het werk. Daardoor is een beoordeling niet alleen een bedreiging voor de leerkracht, maar (soms) ook voor de directeur. Logge procedures verhindert wendbaarheid.

    1. De inzet van nieuwe technologie vraagt andere profielen

    Artificiële intelligentie, chatbots en robots zullen veel jobs doen verdwijnen, maar tegelijkertijd een veelvoud nieuwe jobs creëren. De intrede van robots in onderwijs zal plots voor de deur staan, waardoor leerkrachten beter ingezet kunnen worden voor het menselijke aspect van de job. Maar het profiel van de leerkracht zal tegelijk snel aangepast worden. Zoek de witte meester …

    Het gevecht om talent gaat niet alleen over nieuw talent aantrekken door het extra aanbieden van faciliteiten, voordelen in natura, hospitalisatieverzekeringen, tablets of laptops. Dit leidt tot een opbod en leidt de aandacht af van het echte HR-werk. Talent is een kwestie van goed HR-management in al zijn facetten (arbeidsorganisatie, welbevinden, relaties,…). Niet alleen de juiste persoon op de juiste plaats krijgen, maar ook de interne en externe uitdagingen inzake ‘werk’ georganiseerd krijgen.

    Het echte HR-werk zit ook in het aan boord houden van minder ervaren of minder competente medewerkers. Nieuwe beroepen zullen immers nieuwe opleidingen teweegbrengen waardoor ook nieuwe of aangepaste leerkrachtenprofielen nodig zijn. Leerkrachten competent houden tijdens hun loopbaan, wordt dé opdracht.  Scholen die inzetten op professionele ontwikkeling maken van de school een echte lerende organisatie door leerkrachten multidisciplinair met elkaar te laten samenwerken. En dat komt niet vanzelf. Directeurs creëren de condities zodat medewerkers met goesting aan de slag kunnen om hun werk goed te doen. Dat is meer dan het organiseren van de school. Het is teamwerk installeren, rollen verdelen, bevoegdheden uitdelen, leiderschap delen,… Mocht je dan toch (extra) lestijden hebben, denk dan twee keer na hoe je die besteedt. Misschien moeten kleinere klassen niet de eerste prioriteit zijn, maar wel ruimte scheppen zodat leerkrachten kunnen overleggen, in team werken, professionaliseren, voorbereiden, feedback geven,…

    In plaats van mensen te ronselen voor het onderwijs kan beter ingezet worden op het (intern) opleiden van jonge leerkrachten door hen in een vast team te laten werken en van elkaar te laten leren. Wie dan naar het onderwijs komt, en blijft, lost al een deel van het lerarentekort op.

    Luisteren wel, gehoorzamen niet

    Standaard

    Mijn vroegere baas en voorganger leerde me dat ik altijd wél moest luisteren, maar niet steeds moest gehoorzamen. Het zijn twee verschillende actieve werkwoorden. Het verschil zit in het niet-zomaar-accepteren, maar aandacht-geven-aan-argumenten. Dat gevoel bekruipt me ook de laatste weken. De argumenten pro en contra over spijbelende scholieren voor het klimaat of spijbelen bij een verplichte schooluitstap voor het klimaat, heb ik goed beluisterd en inspireren mij.  Laten we eventjes constructief niet gehoorzamen en contraire zijn. Ja, zelfs een beetje stout.  🙂

    Hogeschoolstudenten hebben stemrecht, werknemers hebben stakingsrecht. Kunnen we scholieren – in die aanloop – ook een vorm van spijbelrecht geven? Decennialang hebben we generaties opgevoed tot kritische en liefdevolle burgers die zinvol betekenis geven aan hun leven en de maatschappij. Blijkbaar met resultaat. Er staat een huidige generatie leerlingen met een mening op. Ze hebben lang geluisterd, maar gehoorzamen nu eventjes niet (meer) met het oog op een hoger doel.

    We willen in het onderwijs toch allemaal professionele leerkrachten en kwaliteitsvol onderwijs? We willen toch allemaal leerlingen met goesting opleiden zodat ze eigenaarschap opnemen over hun leerproces en zelfsturend zijn? Zodat ze kunnen omgaan met vrijheid, maar daar ook verantwoordelijkheid voor nemen. Zodat ze leren om (sociaal) engagement op te nemen en er te zijn voor de andere, naast de nodige zelfzorg? Zodat ze leren omgaan met kaders, richtlijnen, afspraken,… binnen de afgebakende grenzen, maar tegelijk creatief out of the box denken?  Stel je eens voor dat we een ergens een punt bereiken waarop we scholieren een ‘voorwaardelijk spijbelrecht’ gaven!

    Staken is een vorm van protest van werknemers. Het is ‘stoppen met werken om een sociaal of politiek gemeenschappelijk doel te bewerkstelligen’. Spijbelen is het opzettelijk wegblijven en het zich dus ‘onttrekken aan de leerplicht’. Een leerlingenstaking houdt in dat leerlingen weigeren om onderwijs te volgen. Als ik goed geluisterd heb, heb ik niet het gevoel dat scholieren daar op uit zijn! Ze willen blijven leren, maar met goesting. Een voorwaardelijk spijbelrecht houdt in dat leerlingen bewust kunnen kiezen om weg te blijven uit de (gewone) les, maar zich niet onttrekken aan de leerplicht. Die leerlingen kiezen ervoor om op school zelfstandig te werken aan projecten, opdrachten, taken, lessen,… Zij nemen dan letterlijk zelf het stuur in handen om te leren.

    Leerlingen verdienen de ruimte om te leren zelf geargumenteerde keuzes te maken op basis van beschikbare informatie. Concreet beslist de leerling zelf of aanwezig zijn in de les voor hem of haar een meerwaarde betekent. Het is een afwegen van vrijheid en verantwoordelijkheid. Dat kan maar gebeuren als voor- en nadelen van de keuze goed tegenover elkaar worden afgewogen. Kiezen om voorwaardelijk te spijbelen  betekent de verantwoordelijkheid nemen om de gemiste lessen zelfstandig in te halen en ter vervanging op school zelfstandig te werken, studeren,… Een voorwaardelijk spijbelrecht dus waarbij de leerling de ‘gewone les’ mag verlaten in ruil voor een extra uitdaging of een zelfsturend leerpakket.

    Zoals een order in de flessenhals van een productielijn of een patiënt in de wachtkamer van een kliniek, zo is het soms geestdodend voor goede, sterke, ambitieuze leerlingen die vooruit willen.

    Voor leerlingen die ondersteuning en zorg nodig hebben om mee te kunnen met het klassikale lessysteem, wordt veel overhead, coördinatoren en middelen ingezet om hen te helpen over de meet te geraken. Leerlingen die eigenlijk méér uitdaging, prikkels,… nodig hebben, zitten vaak op hun honger en worden verplicht in het huidige systeem om te wachten. Wachten tot de les over is, wachten tot de rest van de klas mee is, wachten tot het schooljaar ten einde is, wachten tot het voor hen interessant wordt,… Kortom, zoals een order in de flessenhals van een productielijn of een patiënt in de wachtkamer van een kliniek, zo is het soms geestdodend voor goede, sterke, ambitieuze leerlingen die vooruit willen. Het systeem houdt hen in een greep vast, want het is vaak moeilijk organiseerbaar voor de school om een sneller of een geheel ander leertraject te ontwikkelen. Hen een voorwaardelijk spijbelrecht toekennen, creëert opportuniteiten voor een persoonlijk leertraject zonder al te veel verstoring op school. De scholier beslist zelf – vaak in dialoog met de school – in functie van het onderwerp, aanpak, behoefte of hij/zij de instructie en oefening van de leerkracht mee volgt of niet. In ruil kiest hij/zij voor een zelfstandig en zelfsturend traject.

    Wat is anderzijds het signaal als een grote meerderheid van de klas zijn voorwaardelijk spijbelrecht zou gebruiken om de les te missen en liever zelfstandig te werken aan een project? Zegt het eerder iets over de maturiteit en (studie-)mentaliteit van de betrokken leerling? Want niet iedereen kan daar goed mee omgaan. Of, (on-)gewild kan dat een waardeoordeel inhouden over de relatie tussen leerling en leerkracht of zegt het iets over de kwaliteit of meerwaarde van de lessen zelf.

    In veel organisaties smeken ze om een cultuur van rechtstreekse open feedback op het werk. In onderwijs zou dat hard binnenkomen. Maar het zou wel tegemoet komen aan het doel om de professionaliteit hoog te houden, de kwaliteit van ons onderwijs op peil te houden en te reflecteren over de eigen aanpak. Vele onderzoeken geven aan dat leerkrachten het verschil maken. Dus, laten we elkaar dan ook aanspreken op de kwaliteit van ons werk om echt het verschil te maken. Onze leerlingen en samenleving zullen er wel bij varen.

    Heb je weet van een dergelijke aanpak of experiment (bv. voor snellerenden of hoogbegaafden), of ben je van plan op school zo’n faciliteit in te voeren? Wil je als leerling zo’n voorwaardelijk recht voor aangepast onderwijs? Deel deze blog en laat het ons weten.

    Een boek over klein zijn in iets groots

    Standaard

    yvesdemaertelaere's avatarYves Demaertelaere

    Stel: je werkt in een school. Je werkt er samen met andere scholen op een slimme manier en hebt over scholen heen een duidelijke en gezamenlijke visie ontwikkeld waar iedereen – ouders, leerlingen, leerkrachten, directie –  heeft kunnen aan mee schrijven op een participatieve, transparante en iteratieve manier met ruimte voor initiatief. Je hebt vanuit die visie samen met je collega’s het werk veranderd zodat de kernopdracht van jouw school versterkt wordt: de leerling en zijn traject. Vervolgens heb je het bestuur veranderd. Geen traditionele leiders meer die het werk verdelen, maar teams die gedeeld leiderschap opnemen met ruimte voor initiatief, autonomie en beslissingsrecht. Zelfsturende teams die over de jaren heen in een doorlopende leerlijn leerlingen begeleiden in een hechte leer- en leefgemeenschap. Je beseft door alle veranderingen die je met je school hebt doorlopen dat fusie en samenwerking geen synoniemen zijn, dat schaalvergroting geen doel is, maar een middel…

    View original post 1.073 woorden meer

    Een boek over klein zijn in iets groots

    Standaard

    Stel: je werkt in een school. Je werkt er samen met andere scholen op een slimme manier en hebt over scholen heen een duidelijke en gezamenlijke visie ontwikkeld waar iedereen – ouders, leerlingen, leerkrachten, directie –  heeft kunnen aan mee schrijven op een participatieve, transparante en iteratieve manier met ruimte voor initiatief. Je hebt vanuit die visie samen met je collega’s het werk veranderd zodat de kernopdracht van jouw school versterkt wordt: de leerling en zijn traject. Vervolgens heb je het bestuur veranderd. Geen traditionele leiders meer die het werk verdelen, maar teams die gedeeld leiderschap opnemen met ruimte voor initiatief, autonomie en beslissingsrecht. Zelfsturende teams die over de jaren heen in een doorlopende leerlijn leerlingen begeleiden in een hechte leer- en leefgemeenschap. Je beseft door alle veranderingen die je met je school hebt doorlopen dat fusie en samenwerking geen synoniemen zijn, dat schaalvergroting geen doel is, maar een middel en dat gedeeld leiderschap goesting geeft. Wel, dan moet je ons boek (dat Tom Van Acker en ikzelf schreven) niet kopen. (tenzij je het cadeau wil doen natuurlijk) Is dit alles echter Chinees voor jou, lees dan verder, deel dit bericht, koop ons boek en steek je nek uit!

    Vrees niet!

    Vandaag bedenken veel scholen op eigen houtje hoe ze zich anders en slimmer kunnen organiseren. Maar heel veel uitdagingen kan een school niet alleen aan. Denk maar aan de concurrentiestrijd rond het studieaanbod of het aantrekkelijk maken van de loopbaan van een leerkracht. Samenwerken op een grotere schaal en slim organiseren zijn nodig om deze en vele andere uitdagingen aan te gaan. En technologie kan ons daarbij helpen. Maar schaalvergroting is niet altijd de oplossing. Het is een soort paradox: schaalvergroting bevat veel mogelijkheden en kansen, maar ook heel wat valkuilen of bedreigingen. Het lijkt of men erop uit is om enkel de besturing te optimaliseren en postjes te (her-)verdelen. Zo ontstaat angst. Onderzoek geeft aan dat directies niet tégen schaalvergroting zijn, maar ze blijven wel sceptisch omdat er veel randvoorwaarden vervuld moeten worden. Ze willen een ‘beheersbare grootte’, ondersteunende centrale diensten, voldoende financiële omkadering. Tegelijk pleiten ze voor voldoende autonomie voor de individuele school en haar eigen financieel- en personeelsbeleid.

    Werk samen

    Onthoud dat fusie en schaalvergroting geen synoniemen zijn. Schaalvergroting is niet enkel een bestuurlijke kwestie die gericht is op efficiëntiewinsten. Daarmee nemen we de medewerkers, de ouders en de leerlingen niet op sleeptouw en verloopt alles over hun hoofden heen! Schaalvergroting leidt ook niet vanzelf tot meer efficiëntie. Als we alles willen centraliseren dan creëren we bureaucratie, vervreemding, kosten door controle en beheersing en trage besluitvorming. Schaalvergroting is geen doel, maar een middel. Het is geen besparingsoperatie. Het is het gevolg van een duidelijke en gezamenlijke visie op onderwijs. En dat vraagt goed bestuur. En een andere manieren van leidinggeven.

    Versterk je kernopdracht

    Schaalvergroting moet in eerste instantie een kans zijn om het werk te organiseren rond de kern van onze opdracht: de leerling en zijn traject. Het doel is beter onderwijs voor leerlingen en een professionelere omgeving voor leerkrachten. Zie het zo: door sommige dingen grootschaliger en professioneler aan te pakken, is er ruimte en tijd voor leerkrachten om hen in hun kernopdracht te versterken. Op grote schaal kleinschaligheid organiseren door kleine autonome teams te creëren rond groepjes leerlingen. Teams krijgen daarvoor de ondersteunende en voorbereidende taken toegewezen en waar nodig ook de bevoegdheden om het werk te regelen. Ze beschikken over een integraal beleidsvoerend vermogen. Ze organiseren een betekenisvolle kernopdracht en realiseren die samen in team. En ze krijgen goesting, want ze staan er niet alleen voor en leveren een hoge bijdrage aan de leerling.

    Bouw 1 gezamenlijke visie

    Schaalvergroting is het opstarten van iets nieuws. Niet het samenvoegen van wat  bestaat. Het is de bereidheid van alle scholen om het verleden los te laten om te streven naar een win-win. Het is het geloof dat de verschillende partijen uit het netwerk via een nieuwe organisatievorm dingen kunnen verbeteren. Niemand kan zijn wil opdringen aan de anderen. Iedereen moet de intentie hebben om de andere te begrijpen en – ondanks tegengestelde cultuurelementen – te zoeken naar de best mogelijke nieuwe vorm. Het draait dus veel meer om samenwerking, ondersteuning en participatie in plaats van om duidelijkheid van taakverdeling en inhoudelijke criteria. Werken aan schaalvergroting is integraal aandacht geven aan mensen, cultuur, structuur en systemen, maar vanuit visie en sterk gedeeld leiderschap. Daarom is het cruciaal om voldoende tijd en ruimte te nemen om een visie te ontwikkelen voor en met iedereen die het aanbelangt. Pas als de visie uitgetekend is, kan het visiegedreven organiseren van start gaan.

    Verander eerst het werk en dan het bestuur

    Heb je een visie? Begin dan te organiseren! Eerst het echte werk: het begeleiden van leerlingen door een team van professionele medewerkers. Daarna de besturing. Eerst het operationele, en dan pas de bestuurlijke optimalisatie. Want schaalvergroting heeft pas zin als wij kunnen aantonen dat het kernproces van de school verbetert en de goesting van de medewerkers groter wordt. Schaalvergroting moet altijd leiden tot kwalitatiever onderwijs. Organiseer dus vooral geen mastodont, maar zoek naar kleinschaligheid op grote schaal. Wees klein in iets groots. Bouw een netwerk van autonome entiteiten waar leerlingen over de jaren heen in een doorlopende leerlijn begeleid worden in een hechte leer- en leefgemeenschap. En versterk ten slotte medewerkers door hen in team te laten werken en hen de vrijheid te geven om nog meer professional te zijn. Als trekkers van de schaalvergroting moeten wij hierin overtuigen.

    Laat mensen participeren

    Om samen te werken over de entiteiten heen, is het cruciaal om iedereen die het aanbelangt actief te betrekken. Het veranderproces is participatief, transparant, iteratief en stimuleert iedereen om initiatief te nemen. Zorg er dus voor dat al diegenen die het aanbelangt, continu mee kunnen participeren aan het verandertraject. Zij moeten op het einde van de rit zeggen: ‘Dit is wat we nodig hadden en daar werken we met goesting aan verder.’

    Deel je leiderschap

    Samenwerken over entiteiten heen leidt tot een netwerkorganisatie waar het leiderschap is gedeeld. Leidinggevenden worstelen met zo’n model. Ze weten niet goed welke houding ze moeten aannemen. Zij regelen, plannen en controleren het werk. Ze zijn bevlogen en nemen vaak veel werk op. Het gaat ook in tegen het hiërarchisch en controlerende leiderschap dat ze gewoon zijn. Sommigen vervallen in het andere uiterste: ‘louter toekijken en hopen dat er iets gebeurt’. Hun werk wordt herverdeeld en voor een deel naar de teams gebracht. Rest nog de teams aansturen, coachen, ondersteunen, visie bewaken,… door de nieuwe leidinggevenden.

    Tom Van Acker en ikzelf zijn samen overtuigd dat samenwerking over de scholen heen nodig is om meer kleinschaligheid te organiseren met autonome entiteiten. Voor beter onderwijs en goesting bij leerkrachten. Wij geloven dat we met elkaar moeten samenwerken voor complexe uitdagingen. Iedereen die het aanbelangt mag daar mee zijn zeg over doen: schoolmedewerkers, ouders, leerlingen en de partners uit onze brede school. Samen dromen wij over onze nieuwe school en samen leiden wij de nieuwe school.

    En jij? Het feit dat je nu nog aan het lezen bent, toont dat er nog werk is in jouw school. Anders was je al afgehaakt na de eerste alinea. Dus wat ga jij doen? Klein, groter, grootste. Dit bericht delen, ons boek kopen of je nek uitsteken in je school en aan de slag gaan. Wacht niet af, want je bent al begonnen…

    Wie heeft mijn kaas gepikt?

    Standaard

    Wie gelooft nog in onderwijsvernieuwingen? Terwijl beleidsmakers veranderingen prediken, vraagt men op het werkveld veeleer rust en stabiliteit als antwoord op de stijgende werkdruk, planlast en burn-outs. En toch zullen onze scholen en organisaties mee moeten evolueren en de kloksnelheid van de buitenwereld volgen, willen we maatschappelijk relevant blijven. Leerlingen voorbereiden op een onzekere toekomst vraagt een transformatie. Schakelen dus tussen enerzijds het goede bestendigen en verbeteren en anderzijds creatief innoveren.

    Veranderingen behoren tot onze dagelijkse realiteit. Of we dat nu willen of niet. Maar in die verandering moeten we zorg dragen voor onszelf en onze collega’s, want niet iedereen kan er zomaar mee omgaan. Veranderen is telkens een beetje afscheid nemen van situaties om naar een nieuwe situatie over te gaan. Het kan een soort angst inhouden om ons te binden. Maar hoe je het ook draait of keert, omgaan met veranderingen is de sleutel tot succes van iedere schoolorganisatie in transitie.

    “Wie heeft mijn kaas gepikt?” is een verhaal over veranderingen, waarbij ‘kaas’ een metafoor is voor wat we van het leven verwachten. Het staat symbool voor huis, job, geld, vrijheid, gezondheid, erkenning, rust,… We zijn allen op zoek naar ‘kaas’ omdat we denken dat het ons gelukkig zal maken. We geraken eraan gehecht. Wordt onze kaas gepikt, dan kan het serieuze gevolgen hebben. Hoe verschillend er met een plotselinge verandering omgegaan wordt, staat centraal in het verhaal van Spencer Johnson. Ik vat het voor jou samen.

    Er waren eens, in een ver land, twee muizen, Snel en Snuffel, en twee mensen, Peins en Pieker, die zich in een doolhof bevonden. Ze renden de hele dag heen en weer op zoek naar kaas, omdat ze hun honger moesten stillen en omdat ze er blij van werden. Elke ochtend renden de mensen en de muizen – volgens een vaste route – door het doolhof naar de plaats waar ze hun favoriete kaas vonden. Het was een vaste gewoonte geworden waar ze hard voor gewerkt hadden. Er was zoveel kaas dat ze dachten hun leven lang er mee toe te komen. Ze stemden hun hele leven erop af. Ze voelden zich zeker en gelukkig en hadden nooit meer haast. Om zichzelf meer thuis te voelen in het doolhof schreven ze spreuken op de muur: Als je kaas hebt, ben je blij. Langzaam sloeg hun zelfvertrouwen om in vorm van arrogantie  waardoor ze niet meer opletten.

    Op een ochtend kwamen de muizen aan op die plek en zagen dat de kaas op was. De muizen waren niet erg verbaasd. Ze hadden al gezien dat de kaasvoorraad elke dag een beetje was geslonken. Daardoor waren ze voorbereid en wisten instinctief wat ze moesten doen. Ze gingen zo vlug als het kon op zoek naar nieuwe kaas.

    Hetzelfde overkwamen de mensen. “Wat? Geen Kaas meer? Wie heeft mijn kaas gepikt?” Omdat ze die kleine, dagelijkse veranderingen niet hadden zien aankomen, gingen ze hongerig en teleurgesteld naar huis. Ze vonden het onrechtvaardig en maakten zich zorgen. Voordat ze weggingen, schreef Pieker nog op de muur: Hoe belangrijker de kaas voor jou is, des te meer raak je er aan gehecht.

    De volgende dag vertrokken de mensen toch weer – uit gewoonte – naar dezelfde plek, maar de situatie was onveranderd. “Zouden de muizen iets weten dat wij niet weten?”, vroeg de één.” “Pfff, wat kunnen zij nou weten”, reageerde de ander. “Het zijn maar een stelletje muizen. Zij reageren alleen maar op hun omgeving. Wij mensen, wij zijn bijzonder! Misschien moeten we niet zoveel nadenken over het probleem, maar gewoon op weg gaan om nieuwe kaas te zoeken.” Peins bleef het een veilige plek vinden en vond het beter om achter te blijven.  Pieker besloot om te vertrekken op zoek naar nieuwe kaas, want: Wie niet verandert, sterft.

    Ondertussen waren de muizen met hun instinct al lang op zoek gegaan. Ze kwamen steeds verder in het doolhof totdat ze uiteindelijk andere nieuwe kaas vonden, de grootste hoeveelheid kaas die de muizen ooit hadden gezien.

    De mensen daarentegen werden wrokkig, gaven elkaar de schuld en raakten de controle over de situatie kwijt. Ze bleven wachten in de hoop dat de kaas vanzelf zou terugkomen. Die verlammende gedachte maakten hen bang. En weer schreef Pieker op de muur: Wat zou je doen als je niet bang was? Hij constateerde dat als hij er voor open gestaan had en beter opgelet, hij de verandering had kunnen zien aankomen. Hij stopte even om bij te komen en schreef: Houd je kaas in de gaten, zodat je het merkt als hij oud wordt. “De volgende keer zal ik me sneller aanpassen, dat maakt alles eenvoudiger”, zei hij.

    Pieker vroeg zich af of Peins al was vertrokken, of dat hij nog steeds door angst vastgekluisterd zat, want: Een nieuwe weg inslaan helpt je bij het vinden van nieuwe kaas. Omdat angst alles veel erger maakt dan nodig, rende Pieker het donkere doolhof in en richtte zich naar wat er op hem lag te wachten. Hij verbaasde zich erover dat hij daardoor steeds vrolijker werd. Hij stopte en schreef: Als je de angst loslaat, ben je bevrijd. Zo goed had hij zich lang niet meer gevoeld. En alsof dat nog niet genoeg was, stelde hij zich ook voor dat hij aan tafel zat met al zijn favoriete kaassoorten. De voorstelling werd realistischer naarmate hij die meer invulde en des te meer raakte hij er van overtuigd dat hij een nieuwe kaassoort zou vinden. Hij schreef: Als ik me de nieuwe kaas voorstel, komt die dichterbij, al heb ik hem nog niet gevonden.

    Pieker vroeg zich af waarom hij altijd gedacht had dat verandering tot iets slechts leidde. Nu realiseerde hij zich dat verandering ook tot iets beters kan leiden. Hij rende met hernieuwde kracht door het doolhof. Hij stopte en schreef op de muur: Het is veiliger om op zoek te gaan, dan zonder kaas te blijven zitten. Hij besefte dat de nieuwe weg een bron van kracht was en dat verandering een normaal en veel voorkomend verschijnsel was, of je je er nu op instelde of niet. Een verandering zou je alleen overvallen als je het niet verwachtte of als je er niet op lette. Pieker had zijn opvattingen veranderd. Toen dit tot hem doordrong, stopte hij even en schreef op de muur:  Met oude opvattingen vind je geen nieuwe kaas.

    Als je dingen anders ziet, ga je ze ook anders aanpakken. Het hangt er maar van af hoe je ‘t wilt zien. En Pieker schreef: Als je ziet dat je goede, nieuwe kaas kunt vinden, verander dan van richting. En zo ging hij de nieuwe weg in, hopend dat hij de goede kant op ging. Hij stelde zich voor dat Peins de Tekenen aan de Wand (of spreuken op de muur) zou lezen en daarmee zijn richting kon volgen. Daarom schreef hij: Als je oog hebt voor de eerste kleine veranderingen, kun je de grote beter accepteren.

    Pieker rende verder door het doolhof en vond een nieuwe plek met kaas. Daar zag hij de grootste kaasvoorraad die hij ooit gezien had. De muizen verwelkomden hem hartelijk. En terwijl hij van de kaas smulde, dacht hij na: het is belangrijk niet te lang te blijven nadenken en de dingen niet ingewikkelder te maken dan ze zijn!

     

    (Samengevat uit Spencer Johnson, Wie heeft mijn kaas gepikt? Business Contact, 2007)

     

    Van klaslokaal naar leerzone

    Standaard

    Ik ben geen specialist in architectuur of bouwkunde, maar ik wil hier toch graag een poging ondernemen om het schoolgebouw van de toekomst te schetsen. Die school mag groot zijn, maar moet wel kleinschaligheid uitstralen. Ze wordt liefst bedacht vanuit de gebruiker. Het is een schakel of hub in een netwerk van organisaties en bedrijven. Het is een soort goestinggevend ontmoetingspark waar ook in mogelijkheden wordt voorzien voor werken & leren, ontspanning, eten & drinken en sociale contacten, al dan niet uitgebaat door eigen leerlingen, sociale economiebedrijven of private ondernemingen.

    Denken in volumes

    Weg met het blokkendoosschoolgebouw dat slechts een deel van de dag of week gebruikt worden. Het traditionele “vakkenhuis” met vaste elementen maakt plaats voor iets radicaal anders. De school van de toekomst kan samengevat worden als een coöperatieve combinatie van een klooster, een pretpark, een werkatelier en een marktplein. Een soort ecosysteem als open leerpark. Het geheel ademt de sterke identiteit van de school uit en kent een goede relatie met zijn omgeving. Verschillende zones werken flexibiliteit in de hand, zodat in elke ruimte iets unieks kan worden aangeboden om het (persoonlijke) leren te ondersteunen. Onderwijs vraagt een actieve interactie tussen mens en ruimte en leerlingen hebben zowel fysiek als mentaal ruimte nodig om te leren. Nieuwe schoolarchitectuur denkt daarom meer in volume en ruimten dan in klaslokalen.

    We willen verbinden. Nieuwe schoolarchitectuur moet daarom transparant zijn, doorkijk geven en verbinding creëren.

    Sloop die muren

    Muren zijn nog te veel scheidingselementen. We willen juist verbinden. Nieuwe schoolarchitectuur moet daarom transparant zijn, doorkijk geven en verbinding creëren. Het telt zo weinig mogelijk binnenmuren en verloren gangen en volgt de vorm van een zeesterorganisatie (cf. boek ‘scholen slim organiseren’), met een open en inspirerende centrale ruimte die meerdere functies combineert zoals receptie, circulatieruimte, zitgelegenheid, polyvalente ruimte,… Het doet dienst als inkomhal waarrond verschillende gebouwenvleugels (poten van de zeester) met leergebieden kunnen worden gebouwd die samenhangen met de grofstructuur van de school. Structuur volgt de visie, ook de schoolstructuur.

    Een open en flexibel onthaal

    De open inkomhal is een multifunctionele en visueel aantrekkelijke ruimte die de verschillende gebouwdelen verbindt. Die hal kan in een mum van tijd een soort grote presentatieruimte met podium zijn of onderverdeeld worden in zithoeken en werkplekken. De centrale ruimte mag hoog zijn met zwevende loopbalkons aan de binnenkant om verdiepingen in de open ruimte te verbinden. Onderwijs organiseren is immers relaties organiseren. Tegelijk bieden de loopbalkons uitzicht op de benedenruimte met zijn verschillende zithoeken en open plekken. Dat creëert luchtigheid maar ook sociale controle.

    een open onthaal

    Grote ruimtes

    Een gebouwvleugel bestaat uit meerdere grote ‘continuruimtes’ waar de leerling zich een onderdeel waant van het geheel. Het is een interactiezone met open werk- en studieplekken en aansluitend diverse breakoutrooms voor co-creatie of andere functies. Wij opteren voor grotere ruimtes die volgens de noodzaak van het moment op diverse manieren op te delen zijn in kleinere ruimtes. Dat kan met mobiele wanden of schuiframen, maar ook met nieuwe vormen van meubilair die kleinere werkcellen mogelijk maken.

    De inrichting van de ruimte ondersteunt de rol van de leerkracht en de leerling en biedt een integrale kijk op leren en de onderwijsvisie.

    Verschillende zones

    In een visueel aantrekkelijke leeromgeving bewegen de leerling en de leerkracht zich naar die zones die hem of haar het meeste goesting geven en aanzetten tot leren en werken. Door elke ruimte te ontwerpen voor een ander soort ervaring – in de plaats van per vak of leraar – kunnen scholen krachtiger en overtuigender zijn. De inrichting van de ruimte ondersteunt de veranderende rol van de leerkracht en de leerling en biedt een integrale kijk op leren en de onderwijsvisie. Verschillende leerzones vormen een flexibele werk- en leerplek zoals een interactiezone, ontwikkelzone, uitwisselingszone, creatieve zone,  onderzoekszone en een presentatiezone.

    Concentratie-units

    Binnen de grote interactieruimtes zijn er onderverdelingen voor groepsleren en individueel leren. Open tuinhuisjes zorgen voor min of meer afgesloten werkplekken voor groepswerken. Dergelijke concentratie-units bestaan in allerlei kleuren, maten en vormen. De grote ruimte is bestemd voor groepsleren en bestaat uit gezamenlijke werkplekken, collaboratieve studieruimtes, ruimte voor discussies, ruimte voor vergaderen, ruimte voor presentaties en demonstraties,…

    Breakoutrooms

    Achtergrondlawaai of -beweging vraagt dat leerlingen soms ‘uitbreken’ naar een aparte ruimte voor bepaalde opdrachten. Die breakoutrooms bestaan in allerlei vormen en groottes. De kleinere instructieruimtes worden afgesloten, bijvoorbeeld met glazen wanden en deuren, of blijven open en dienen voor kortstondige instructies aan de leerling of vergaderingen. Daarna zwerven de leerlingen weer uit naar de grote ruimte met zijn cosy werkplekken. De kleine instructielokalen zijn te vergelijking met het klassieke klaslokaal, maar dan aangepast aan de visie. Instructielessen zijn dan veeleer een pedagogische werkvorm dan een organisatievorm. Die klassieke instructie zal nooit helemaal verdwijnen, omdat het voor bepaalde doelen zeer effectief is.

    Ruimte voor individuele besprekingen, dialoog, feedback en coaching kunnen met modern meubilair op een speelse manier geïntegreerd worden.

    tuinhuisjes

    Ruimte voor stilte

    Ook stille ruimtes voor telefoons of videoconferencing met een mentor of externe expert kunnen hun plaats krijgen. Daarnaast moet ook voldoende aandacht gaan naar plekken met een prikkelarme omgeving. In elk geval is er nood aan een plek waar leerlingen het beste kunnen leren in functie van hun concentratie, privacy en gemoedstoestand. Dat geldt evenzeer voor de leerkrachten. Ruimte voor individuele besprekingen, dialoog, feedback en coaching kunnen met modern meubilair op een speelse manier geïntegreerd worden. Een ruimte voor verstilling en verdieping is een meerwaarde, want mensen zullen zinzoekers blijven. Dat hoeft niet de terugkeer van de kapel in de school in te luiden, maar wel een ruimte waar leerlingen de ‘geest’ kunnen laten waaien.

    Relaxwerkplekken

    In de relaxwerk- of ontmoetingsplekken moet niets. Die plekken zorgen voor creativiteit, beleving en sociaal contact. Disciplines, richtingen en niveaus ontmoeten er elkaar ongedwongen en maken er dwarsverbindingen doorheen de school. De relaxwerkplekken kunnen centraal of decentraal in het gebouw, zolang het maar open en visueel transparant is. Een galerij met posters en presentaties kan als afscheidingswand dienen en moedigt leerlingen aan om van elkaars werk te leren.

    Specifieke voorzieningen

    Specifieke ruimtes met speciale voorzieningen voor wetenschappen of industriële werkplaatsen worden best functioneel ingepland, afhankelijk van wat we zelf nog doen in ons eigen gebouw en wat op (een andere) locatie kan gebeuren of in samenwerking met andere naburige scholen of aanwezige bedrijven in het leerpark.

    Knipsel3

    Desk voor het team

    In de nieuwe school trekken leerkrachten zich niet meer terug in een leraarskamer, maar ze bevinden zich bij ‘hun werk’. In de grotere continuruimte kan ook – bij wijze van balie/onthaal/receptie/ondersteuning – in een ruimte met desk voorzien worden voor de directie, het team leerkrachten, secretariaatsmedewerkers of andere ondersteuners. Daar werken ze aan voorbereidingen, evaluatie en begeleiding. Ze staan dicht bij de leerlingen en kunnen hun relatie met de leerlingen zo organiseren dat er duurzame banden ontstaan voor begeleiding. Samen vormen ze een multidisciplinair team dat instaat voor de community van leerlingen waarvoor ze gedurende meerdere jaren na elkaar zorg dragen.

    Buiten is binnen

    Heb je nog muren staan rondom je schoolterrein? Gooi de omwalling open en trek de buitenwereld naar binnen. Het internet zit al in elke broekzak en boekentas, nu nog de echte wereld. Naar de buitenzijde toe zal het gebouw vooral ons wensbeeld uitstralen. Het is een weergave van onze identiteit. Het gebouw ademt ‘school’ uit en geeft een signaal van “hier zit je goed”.

    Toegegeven, lumineuze en creatieve ontwerpen halen amper de eindfase. Beperkte budgetten, strikte subsidieregels en procedures maken het soms onmogelijk en dwingen ons tot compromissen. Daarbij wordt maar al te vaak ingeboet op het vernieuwende. Maar dat hoeft niet te betekenen dat er helemaal niets kan. Ook binnen de oudere schoolgebouwen zijn heel wat mogelijkheden om de school van de toekomst te starten. Al eens geprobeerd om de banken en stoelen anders op te stellen?

    De school van de toekomst is er vandaag nog niet, maar we moeten zorgen dat de architectuur die we vandaag bouwen die toekomst niet hypothekeert.

    Ik wens je lichte vleugels!

    Standaard

    Elke dag ga ik op zoek naar manieren om bezield aan de slag te blijven. Bezieling. Er zijn boeken over vol geschreven, maar toch blijft het begrip voor beroering zorgen, want hoe bezield zijn wij eigenlijk? Hoe maken we van onze medewerkers bezielde mensen? En hoe blijven we als medewerker, leidinggevende of bestuurder bezield, wars van de dagdagelijkse spanningen, de harde cijfers en de waan van het moment?

    Hartstocht en geestdrift zijn als peper en zout

    Bezieling is persoonlijke betekenis, energie, goesting, toewijding, passie en overgave. Bezieling zit vanbinnen en komt vanuit een diepere plek in onszelf. Het raakt aan iets wat waardenvol is. Het is: begeesterd zijn. Daarom is het niet zomaar gelijk te schakelen met enthousiasme. Enthousiasme is uitwendig en zichtbaar. Net zoals enthousiasme kan bezieling aanstekelijk werken, maar het draagt ook iets materieels of ambitieus in zich. Raken en geraakt worden. Hart en ziel. Hartstocht en geestdrift. Als peper en zout.

    Ik ben begeesterd door onderwijs. En ik ben zeker niet alleen! Iedereen herinnert zich wel die geestdriftige, gepassioneerde, bezielde leerkracht, die af en toe buiten de lijntjes kleurde, maar iedereen motiveerde en boven zichzelf deed uitstijgen. Een bezielde leerkracht voelt de goesting om te werken aan een hoger doel en verlangt ernaar om de leerling te helpen groeien, ontwikkelen en openbloeien. Wie vanuit een missie werkt, kan immers een vonk doen overslaan.

    Bezielde leerkrachten zetten geen traditie verder maar lopen in de voetsporen

    Bezielde leerkrachten putten uit een spirituele of geestelijke bron die hen betekenis geeft. En dan bedoel ik niet louter als ‘geestelijk leven’, maar als een vitaal levensprincipe. Die leerkrachten zetten geen traditie verder, maar lopen in de voetsporen. Naast kennis, vaardigheden, attitudes en jezelf ontwikkelen is reflecteren over je eigen identiteit als leerkracht essentieel. Het is loskomen van ‘ik moet’ over ‘ik kan’ en ‘ik mag’ naar ‘ik ben’. Bezielde leerkrachten zijn geïnspireerd en inspireren anderen. Het is een onuitputtelijke bron van energie die helpt om nooit op te geven. Het is een fundamentele grondhouding en levensadem.

    Hou leerlingen dicht bij jou, want kolen die los liggen gaan niet branden

    We moeten vertrouwen. We moeten geloven dat mensen intrinsiek liever iets goed doen dan iets fout. Onze medewerkers zijn professioneel en gemotiveerd. Ze willen het beste van zichzelf geven en zelf mee kunnen werken aan het geheel. Door zelf bevlogenheid te tonen, kunnen we het vuur bij de collega’s aanwakkeren. We moeten een kampvuur zijn, geen lantaarnpaal. Bezieling krijgt betekenis in contact met anderen, door hen te raken. Hou dus de leerlingen dicht bij jou, want kolen die los liggen gaan niet branden!

    Verzakelijking is een valkuil. We hebben verleerd om te luisteren naar wat ons echt bezielt. Voortdurend professionaliseren en kwaliteit in procedures en regels uitdrukken, doet de bezieling verdwijnen. KPI’s, smart-doelen, ratio is dan ons deel en de geest verdwijnt. Arbeid is belangrijk voor het geluk van mensen, maar het kan ook mensen ongelukkig maken als ze er niet meer mee verbonden zijn. Dan vervreemden we van ons werk en van onszelf en er ontstaat lusteloosheid. Wie zijn ziel kwijt geraakt, voelt de ander niet meer aan om hen te ontmoeten. Als we blijven praten over datgene wat ons inspireert en waar we energie uit halen, kunnen we wel waarden formuleren die mensen binden en verbinden.

    Het is onze uitdaging om de werkvloer op zo’n manier te structureren dat mensen vleugels krijgen. Door mensen centraal te stellen, door binding te creëren en hen waarden te laten delen, door hen te erkennen in hun competenties, door ruimte en vertrouwen te schenken. Door duurzame relaties aan te gaan, door medewerkers mee te betrekken bij de ontwikkelingen, visie, structuur en cultuur van de organisatie. Door hen te begeesteren en te bezielen. Alleen zo geven we het vuur door.

    Hoe ik ‘still’ val op het werk

    Standaard

    Ik zit met 2 vragen. Welke waarde voeg ik toe aan mijn organisatie? En wanneer doe ik iets wat er écht toe doet? Het exacte antwoord vinden, is minder belangrijk dan mezelf de vraag stellen. Maar het probleem is vaak dat ik geen tijd en ruimte vind doorheen mijn drukke dagen om mezelf die vraag te stellen.

    Onlangs deed een collega met mij een interview in een tentje voor Still, het nieuwe, hele mooie magazine van de Broeders van Liefde dat gisteren voor het eerst verscheen en zoekt naar verstilling, verbinding en engagement. Ze vroeg me of er tijd en ruimte is op mijn werk om ‘still’ te vallen en over die dingen na te denken. Je geloof het nooit, maar het werd even… still. Ik aarzelde. Dan antwoordde ik haar het volgende: “Af en toe houden we hier een bezinning in de kapel. De laatste herin­ner ik mij nog goed. Ik had het heel druk, mensen stelden mij vragen, ik pleegde nog een laatste telefoontje. Dan zat ik daar plots. Het was heel stil. Er gebeurde niets. Er was alleen een boekje met daarop: ‘dit is een stiltemoment, je mag vertrekken wanneer je wil’. Ik had het echt las­tig. Plots werd ik met mezelf geconfronteerd. Ik moest tijd maken voor mijn geest. Tijd maken om mijn verstand te laten waaien.”

    Zo’n momenten zijn altijd weer een les voor mezelf. In alle drukte moeten er momenten zijn om ‘still’ te vallen. Momenten van reflectie, onthaasting en bezinning. Dat hoeft niet tijdens een yogales te gebeuren, het kan evengoed op het werk.

    Hoe zit dat op jouw werkplek? Laat het hieronder even weten.

    Wil je het nieuwe, prachtige magazine Still gratis ontvangen? Klik dan even hier.  

    Wil je het hele interview met mij en Koen Oosterlinck lezen? Klik dan even hier. 

    foto yves blog

    Amper begonnen en al gestopt

    Standaard

    De 4 problemen waar beginnende leerkrachten mee kampen (en een poging om ze op te lossen)

    Els is beginnend leerkracht economie en biologie en werkzaam in 3 middelbare scholen. Ze geeft nu in totaal les aan 274 leerlingen met roots in 17 verschillende landen, komt in contact met 455 collega’s en heeft 3 contracten waarvan ze van 2 niet weet hoe lang die zullen lopen. Op 1 september is ze gestart en 1 maand later is ze moe, maar nog steeds enthousiast.  Ze behoort namelijk tot het soort dat veel energie, veel goesting en pakken geestdrift bezit. En daar ben ik bang voor. Dat die eigenschappen op termijn zouden wegsmelten. En dat ze net zoals 22% van haar beginnende collega’s binnen de 5 jaar na haar eerste les uitstroomt. Want de feiten zijn daar. Meer leerkrachten die uitstromen en minder leerkrachten die aan de lerarenopleiding beginnen: dat is vragen om problemen. Tijd voor actie.

    Om Els te helpen is er dit klavertje vier van problematische factoren die dringend maatregelen vereisen.

    1. Onderwijskundige bedrijfs-cao

    Ten eerste is er de jobonzekerheid. Leerkrachten  hebben onvoldoende perspectief op een haalbare en volledige job met uitzicht op inkomenszekerheid. Leerkrachten zoals Els die lesuren sprokkelen in verschillende scholen om aan een fulltime opdracht te komen ervaren extra werkbelasting. Vergaderingen, afspraken, e-mails, nota’s en lastige vragen: je ontvangt ze allemaal in drievoud. Kunnen we lesopdrachten in een regio niet beter bundelen tot een coherent geheel en leerkrachten aanstellen op niveau van een (regionaal) schoolbestuur? De lespakketten in de regio kunnen dan zo herschikt worden dan iedereen werkbaar werk heeft.

    Onderwijskundige  lokale CAO’s kunnen herverdeling  van werk en inkomen sneller mogelijk maken

    Laten we beginnende leerkrachten bovendien extra tijd geven door ze niet met een overvol lesrooster te laten starten, maar hun pakket gradueel uit te bouwen. Ervaren seniorleerkrachten maken graag enkele lesuren vrij om jonge collega’s te helpen in ruil voor een lagere werkbelasting. Laat beide generaties met elkaar spreken, zet ze rond de tafel. Ik ben er zeker van dat ze het op een akkoordje gooien om dat ook financieel geregeld te krijgen. Laten we niet wachten op een top-down regeling van de overheid maar dit lokaal aanpakken in een onderwijskundige ‘bedrijfs-cao’.

    1. Sleutelen aan het opleidingscurriculum

    Ten tweede ervaren jonge leerkrachten een groot verschil tussen het ideaalbeeld over hun job en de dagelijkse realiteit in de klaspraktijk. Noem het gerust een schokeffect met alle vormen van emotionele belasting tot gevolg. Een grotere diversiteit in de klas, leidt bovendien tot veel onverwachte gebeurtenissen. Die onvoorspelbaarheid verhoogt de werkdruk en –stress. Leerkrachten geven aan dat ze het gevoel hebben niet competent genoeg te zijn en dat hun werk nooit af is. Hoe overleef ik dit 8 uur per dag, helemaal alleen?

    De lerarenopleiding moet hervormd worden zodat werken, leren en ondernemen samenvallen.

    Toekomstige leerkrachten via stages voorbereiden op dergelijke complexe uitdaging is ONvoldoende. Sleutelen aan het curriculum zou laatstejaarsstudenten de kans kunnen geven om gedurende langere tijd mee te draaien in mentorcafés en op de werkplek waarbij ze samen met mentoren en andere leerkrachten ervaringen kunnen uitwisselen. De school als werk- en leerplek en de hogeschool vormen dan samen een continuüm. Een duaal leertraject persoonlijk op maat van de student en de schoolcontext of een vorm van werkplekleren voor hoger onderwijs zou een meerwaarde bieden en een waardig alternatief vormen voor bepaalde theoretische vakken uit de lerarenopleiding. Leren, werken en ondernemen zijn een geïntegreerd geheel.

    1. Structurele aanvangsbegeleiding

    Les geven is werk met mensen door mensen. In een klas ben je op elk moment in relatie met jongeren en dat vraagt heel veel energie. Al of niet moeilijke relaties met (bepaalde types) leerlingen, directie of bestuur maken een integratie in de schoolcultuur niet gemakkelijk, waardoor velen andere oorden opzoeken. De oplossing is om ondersteuning en begeleiding door directie en/of collega-leerkrachten structureel te organiseren zodat jonge mensen zich doorheen de vele administratie, klassen en leerlingen kunnen worstelen. Eenvoudig er van uitgaan dat een beginnende leerkracht zomaar een netwerk rond hem/haar heeft waarop hij beroep kan doen, is vaak onvoldoende. Bovendien zijn ze vaak terughoudend om hulp te vragen uit angst beoordeeld te worden als incompetent of onvoldoende vakkennis of onvoldoende zicht op goed onderwijs. Het is dus aan de scholen om die aanvangsbegeleiding uit te denken. Sinds 2010 was de financiering van  mentoruren wel weggevallen, maar blijft de verplichting bestaan om beginnende leerkrachten op te leiden.

    Weg met die heilige huisjes waardoor de meest ervaren leerkrachten zogenaamde betere klassen opeisen en nieuwe onervaren leerkrachten de moeilijke klassamenstellingen krijgen.

    Bovendien beschikken afgestudeerde leerkrachten weliswaar over een basispakket aan competenties om de onderwijsmarkt op te gaan, maar niet om met het volle pond voor de leeuwen te worden geworpen. Weg dus met die heilige huisjes waardoor de meest ervaren leerkrachten zogenaamde betere klassen opeisen en nieuwe onervaren leerkrachten de moeilijke klassamenstellingen krijgen. Doe het omgekeerd. Het is logischer, beter voor de leerlingen én beter voor de leerkrachten.

    1. Autonomie en ruimte

    En dan is er ten slotte die ene uitdaging die voor alle werkplekken geldt.  Of het nu een school, een organisatie, een bedrijf of een overheidsinstantie betreft, mensen moeten betrokken worden en kunnen participeren aan het beleid zodat ze zelf zeggenschap hebben over hun werk. Ze moeten autonomie en ruimte krijgen. Ze moeten af van nodeloze administratieve rompslomp, strikte regels en enge procedures die hun creativiteit beknotten. Meer en meer experimenteren scholen met andere organisatievormen om het werk werkbaar te houden.  Zelfsturende teams zijn daarin de bouwstenen. Het zijn vaste teams zelfsturende en zelforganiserende leerkrachten met een verantwoordelijkheid voor een community van leerlingen over de vakken en leerjaren heen. Ze beschikken over veel regelvermogen om het werk zelf te organiseren en te beslissen wat voor hun leerlingen nodig is. Die teams zijn in staat om zelf toezichten, communicatie, evaluatie, lesroosters of opdrachten te organiseren zonder veel procedures en sturing van bovenaf, maar wel binnen de gedragen visie van de school.

    Ik hoop dat de collega’s van Els meelezen. En vele anderen ook.  Of scholen die kampen met stedelijke uitdagingen van diversiteit, culturele verschillenden, anderstaligen en kansarmoede en/of sterk hiërarchisch leiderschap meer leerkrachten hebben die uitstromen? Het zal wel zijn! De vier oorzaken heb ik zopas opgesomd. Als je die combineert, heb je een gevaarlijke cocktail. Maar laten we eerst en vooral allemaal in onze eigen school kijken.  Want elke gemotiveerde leerkracht die uitstroomt, is er 1 te veel.

    Deel je deze blogtekst via de onderstaande “deelknoppen”?

    Vraag jij je dit ook af?

    Standaard

    1 september: dag van veel vragen. Hoe voel je je vandaag? Heten de muren jou welkom? Hoe warm word je onthaald? Zit je hier goed? Welk werk ligt er eigenlijk op de plank dit schooljaar? Op welk soort maatschappij ga je de leerlingen voorbereiden? En wat hebben ze daarvoor nodig? Feitenkennis? Of creativiteit, ondernemerschap en een neus om de juiste talenten bij elkaar te brengen? Kennis en attitudes? Of vaardigheden, identiteit en persoonlijke groei? Hoe moet je je klas vandaag organiseren om dat alles te ontdekken? Hoe vind je bijvoorbeeld de talenten van leerlingen? Hoe ontwikkel je een motiverende schoolcultuur? Hoe ontstaan dialoog en persoonlijke groei? En wie moet dat allemaal doen? Wij? Jij? De directie? De leerlingen? Wie zorgt dit jaar eigenlijk voor inspiratie en nieuwe ideeën? Wie leidt jou de toekomst in? En wat is dat dan: leiderschap? Het controleren van afsprakennota’s, regels en procedures? Of de dingen loslaten, ruimte geven tot creativiteit en initiatief? Ze zeggen dat ‘managen’ gaat over controle, beheersen, orde bewaken, schema’s en afspraken opvolgen terwijl leiderschap draait om relaties opbouwen, ruimte en verantwoordelijkheid geven, buiten bestaande kaders denken. Maar hoe zie jij dat? Ben jij een klasmanager of een klasleider? Bouw en verbeter jij systemen of inspireer jij leerlingen met passie, gedeelde principes en feedback? Loopt er bij jou 1 directeur die alles beheerst of nemen jullie samen – directeur, leerlingen en leerkrachten – verantwoordelijkheid? En jij: werk jij alleen of samen met je collega’s? Doe je aan co-teaching en teamwork? En hoe ver durf jij gaan in het geven van ruimte aan je leerlingen? Vertrouw je hen wel eens belangrijke rollen toe zoals inspraak  voor les- en examenroosters, klasorde, speelplaats, betrekken bij aanwerving nieuwe leerkrachten, mentorschap, onthaalbuddy. En hoe vaak praat je écht met hen? Bestaat er bij jullie zoiets als een ingepland gesprek waarin je luistert naar hun mening, hun stem ontdekt?

    Veel vragen: we weten het. Maar laten we ze niet uit de weg gaan. Vandaag op 1 september niet, morgen niet en overmorgen evenmin. Ze zijn niet evident en het antwoord erop is vaak een weg van lange adem, van luisteren, gezamenlijk initiatief en gedeelde verantwoordelijkheid. Een zoektocht waarin we de ander proberen te begrijpen, volwassen worden in conflicten, charisma vinden in collega’s en zelf rolmodel zijn waar we kunnen. Een doorlopend proces van vernieuwen en afscheid nemen, van leren, plannen, begeleiden, opvolgen, communiceren, evalueren en belonen.

    Maar de belangrijkste vraag van vandaag heb ik je nog niet gesteld: heb jij goesting?

     

    Warm aanbevolen: koud water

    Standaard

    Dit is mijn eerste post, toegegeven, ik heb nog een beetje koudwatervrees. Maar ik ben blij dat je hebt doorgeklikt. Je bent terecht gekomen op mijn gloednieuwe blogsite. Ik zou je graag willen houden als volger. Dus blijf even doorlezen.

    Deze blog wordt stap voor stap opgebouwd met artikelen over onderwijs, leiderschap en de combinatie tussen beide, over scholen, leerkrachten, cultuur en visies. Ik wil het warm water niet uitvinden, ik wil dingen bespreekbaar maken. Af en toe zal je een kwinkslag naar de actualiteit of een persoonlijke ervaring lezen. Dikwijls ter verduidelijking, met de bedoeling te inspireren of een oude gewoonte of denkpatroon in vraag te stellen. Altijd positief bedoeld, om betekenis te geven aan de dingen die gebeuren of kunnen ontstaan. Daarom zal je ook altijd kunnen reageren, zodat we met zijn allen in dialoog kunnen gaan.

    Wil je deze blog blijven volgen en krijg je graag een seintje wanneer een nieuwe bijdrage klaar is? Klik dan links onderaan en volg mij. Warm aanbevolen 😉

    Bedankt!