Tweehandigheid

Standaard

Scholen die klassiek georganiseerd zijn zoals een spinorganisatie, krijgen het in een complexe voca-omgeving steeds moeilijker (https://yvesdemaertelaere.com/2020/02/04/hoe-scholen-het-voca-tijdperk-kunnen-overleven/). Om deze brandende kwestie het hoofd te bieden, hebben we de totale capaciteit van alle medewerkers nodig om de samenwerking in teams (en soms op grotere schaal) te organiseren. Er zal moeten geoptimaliseerd worden én disruptief geïnnoveerd: de winkel openhouden maar tegelijk ook de winkel vernieuwen en renoveren. Daarover is de literatuur het eens. Het is daarom noodzakelijk om de dwang en drang te zien en onderwijs anders in te richten. Een ontwrichtende verandering. Het is een zoektocht in de trade-off tussen leidinggevenden die pleiten voor rust en stabiliteit versus andere leiders die innovatie, inspiratie en creativiteit vooropstellen.

Ambidexteriteit

Dergelijke paradox vraagt een wisselwerking tussen actie en reflectie en vraagt een adaptieve mindset. Ambidexteriteit is het vermogen om de balans te vinden tussen het optimaliseren van de exploitatie op school en tegelijk innovatie door te exploreren. Het eerste vraagt een strakkere cultuur, het andere een meer losse cultuur. Scholen die teveel bezig zijn met het beheersen en het organiseren, lopen een risico blind te worden voor veranderingen en kwaliteit. Anderen die teveel bezig zijn met experimenteren, zouden wel eens het resultaat uit het oog kunnen verliezen.

Omdat de omgeving steeds complexer is geworden, dienen scholen voldoende efficiënt en effectief te zijn om te overleven, maar dienen ze daarnaast ook nog voldoende aandacht te besteden aan innovatie en creativiteit om in de toekomst te blijven bestaan. Het zijn niet de sterksten of de grootsten die overleven, maar diegene die zich het best kunnen aanpassen aan de veranderende wereld. Dinosaurussen zijn ook niet uitgestorven omdat er een meteoriet op hun kop is gevallen, maar omdat miljarden jaren geleden de meteoriet zorgde voor een andere leefomgeving waaraan zij zich niet konden aanpassen. Efficiëntie is nodig om voldoende resultaat te halen, maar creativiteit is nodig om buiten de kaders te denken. In managementtermen wordt dit geduid met ambidexteriteit of tweehandigheid. Het is de kunst om op het gepaste moment om te gaan met die spanningsvelden en te kunnen schakelen tussen optimalisatiedenken en exploreren.

Hoe het werk organiseren?

De voorgestelde oplossingen leiden vaak tot een keuze om het werk te organiseren en de organisatie te stroomlijnen. De ene school bekijkt het sterk functioneel en organiseert – volgens het Tayloristisch principe – het onderwijs in leerjaren, vakken en vakgroepen (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/). De directies en het middenkader coördineren de hiërarchie die ontstaat en organiseren de complexe afstemming met procedures en gestandaardiseerde systemen. De cultuur op school is gebaseerd op gehoorzaamheid en discipline in het uitvoeren van de (leef)regels. Beslissingen worden doorgaans centraal genomen of bekrachtigd. Samenwerken met andere scholen of partners is vaak moeilijk omwille van de complexiteit. Het leidt ook tot grootschaligheid, terwijl fusies vaak niet de oplossing zijn om tot betere resultaten te komen voor leerlingen en leerkrachten.

Andere directies denken eerder ‘stroomsgewijs’ en koppelen de opeenvolgende activiteiten na elkaar tot een geheel proces dat wordt uitgevoerd door een team van leerkrachten (zeesterorganisatie, https://yvesdemaertelaere.com/2020/05/26/de-school-als-een-zeester/ ). De school wordt georganiseerd zoals een netwerkorganisatie waarbij (zelfsturende) teams zelf instaan voor de horizontale afstemming met andere teams. De coördinatie vertrekt niet centraal vanuit hiërarchie, maar door horizontaal (gedeeld) leiderschap omwille van het gedeelde doel. Eenheid van handelen ontstaat door gezamenlijke afspraken, wat dan weer zorgt voor een samenwerkingscultuur. Samenwerken met andere partners is dan eenvoudiger omdat het neerkomt op een groter netwerk: grootschalig denken om de kleinschaligheid (rond de leerlingen) te organiseren.

Samenwerken en netwerken verhogen dus de complexiteit van organiseren. Vanuit onze ervaring weten we dat directies dat bekijken vanuit hun eigen spinorganisatie-bril en moeilijk de switch maken om van paradigma te veranderen. Terwijl in de huidige voca-wereld minstens beide kanten moeten bekeken worden. In elk geval draagt dit structuurvraagstuk bij tot het realiseren van de gewenste output. Structuren creëren gedrag en zijn dus mee bepalend voor de organisatie van het onderwijs. Hierdoor is de aandacht verschoven naar de mate van eigenaarschap die leerkrachten zouden moeten kunnen opnemen om zelf beslissingen te nemen.

Afleren is ook leren

Exploitatiedenken of optimalisatie is een continu streven naar verbeteren om betere resultaten te halen. Levenslang leren is daarvoor van belang. ‘Leren’ is zoals meer software op dezelfde computer plaatsen. Het is het opbouwen van competenties binnen een bestaand referentiekader. Het is steeds verder bottup-up verbeteren en competenter worden.

Het prototype van een school via scrum steeds verder verfijnen, zorgt voor een leereffect. Door de relatie met de belanghebbenden worden ook hun verwachtingen meegenomen, waardoor de druk toeneemt om te veranderen. 

Het explorerende karakter om te innoveren kan maar plaatsvinden door afleren of ontleren van wat er was om nieuwe wegen te kunnen bewandelen. Daar schuilt een zekere emotionele onzekerheid in. Je weet immers nooit of experimenteren leidt tot iets nieuws dat beter werkt. Ontleren betekent het verlaten van bestaande denkkaders of redeneerpatronen. Het is het creëren van ruimte, zodat we niet het oude en het nieuwe tegelijk doen. Bepaalde keuzes of gewoontes worden in vraag gesteld. Het is het ontdekken van opportuniteiten die buiten het eigen redeneercomfort liggen. Hiermee wordt een bestaand referentiekader overstegen. Het is loskomen van wat zekerheid gaf en betekenis geven aan de nieuwe realiteit die ontstaat. Het is een proces van betekenis breken en ruimte creëren om de dingen anders te doen/zien, en vanuit dat ruimere bewustzijn nieuwe betekenis te geven.

Het nieuwe leidinggeven besteedt aandacht aan die creatieve processen om wendbaar te zijn. Dat kan door verschillende zaken: bestaande theorieën toepassen, ideeën combineren en aanpassen aan de eigen context, nieuwe betekenissen zoeken …

Persoonlijk leiderschap

Daarvoor beschikt de school over mensen die buiten de kaders van efficiëntie kunnen denken en handelen. Hebben ze die niet, dan moet een school tenminste zijn medewerkers en teams competent maken en autonomie en ruimte geven om zelf creatieve oplossingen te bedenken. Het is een vorm van persoonlijk leiderschap. Leiders die vlot kunnen inspelen op nieuwe gebeurtenissen (exploitatie) maar tegelijk goed zijn in het oude loslaten (exploreren, innoveren). Het is een vaardigheid die slechts weinigen is gegeven. Toch is het nodig om door het veranderproces te gaan. Het is geen keuze tussen het één of het ander, door voor- of nadelen analytisch tegenover elkaar te zetten. Leiderschap moduleert het spanningsveld door het verbinden van de pluspunten van beide kanten. Het is een voortdurend zoeken naar het beste van de twee werelden; tussen efficiëntie en exploitatie versus innovatie en exploratie. Het is dus niet zwart/wit maar een intelligente combinatie van beide kanten. Ambidexter zijn dus.

Wie permanent dat juiste momentum weet te vinden, hanteert op school een goede besluitvorming. Leiderschap zorgt dan voor ondernemerschap. Teams stellen dan ondernemend gedrag. Met het hoofd in de wolken voor de visieontwikkeling én met de voeten op de grond voor de implementatie, de vaste koers versus flexibiliteit … Het is geen zoeken naar een compromis of een evenwicht, maar een en-en-strategie, door het verbinden van de pluspunten van de tegenstellingen.

Als een rommelig bureau staat voor een rommelige geest, waar staat een leeg bureau dan voor? (Albert Einstein)

Vandaar dat leiderschap ook zin- en betekenisgeving is van de nieuwe dingen. Het is gericht op het voelen van de juiste noodzaak op de juiste plek. Een leider doet dat door medewerkers te betrekken bij de visieontwikkeling. Daarmee brengt hij een emotionele verbinding teweeg tussen de beleving van medewerkers en de ambities van de organisatie. Door de mensen in teams te laten samenwerken, kunnen ze zelf de hoeveelheid innovatie bepalen die nodig is om hun werk goed geregeld te krijgen.

Keert de logge onderwijstanker?

Standaard

De beeldspraak is gekend: de massieve standaardisatie van de onderwijssector die van bovenaf gestuurd wordt met veel regels, net zoals een kapitein op het bovenste dek van het schip en het hardwerkend personeel in het ruim. Bij kalme zee en goed weer heeft de kapitein een normaal goed verzicht zodat hij richting houdt. Kleine golven of windstoten deren hem niet. Zelfs geen tegenligger, noch dwarsligger. Alleen bevindt de onderwijstanker zich, nu in turbulent stormweer waardoor de kapitein geen goed zicht meer houdt. Dreigt voor de onderwijstanker hetzelfde lot als de Costa Concordia of Titanic waar het orkest bleef spelen met het water aan de voeten? Staan we in onderwijs op een keerpunt?

 In de private sector lijkt hybride werken, een combinatie van fysieke aanwezigheid en telewerk, een blijver te worden. In het onderwijs zijn een pak ouders, leerlingen, leerkrachten en directies het dermate beu dat ze straks het kind met het badwater dreigen weg te gooien.  Draait het afstandsonderwijs verkeerd uit? Het kan nu alle kanten uit, maar het momentum is er wel. Meer dan ooit. Nochtans is er een groot bewustzijn dat de klassikale lessen kopiëren naar een digitale vorm in achtereenvolgende video- en beeldcontacten onproductief zijn. Bovendien wint het idee aan kracht dat het absurd is om – bij grote diversiteit – alle leerlingen te ordenen volgens geboortejaar en ervan uit te gaan dat leerlingen van dezelfde leeftijd allemaal evenveel kunnen en dezelfde leerstof moeten voorgeschoteld krijgen. In plaats van door te schuiven naar een volgend level wanneer het voorgaande is bereikt, moeten ze collectief wachten tot einde schooljaar. Onderwijs heeft zich uit de naad gewerkt (lees: ‘geschakeld’) om zich aan te passen, maar in wezen blijft de onderwijstanker onaangepast aan deze turbulentie.

Keert het onderwijs terug naar het oude normaal?

Even dacht ik dat alle werk in de voorbije coronaschooljaren een maat voor niets was. Hebben we dan geen lessen getrokken? Maar zie nu, zelfs de corona-onderwijsbarometer laat toe om in code groen afstandsonderwijs te organiseren.  Terugkeren naar het oude normaal wordt dus moeilijk(er). En maar goed ook. We willen niet terug naar die extreme situatie, maar wel naar een flexibelere organisatievorm waar digitale hulpmiddelen waardevol zijn en een meerwaarde leveren. Online onderwijs is niet altijd beter, maar mits randvoorwaarden wel een belangrijk hulpmiddel. De verschillen tussen leerlingen zijn immers nog veel groter geworden dan voorheen. Die evolutie was al lang bezig. In het oude normaal richtte de leerkracht zich daardoor naar het gemiddelde van de klas en werd er verlangd te differentiëren in de les.  Dat heeft geresulteerd in een boekhouding per leerling: wie moet welke (extra) taak/toets maken, extra uitleg of oefeningen krijgen, wie compensatie, wie dispensatie … De coronacrisis heeft die diversiteit in de klas uitvergroot (https://yvesdemaertelaere.com/2021/01/21/corona-als-oorzaak/) en dus de boekhouding van de leerkracht nog complexer gemaakt … Gaan we dit zo verder doen? Nog meer differentiëren door blijvend klassieke klasgroepen te organiseren plaatst de leerkracht voor een gigantische uitdaging om voor iedereen goed te doen. Er valt dus wel iets te zeggen om efficiëntiewinsten te boeken in de tijdsbesteding en opdracht van leerkrachten door het hanteren van een andere organisatievorm.

Evolutie naar maatwerk

Een meer gepersonaliseerde aanpak op maat naast gezamenlijke lessen biedt soelaas om het hoofd te bieden aan toenemende diversiteit. Een school die niet breekt met de standaardisering en niet de sprong maakt naar meer gepersonaliseerd leren, zal op termijn de boot missen. Voor eens en voor altijd het digitale afstandsonderwijs afzweren omdat het op jouw school niet goed heeft gewerkt of omdat er te veel weerstand is bij leerkrachten, leerlingen en ouders, is onverstandig. Weerstand is een teken van betrokkenheid. En dus wordt beter de weg geëffend om samen met leerkrachten, leerlingen en ouders de kwaliteit van het afstandsonderwijs op te schalen en te zoeken naar een ander – blended – organisatiemodel waarbij leerlingen bijvoorbeeld 4 dagen fysiek aanwezig zijn en voor de andere tijd afstandsonderwijs krijgen. Voltijds afstandsonderwijs is niet wenselijk, want de school heeft ook een belangrijke sociale functie. Bovendien is het ook door de aard van de opleiding niet altijd mogelijk. Leerlingen die thuis onvoldoende afstandsonderwijs kunnen volgen, kunnen dit misschien doen in leercentra in de buurt. Je kan daar vrij digitaal les volgen, zitten werken en studeren onder begeleiding van een leercoach. Leercentra hoeven voor mijn part zelfs niet in schoolgebouwen georganiseerd te worden, maar kunnen dat ook in (andere) openbare gebouwen (bv. bibliotheken,…) of bedrijven in de buurt. Als er maar professionele ondersteuning vanuit de school aanwezig is, andere dan louter toezicht.

Evolutie naar EduTech-ondersteuning

De weg naar meer gepersonaliseerd – niet geïndividualiseerd – leren ligt open. Korte directe instructie (al dan niet in grotere groepen en aangepast volgens niveau of talent) en daarna vormen van begeleid zelfstandig leren en coaching, houdt meer rekening met de vele verschillen tussen leerlingen. Dit wordt versterkt met de opkomende slimme technologie en artificiële intelligentie waardoor leerlingen een set van aangepaste oefeningen en gepersonaliseerde leerpaden aangeboden krijgen met aangepaste (automatische) feedback. Opgenomen kwalitatieve instructiefilmpjes kunnen door meerdere of alle scholen en leerkrachten worden gebruikt. Dat levert een vermindering van werkbelasting op voor de leerkracht, waardoor er meer tijd is voor echte begeleiding (en is ook een deelantwoord op het lerarentekort).  Elke leerling volgt hierdoor een persoonlijk leertraject op maat en wordt mee verantwoordelijk gemaakt voor zijn voortgang in het leerproces.  In elk geval meer inspelend op de diversiteit dan het hoeken- en bochtenwerk van vandaag.

Evolutie naar klantgerichtheid

Door de school meer klantgericht te organiseren zullen leerlingen zich ook meer persoonlijk benaderd weten, waardoor algemeen welbevinden en de goesting om te leren zal toenemen. Tijdens de pandemie schreeuwden leerlingen en leerkrachten om scholen open te houden (https://yvesdemaertelaere.com/2020/12/17/de-trade-off/). Niet enkel om les te krijgen, maar vooral om vrienden te zien, structuur in het leven te steken, de fysieke verbondenheid te voelen … Iedereen voelde tijdens de crisis aan dat onderwijs nood had aan een integrale kijk, zowel op de schoolorganisatie maar ook op de leerling. Cognitieve, fysieke, socio-emotionele en spirituele argumenten moeten in evenwicht zijn. Dat was voor kwetsbare leerlingen niet evident, wat meteen hét argument was om politiek alles in het werk te stellen om scholen open te houden. Ideaal zou zijn dat ook hobby’s, culturele- en sportactiviteiten, maar ook natuurexpeditie en yoga of mindfullness bij aparte verenigingen, op school zouden worden georganiseerd. Niet apart na de lesuren, maar geïntegreerd in het pedagogische programma van de school. Dan hoeven ouders geen taxi meer te spelen om kinderen op tijd weg te brengen. De school wordt dan letterlijk een hub in de wijk en heeft als aangenaam effect dat leerlingen door hun verwonderende en gepassioneerde activiteiten een meer lerende houding aannemen, ook voor het cognitieve werk. Al die activiteiten zouden kunnen worden geïntegreerd op school waardoor ze onmiddellijk de persoonlijke portfolio voeden met (elders) verworven competenties in plaats van louter het vakkenrapport met punten.

Evolutie naar levenslang leren

Hierdoor zouden we ook een vlottere overgang kunnen maken naar een cultuur van levenslang leren. Iets waar de Vlaming absoluut geen fan van is. Het “leren op de schoolbanken” zit als dominant beeld in het achterhoofd. Bij sommigen een doembeeld. Een traditie van levenslang leren bestaat eigenlijk niet waardoor heel wat mensen competenties missen. Bv. Leraren doen hun best om met vakinhoudelijke kennis bij te blijven, doch wordt er in onderwijs veel te weinig geïnvesteerd in verdere ontwikkeling tijdens de lerarenloopbaan. Dat bleek duidelijk toen het afstandsonderwijs werd verplicht tijdens de eerste lockdown. Algemeen genomen liet de digitale competentie bij leerkrachten te wensen over.  Begrijpelijk dat veel leerkrachten tijdens hun lerarenopleiding geen computer hebben gezien, maar onbegrijpelijk dat het onderwijs anno 2020 intussen zelf geen initiatief had genomen om te zorgen dat ze mee waren met de technologische evolutie. De VOCA-wereld zorgt ervoor dat wetenschap, economie en samenleving bijzonder snel evolueert. Je krijgt al die kennisinhoud niet meer in 32 lesuren en in verschillende vakken. Keuzes maken betekent iets wel of niet hebben en zet meteen een hele lobby in gang alsof het ene vak belangrijker is dan het andere. Mensen kunnen niet meer worden opgeleid om de beschikbare kennis te vergaren die een leven lang meegaat.

Is onderwijs slachtoffer van zijn logge tanker-imago? Goed bedoelde veranderingen van de voorbije decennia zijn soms onvoldoende geland op de werkvloer. “Ja maar” is het meest gehoorde antwoord. En daar zijn allerlei redenen voor. De kapitein moet misschien afdalen en de onderwijstanker is in realiteit een hele onderwijsvloot geworden van autonome schoolbesturen en scholen die in deze storm zelf hun zeilen willen bijzetten. Als we niet tijdig schakelen om die veelkleurige vloot stuurmanschap toe te vertrouwen, dreigen we verder onderwijs te organiseren met te kleine budgetten, afgeschreven en refurbished computers, geen tijd en ruimte voor structurele professionalisering, verouderde infrastructuur en onaangepaste organisatiemodellen. Rekenen op een hoge onderwijskwaliteit waarbij elke leerling excelleert, komt alleen maar door een diepgeworteld volgehouden roeping van idealistische leerkrachten. Mochten ziekenhuizen hun zorg op maat organiseren zoals scholen, er zouden veel “lijken in de studiezaal” liggen. Het wordt tijd om innovatieve ideeën op de vergadertafels te leggen: andere schoolstructuren, projectgericht onderwijs, hybride onderwijs, herindeling van zomervakanties, roep naar flexibel HR-beleid, ander financieringssysteem … Wanneer we het heft niet zelf in handen nemen om te veranderen, zal de private sector klaarstaan met een eigen speedbootje en een gehele bijlesindustrie! Het wordt tijd om dit momentum vast te pakken.

No box-brainstorm over lerarentekort (3)

Standaard

In opvolging van de voorgaande blogtekst https://yvesdemaertelaere.com/2022/01/12/is-er-een-lerarentekort-of-een-visietekort/ verzamelen we hieronder enkele voorstellen om het onderwijs anders te durven bekijken.

  • Nadat het bewustzijn is gegroeid dat de situatie waarbij 1 leerkracht 1 klas voor zich neemt, onhoudbaar is geworden, moeten alternatieve schoolorganisaties overwogen worden waarbij meer plaats wordt gemaakt voor gepersonaliseerde leertrajecten zonder het groepsleren overboord te gooien.
  • Dit vraagt de bereidheid om het roer om te gooien en het bestaande systeem op de schop te nemen. Dwang en drang creëren en van daaruit visiegedreven jouw schoolorganisatie opnieuw ontwerpen, waarbij de massastandaardisering van opleidingen wordt herdacht. Design thinking in onderwijs vraagt missiegedreven ondernemerschap. Het is visionair buiten de lijntjes kleuren.
  • Maak een gedragen visie zodat je school een sterk merk wordt. Je visie is AMORE: Ambitieus, Motiverend, Onderscheidend, Relevant en Echt & Eenvoudig. Communiceer positief over je waarden en normen en wees authentiek door positieve verhalen in de kijker te zetten.
  • Evolueren naar een ander financieringssysteem in onderwijs (en teldatum) zodat jaarlijkse schommelingen in middelen niet te veel repercussies hebben in de samenstelling van het personeelsbestand. Kunnen scholen gefinancierd worden op basis van andere dan enkel leerlingenkenmerken en kunnen ze voor meerdere schooljaren stabiliteit bieden?
  • Redesign van de arbeidsorganisatie inclusief arbeidsinhoud:
    • Samenwerken in team waarbij de school georganiseerd wordt in multidisciplinaire teams van leerkrachten die verantwoordelijk zijn voor de kernopdracht bij een community van leerlingen over leerjaren en vakken heen. Daardoor krijg je ook een andere groepering van leerlingen (i.p.v. in klassen).
    • Grotere groepen leerlingen hoeven in zo’n systeem geen probleem te zijn. Grosso modo kan een vast team van ca. 10 leerkrachten gedurende bv. 4 jaar een groep van ca. 100 à 120  leerlingen onderwijzen en begeleiden.
    • Stroomsgewijs organiseren zodat bij elkaar horende activiteiten niet worden verknipt. Hierdoor kunnen we leerlingengroepen anders indelen, los van leerjaren.
    • Inzet van ander soort personeel als ondersteunend team of geïntegreerd in elk team, om teams te ondersteunen in hun kernopdracht. Enerzijds onderwijsassistenten met pedagogische competentie en anderzijds ondersteuners voor bepaalde administratieve en logistieke steun. Het is een slim mixen van allerlei profielen in één team.
    • Werk klantgericht (leerlinggericht) door als team de spanning te managen tussen het excelleren van elke leerling en het continu remediëren en/of uitdagen.
    • Creëer een echt re-integratiebeleid zodat een team een veilig nest wordt waarbij nieuwe of terugkerende leerkrachten zich echt opgenomen en gesteund weten, desnoods in specifieke rollen.
    • Inzetten op een warme en professionele lerende schoolcultuur waarbij duurzame relaties tussen leerling en leerkracht garant staan voor een goed leer- en leefklimaat.
    • Investeren in vorming en ondersteuning van directeurs in het metier van “gedeeld onderwijskundig leiderschap”. Daarin zit ook een nieuwe kijk op verticaal gedeeld leiderschap dat bijdraagt aan de vermindering van de emotionele beleving van (zinloze) planlast. Planlast verminderen is niet alleen administratie overboord kieperen, maar heeft ook betrekking op autonomie, empowerment en betrokkenheid om zelf te kunnen beslissen.
    • Het lean maken van de schoolorganisatie door overtollige taken zonder echte meerwaarde weg te knippen.
  • Op grote schaal scholen (slim) organiseren en investeren in netwerken met opleidingsinstellingen en andere organisaties in de omgeving, waardoor de school een soort hub in de wijk wordt. Doorgedreven samenwerking tussen basis- en secundair onderwijs kan zorgen voor optimale doorstroming of een structuur met lagere school, tienerschool en bovenbouwschool (domein of finaliteit). “It takes a village to raise a child” en over wie gaat het dan als we spreken over ‘village’: verschillende profielen, ouders, de buurt, netwerken, hogescholen … wie is betrokken en kan een rol spelen in het leven en leren op school? Intersectorale samenwerking met bv. welzijn of kinderopvang is een meerwaarde voor de school en de ondersteuning.
  • Werken met lokale procesregisseurs (in de plaats van één onderwijsambassadeur) die in de regio samenwerking stimuleren met allerhande aanverwante organisaties of beroepsfederaties, eventueel meezoeken in allerhande bedrijven naar potentieel of als makelaar dienen om tekortvakken aan te vullen.
  • Flexibiliteit in de schooltijden (cf. hybride) zodat meer gepersonaliseerde leerwegen kunnen georganiseerd worden. Dit leidt tot een heruitvinden van je school, maar kan heel wat opportuniteiten bieden om onderwijs anders te organiseren.
  • Autonomie geven aan en vertrouwen in schoolbesturen om een modern HR-beleid te kunnen voeren en hen de verantwoordelijkheid te geven over aanwerving, professionalisering, verloning, evaluatie, functionering en ontslag, eventueel met een geïndexeerd enveloppesysteem.
  • Rationalisering van het onderwijsaanbod door gelijkgezinde professionele schoolbesturen (van hetzelfde net) te incentiveren met elkaar samen te werken en versnippering van het onderwijslandschap tegen te gaan en de beschikbare middelen (lesuren, werkingstoelagen) efficiënter en effectiever in te zetten.
  • Leer- en ontwikkelingscultuur versterken om de school als lerende organisatie verder te ontwikkelen.
  • Investeren in employer branding gaat samen met de cultuur binnen de school. Het opwaarderen van schoolcultuur tot professioneel lerende organisatie verhoogt het gevoel van trots en draagt bij tot betere prestaties. Het is niet alleen zorgen voor, maar vooral veel aandacht hebben om te zorgen dat leerkrachten met goesting kunnen werken.
  • Inzet van ondersteunende technologie voor bepaalde routinematige handelingen zoals chatbots en A.I.-systemen, gamification … zodat leerlingen automatisch feedback krijgen na bepaalde oefenreeksen of handelingen en daardoor automatisch overschakelen naar een volgend level in moeilijkheidsgraad. Dit laat ook toe beter te kunnen omgaan met de diversiteit en kan de leerkracht helpen efficiënter om te gaan met de beschikbare tijd. Zowel online als offline.

Out-of-the box-brainstorm over lerarentekort (2)

Standaard

In opvolging van de voorgaande blogtekst https://yvesdemaertelaere.com/2022/01/12/is-er-een-lerarentekort-of-een-visietekort/ verzamelen we hieronder enkele voorstellen “out-of-the-box”.

  • Zet de job van leerkracht ‘anders’ in de markt en stimuleer een positief beeld van het leraarsvak. Niet zozeer als typische geprofileerde vakleerkracht, maar de inspirerende en gepassioneerde professional die leerlingen vanuit een duurzame relatie aanzet tot leren en zelf levenslang leert. Beschrijf eerder een jaaropdracht of schoolopdracht dan een vakopdracht en stap af van les- of contacturen. Zorg ervoor dat elke leerkracht een onderwijsambassadeur is en fierheid uitstraalt.
  • Gebruik van onderwijsassistenten (met minimale pedagogische bevoegdheid) of inzetten van persoonlijke assistenten voor specifieke ondersteuningstaken van leerkrachtenteams.
  • Vormen van co- en teamteaching kunnen ervoor zorgen dat de leerkracht niet meer alleen voor de klas staat, waardoor de stress en werkdruk daalt en het lerend vermogen kan toenemen. Dit is ook een ideale manier om nieuwe leerkrachten on-the-job te trainen.
  • Hybride onderwijs waarbij fysiek onderwijs wordt afgewisseld met structureel digitaal afstandsonderwijs. Bv. (tijdelijk) vierdaagse lesweek fysiek op school, andere dag digitaal onderwijs en/of digitaal begeleid zelfstandig leren. Het digitaliseren van het leerproces schept nieuwe opportuniteiten.
  • Of meer instructielessen aan grotere (klas)groepen met daarna differentiatie in niveaugroepen. Klasgroottes zouden meer in lijn kunnen liggen met het OESO-gemiddelde zodat een rationalisatie van de vele kleine klassen en studierichtingen zich opdringt.
  • Hybride leerkrachten waarbij vlot kan gewisseld worden tussen lesgeven in het onderwijs en werken buiten de schoolmuren. Misschien wil de bankbediende wel een aantal uur economie komen geven of de ingenieur uit het studiebureau die wiskunde geeft naast zijn job als ingenieur. Dit kan als extra, maar evengoed als voltijdse betrekking, waarbij een financiële regeling wordt getroffen tussen bedrijf en school. Het duale karakter van werken verloopt in 2 richtingen. Het is even interessant voor een leerkracht om in de private sector ervaring op te doen, waardoor hij ook als leerkracht verder kan ontwikkelen.
  • Leerkrachten in spe – (nog) zonder pedagogisch diploma – kunnen soms een frisse kijk meebrengen vanuit vorige of andere jobs, waardoor ze een zinvolle bijdrage kunnen leveren, op voorwaarde dat ze terechtkomen in een team met voldoende pedagogische competentie.
  • Projectmatig of thematisch georganiseerd onderwijs waarbij het jaarrooster wordt omgegooid en niet meer voor een volledig schooljaar gangbaar is. Dit maakt mogelijk om op voorhand rekening te houden met ‘knelpuntvakken/-leerkrachten’ (bv. n.a.v. verlofstelsels).
  • Onderwijs lean maken door overtollige taken en activiteiten met weinig meerwaarde te schrappen.
  • Systeem van voltijdse of halftijdse tewerkstelling zodat versnippering van lesopdrachten in verschillende scholen niet meer hoeft.
  • Verschuif de betekenis van vaste benoeming als beschermingsmechanisme naar een werkgarantie in onderwijs.
  • Vlakke loopbaan doorbreken door junior-, expert- en seniorleerkrachtrollen te creëren waardoor meer carrièreperspectief kan ontstaan.
  • Refresh-systeem waarbij leerkrachten tijdens de loopbaan een verdieping, verbreding of specialisatie kunnen studeren of ander vakgebied verkennen via een systeem van educatief verlof.
  • Flexibelere inzet van leerkrachten over alle leerjaren, ongeacht het diploma.
  • Erkenning en financiering van professionele schoolbesturen ter ondersteuning van een modern HR-beleid, waarbij leerkrachten zijn geaffecteerd aan het schoolbestuur. Zij zorgen voor coaching van leerkrachten zodat ze met goesting kunnen werken.
  • Verloningssysteem (eventueel met bonussen) aanpassen zodat meer rekening wordt gehouden met competenties en professionalisering en/of bepaald takenpakket in de plaats van louter verloning volgens diploma. Bonussen kunnen in bepaalde gevallen (bv. extreme zorgscholen, bijzondere expertise …) zorgen voor verdere differentiëring.
  • Lesuren kunnen omzetten naar punten en euro’s om andere profielen te kunnen aantrekken zoals psychologen (orthopedagogen, logopedisten …).
  • Gebruik geen vacatures met taakbeschrijvingen die voor elke school zouden gelden, maar wees creatief om je te onderscheiden van anderen. Zorg dat mensen goesting krijgen om in jouw school aan de slag te gaan. Werk crossmediaal en gebruik je eigen persoonlijke netwerk om dit te verspreiden. Spreek desnoods potentiële kandidaten aan. Wie pas bezig is met rekruteren wanneer er een vacature is, komt hopeloos te laat.
  • Aansluiting vinden bij de leefwereld van jongeren door ook buiten de school les te geven in reële werkcontexten.
  • De droom van Apple en Microsoft dat leerkrachten zouden vervangen worden door iPads of tablets, is al lang opgeborgen. Leerkrachten blijven nodig maar kunnen wel meer ondersteund worden door technologie. Inzet van nieuwe technologieën kunnen ervoor zorgen dat leerkrachten zich ondersteund weten  door geautomatiseerde dataverwerking waardoor ze méér tijd kunnen besteden aan het lesgeven zelf. Bv. digitale zelfstudiepaden, gamification, artificiële intelligentie, chatbots, feedbackmogelijkheden, dashboards met pedagogische informatie over leerwinsten …

In de volgende blog verzamelen we de concrete ‘no-box’ voorstellen.

Is er een lerarentekort of een visietekort?

Standaard

Deze vraag houdt mij en vele andere directeurs wereldwijd bezig. Het is niet dat we dit niet zagen aankomen (en dus niet hadden kunnen voorkomen), maar er bestaat blijkbaar geen kant-en-klare oplossing. Jaarlijks zijn er tussen de 5000 en 7000 leerkrachten nodig door té veel uitstromers bij het begin en het einde van de loopbaan, té weinig starters en de concurrentie met andere beroepsgroepen. De macht is verschoven naar de sollicitanten. Sinds de coronacrisis is het probleem nog urgenter geworden. En het wordt nog erger. Het is dweilen met de kraan open. Waarom de aantrekkelijkheid van het beroep verhogen om leraren te lokken, wanneer ze door onaantrekkelijk werk  in het onderwijssysteem weer uitstromen? Mensen die blijven, hoef je niet te vervangen. Te weinig mensen willen nog leerkracht worden en te veel mensen stoppen er mee. Je kan toch niet je lekke band stoppen zonder de glasscherven voor je garage op te kuisen?

Tja, onderwijs is een levend systeem bestaande uit verschillende onderdelen die steeds op elkaar inwerken. Enkel concentreren op “de leerkracht” is onvoldoende om het lerarentekort op te lossen. We moeten ruimer kijken dan de school als diplomafabriek waarbij het leerproces is ingedeeld in leerjaren en klassen (en vakken in het secundair onderwijs). Hierdoor wordt de schoolstructuur herleid tot een grote spreadsheettabel waar directies in elke cel genoodzaakt zijn een naam van een leerkracht te noteren om de leerdoelen te bereiken. Want zonder leerkrachten bestaat er geen onderwijs. Te weinig leraren is de grootste bedreiging voor de kwaliteit. Ik heb geen idee wat nu de grootste uitdaging is: het lerarentekort, de onderwijskwaliteit of de werkbelasting …

Dit betekent dat het probleem van lerarentekort een dubbele betekenis heeft; er is niet alleen een kwantitatief tekort, maar ook een kwalitatief tekort. Streven naar meer kwantiteit mag niet ten koste gaan van de kwaliteit. Directeurs durven door het gebrek aan kandidaten wel eens de eerste de beste aan te stellen die zich aandient, uit schrik voor nog meer organisatorische problemen. Dus het lerarentekort hangt ook samen met de manier van kijken naar de schoolorganisatie en de organisatiestructuur. Indien de school zo’n aaneenschakeling is, zoeken we dan een leerkracht die als een schakel meedraait om de onderwijsmachine goed te doen draaien?  Welke parameters spelen dan een rol om ca. 15 miljard euro onderwijsgeld goed in te zetten?

  • Het aantal leerlingen en hun klassen: hoe meer leerlingen, hoe meer klasgroepen, hoe meer leerkrachten er nodig zijn.
  • Demografische factoren bepalen het aantal leerkrachten: de babyboomgeneratie (vanaf midden jaren ’60) stroomt uit en door de ontgroening (dalend geboortecijfer) komen minder jongeren op de arbeidsmarkt. Bij benadering staan slechts 60 jongeren klaar per 100 werknemers die uit de arbeidsmarkt stromen (door pensioen). Los van migratiestromen is de demografische evolutie een waardige voorspeller en dus gekend.
  • Werkbaar werk en waardering voor de job van leerkracht: alhoewel onze lonen internationaal gezien behoorlijk zijn, zorgt vooral de werkdruk voor uitval van leerkrachten.
  • Instructietijd op school: hoe meer lesuren de leerlingen op school les volgen, hoe meer leerkrachten er nodig zijn.
  • Aantal uren les van de leerkracht of jaaropdracht: hoe minder uren les een leerkracht moet presteren voor een voltijdse job, hoe meer leerkrachten we nodig hebben.
  • Ratio van aantal leerlingen op aantal voltijds equivalente leerkrachten: hoe meer hokjes in de schoolorganisatie (leerjaren, vakken, studierichtingen) hoe meer leerkrachten er nodig zijn.
  • Schoolorganisatiestructuur en het -ecosysteem:hoe meer onderverdelingen en scheidingen tussen denken en doen, hoe meer leraren er nodig zijn per onderverdeling.

2 soorten lerarentekort als tikkende tijdbom

Wie ons onderwijs kent en deze parameters bestudeert, komt tot de conclusie dat er een probleem is zowel op vlak van efficiënte inzet van de beschikbare middelen als de effectiviteit: vele hokjes vragen vele herders.

De 2 soorten lerarentekort vragen elk een ander type oplossing. Enerzijds een variabel lerarentekort waarbij vervangers worden gezocht in de huidige manier van werken. Dit is een kortetermijnoplossing om gaten in je bezetting op te lossen. Het is een kwantiteitsprobleem waarbij oplossingen zijn gericht op (nog) méér leerkrachten (instroom, zij-instroom …). Nochtans hebben we een hoger aantal onderwijsgediplomeerden per inwoner dan in andere landen van de OESO. Dus theoretisch gezien zou het probleem zich niet mogen voordoen! Bovendien is het demografisch gezien perfect te voorspellen, maar de bodem van de kelk lijkt nog niet bereikt.  Anderzijds bestaat er een structureel lerarentekort. En structurele problemen moeten structureel worden opgelost. Oplossingen richten zich dan op het aantrekkelijk maken van de job (daling werkdruk, kwaliteit, anders organiseren …). Het structureel lerarentekort is een gevolg van onevenwicht tussen vraag naar leerkrachten en het aanbod (kwantitatief én kwalitatief) van leerkrachten. Elk type lerarentekort vraagt dus een ander soort remedie. Er moet nu dus dubbel geschakeld worden: zowel op de korte termijn als op de lange termijn. Want wanneer dit (structurele) probleem niet wordt aangepakt, zal de discussie zich (op termijn) verleggen naar (mogelijke) sluiting van scholen. Een tikkende tijdbom …

Waar zit het lek in ons beroep?

Om te begrijpen wat er moet aangepakt worden, is er inzicht nodig over waarom iemand voor de job van onderwijs kiest en wat hem/haar goesting geeft, maar vooral ook over waarom hij/zij er dan weer uitstapt. Vaak zijn dit mensen die “graag het verschil maken” en een meerwaarde willen leveren om kinderen te zien groeien, die gepassioneerd zijn door/voor hun vak, of graag creatief of intellectueel worden uitgedaagd. Die goesting organiseren volgens de klassieke spinorganisatie (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/), waarbij functioneel wordt georganiseerd en steeds kleinere hokjes worden gecreëerd om het werk beheersbaar te houden, zorgt voor veel coördinatie en afstemming. Wanneer de spin een poot mankeert, loopt ze mank doordat denken en doen gescheiden zijn. Wanneer iemand op school afwezig is, heeft de klas geen les en moeten ze vaak in de studiezaal zitten voor studie of opdrachten. Wat niemand wil, is leerlingen naar huis sturen wegens gebrek aan leerkrachten, scholen sluiten of directeurs die opnieuw voor de klas gaan staan (en daardoor geen leiding meer kunnen geven aan de rest). Of als tussenoplossing ouders of klasoma’s en -opa’s vragen om toezicht te houden wanneer leerkrachten  afwezig zijn.

Moeten we het dan ver zoeken waarom iemand uit het onderwijs stapt? De meest voor de hand liggende antwoorden zijn een gebrek aan work-life-balance, gebrek aan werkbaarheid door planlast, onvoldoende werkzekerheid, hogere werkintensiteit, laag maatschappelijk gezag, lage waardering en hoge werkdruk. Voor een groot deel van de leerkrachten – vaak starters – is het veelal overleven. Een te hoge werkdruk geeft het gevoel dat je onvoldoende regie hebt, dat anderen je agenda bepalen, dat er weinig steun is en je er dikwijls alleen voor staat. Door gebrek aan leiderschap zoeken velen een uitweg buiten het onderwijs. De minst ervaren leerkrachten staan vaak voor de moeilijkste klasgroepen of moeten veel gaten vullen om tot een voltijdse job te komen. Anciënniteit bepaalt voorrangsrechten, niet de competentie. Niet dat leerkrachten zozeer de hoeveelheid werk aanklagen – ze zijn gerust bereid veel te werken (en werken zelfs meer dan in sommige andere sectoren) – maar het is vooral het soort werk dat belastend is. Iemand die veel werk heeft, hekelt planlast of iets wat geen meerwaarde schept. Regels moeten er zijn, maar irriterende regeldruk zorgt voor belastend werk. Wanneer het bakje te vol zit zonder voldoende ondersteuning door collega’s of leidinggevenden, stromen er veel leerkrachten uit. Het is alsof het grootste lek in het beroep zelf zit! Medewerkers die blijven, hoef je niet te vervangen. Wanneer het dak lekt, kan je ofwel emmers zetten, ofwel het dak renoveren. Hoe fier is de leerkracht nog op zijn eigen beroep? Wie wil nog leerkracht worden? Leraren zijn schaars. Enerzijds door de demografische evolutie met hoge uitstroom van de babyboomgeneratie en minder instroom, maar tegelijk speelt de technologische (r)evolutie een grote rol, omdat leerkrachten permanent ondervinden hoe moeilijk het is de snelheid van veranderingen te blijven volgen om leerlingen goed op te leiden.  Bovendien hanteren verschillende generaties op de werkvloer andere normen en waarden en kijken ze soms verschillend naar de organisatie. Het lerarentekort is in die zin ook een maatschappelijke uitdaging.

Het lerarentekort is ook een organisatievraagstuk

Intussen is de wereld veranderd en werken de klassieke oplossingen niet meer. En wanneer de wereld verandert, moet ook de school structureel mee veranderen. Daar waar op korte termijn een vervangingsreserve het variabel lerarentekort tegemoet komt, zien anderen een structurele verandering vooral op de lange termijn. Maar het verschil tussen de korte- en langetermijnoplossing is niet de tijdshorizon, maar een organisatievraagstuk om alle leerlingen zodanig te groeperen en van een kwaliteitsvolle begeleiding en onderwijs te voorzien. Het lerarentekort is dus eerder een organisatievraagstuk, de structuurkant van organiseren. Dat het lerarentekort voorkomt, betekent dat de beschikbare middelen niet optimaal worden ingezet. Onze leerlingen zitten langer op de schoolbanken en leerkrachten geven minder uren les dan onze omringende OESO-landen. Vermits structuur de visie volgt, ligt misschien visie of een gebrek aan visie aan de basis. In elk geval kunnen we de problemen niet oplossen met de denkwijze die tot het probleem heeft geleid. En dus moeten we meer out of the box denken. Wie een topmerk wil zijn in onderwijs moet investeren in kwaliteitsvol personeel, HR en de arbeidsorganisatie! Betrek je medewerkers hierbij door allerlei innovatie-arena’s te organiseren en monitor via medewerkersbevragingen het welbevinden en de goesting. Goed gedeeld leiderschap inspireert, biedt visie en werkt vanuit een gezamenlijk doel. People don’t leave jobs, they leave bad bosses.

Er zijn steeds meer scholen waar leerkrachtenteams die regie vastpakken. Een zeesterorganisatie is zo’n  andere organisatievorm (https://yvesdemaertelaere.com/2020/05/26/de-school-als-een-zeester/) waarbij in de school teams van leerkrachten worden samengesteld die de verantwoordelijkheid nemen voor een community van leerlingen over de leerjaren (en vakken) heen. De arbeidsverdeling wordt er zo ingericht dat er een minimale behoefte aan interactie en coördinatie is tussen de teams onderling (streven naar eenvoudige organisatie), maar veel bevoegdheden in het team zelf worden gelegd om het werk te regelen en erover te beslissen (lesroosters, voorbereiding, planning, evaluatie, communicatie, opvang collega’s …). Het team is een psychologisch veilig nest waarbij er directe steun en ondersteuning wordt ervaren en waarbij iedereen verschillende rollen kan opnemen die aansluiten bij competenties en talenten. Het team overlegt over (de kwaliteit van) onderwijs, maakt keuzes (dingen doen of niet doen), leert van elkaar door samen lessen uit te werken … De directeur faciliteert en zorgt voor tijd én ruimte. Het zijn scholen waar vaak ook leerlingen eigenaarschap opnemen voor hun leren en waar dus de relatie leerling-leerkracht beter is. Je creëert zo’n school door er een lerende organisatie van te maken en een transitieproces te lopen waar iedereen deel van uitmaakt.

Werken aan het lerarentekort door vanuit visie ook de structuur van onderwijs aan te passen, refereert naar de fameuze 5 A’s. De arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden wijzigen heeft snel effect op het terrein, maar heeft slechts een beperkte duurzame impact. Terwijl de arbeidsorganisatie (en -inhoud) aanpassen een zeer lage implementatiesnelheid heeft, maar wel een groot duurzaam effect. Het vraagt een integraal transitietraject om je school te herdenken. Het sleutelen aan de organisatiestructuur vertrekt vanuit het beheersen van de werkstromen zodat elk team een werkbare verzameling taken kan opnemen. Daarbij moet de complexiteit voldoende beheersbaar zijn om overbelasting te vermijden. Maar een zekere mate van uitdaging geeft ook goesting wanneer het zinvol is. Want het blijft een mooi beroep. Je steekt er veel energie in, maar je krijgt ook veel energie terug.

Vanuit bovenstaande mindset een oplossing zoeken voor het lerarentekort betekent dus dat we een andere box moeten opentrekken. Oplossingen inside the box zijn eerder gericht op het variabel lerarentekort en dus de kwantiteit. Van zodra we meer opschuiven richting het aanpakken van het structurele lerarentekort is out of the box denken meer aan de orde. Maar helemaal opgelost zal dit pas worden wanneer we onze schoolwerking herdenken en vertrekken van ‘no box’. Het is een uitnodiging om over partijgrenzen en legislaturen heen met alle stakeholders aan de ronde tafel een nieuw globaal onderwijspact te sluiten om goed onderwijs van de 21ste eeuw vorm te geven.

In de volgende blogtekst bezorg ik jullie het resultaat van de brainstorm binnen onze organisatie Broeders van Liefde en formuleer ik heel concrete suggesties om het lerarentekort op te lossen. Geïnteresseerd? Deel deze blog via onderstaande deelknoppen en schrijf je gratis in door je emailadres achter te laten.

Cultuur is de ruimte tussen mensen

Standaard

De stap naar een organisatiemodel met teams (https://yvesdemaertelaere.com/2020/05/26/de-school-als-een-zeester/) betekent tegelijk ook werken aan de dimensie van cultuur. We zullen dus van ‘een bundeling van individuen’ een team maken door een eigen specifieke taal, een jargon, humor, omgangsvormen … te ontwikkelen. Werken aan de cultuur kan het verandertraject ondersteunen om het te doen slagen. Daarvoor zullen de diepgewortelde assumpties in de onderbuik zichtbaar moeten gemaakt worden (https://yvesdemaertelaere.com/2019/10/03/de-grondstroom-als-basis-voor-de-organisatiecultuur/). Tijdens de dialoog maken we het gedrag bespreekbaar eerder dan in het algemeen over ‘cultuur’ te spreken. De ziel van een school wordt blootgelegd door de geschiedenis te vertellen en tekens, symbolen, aankleding en omgangsvormen te benoemen. Het zoeken naar de dwang en de drang voor de visieontwikkeling houdt veel dialoog in over verwachtingen en het echte zinvolle werk. Wie enkel uit is op efficiëntiewinsten en ook op dit terrein uniformeert, raakt aan de ziel van mensen. Het blootleggen van de ziel en tijd en ruimte geven voor verandering (winst en verlies) zal nodig zijn.

De manier van participatie en vergaderen betekent dat we de wijsheid van veel belanghebbenden gebruiken om ‘te veranderen met goesting’. Een nieuwe leiderschapsstijl verbindt en zoekt de menselijke maat: in gesprek of vergaderen, in bepalen van doelen, in afspreken van budgetten, in inrichten van ruimtes, in het stellen van deadlines, in bijhouden van prestaties, in het vieren van successen, in introduceren van nieuwe medewerkers … Het is het verbouwen van de cultuur door een gevoel van gezamenlijkheid te creëren. Elke medewerker zal straks immers de story van zijn eigen school navertellen. Het goede kan worden gecontinueerd terwijl nieuwe activiteiten betekenis krijgen door ze te verbinden met het oorspronkelijke doel. Ons richten op de kernopdracht en de bureaucratie ontmantelen. Ruimte scheppen om het werk zelf te regelen. Wat niet goed is, moet anders.

Samenwerking vorm geven betekent dus ook begrijpen hoe teams zich bewegen in een netwerkorganisatie. Het is de taal van de samenwerking vatten. Het is het aanvoelen van de onderbuik. Cultuur heeft immers een eigen grammatica en een eigen manier van antwoorden geven op de problemen die zich stellen. Cultuur zit in het organiseren van de relatie. Het is een uiting om orde te scheppen in het grotere geheel. Mensen maken immers zelf hun cultuur. Ze bepalen en oordelen wat goed is en geven zelf betekenis aan de dingen.

  • In relatie tot de (eigen) teamleden

Het is afspreken hoe we met elkaar omgaan en onderlinge verbondenheid creëren binnen het team. Daardoor krijgt de samenwerking een mensenmaat, ook wanneer je op ‘grote schaal’ denkt om kleinschalig te organiseren. In de spinorganisatie (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/) gaf het organogram eerder een verantwoordingsstructuur aan wie rapporteert aan wie. Het maakte meteen duidelijk hoe men dacht over relaties en het mensbeeld. Macht en status werden georganiseerd. Naast het formele organogram gingen mensen in de school ook onderlinge relaties aan. Een soort informeel netwerk toonde wie met wie contact nam bij bepaalde problemen of om samen te werken. Het toont hoe de echte relaties tussen mensen zijn. De relaties worden verbeterd door ze bespreekbaar te maken. Het werken binnen een organisatie met zelfsturende teams vraagt een andere cultuur en systemen. Structure follows strategy, but culture eats strategy before breakfast. Structuur alleen is geen garantie tot succes. Het nieuwe werken vraagt ook een nieuwe cultuur. Afspraken om onderling met elkaar samen te werken, hebben geleid tot een teamcharter (https://yvesdemaertelaere.com/2020/08/20/naar-een-nieuwe-cultuur-van-samenwerken/).

  • In relatie tot leidinggevend team en bestuur

Cultuur is dikwijls het resultaat van het type macht. Maar cultuur kan ook een bron van macht zijn. Macht op zich is niet vies, maar wordt vanzelf vies. Wie zijn ego en sociale status laat afhangen van zijn plaats in de hiërarchie, behoort tot de spinorganisatie. In de netwerkorganisatie waar iedereen leider kan zijn en het leiderschap is gedeeld, speelt het persoonlijke leiderschap een grote rol. Van leiders wordt enerzijds verwacht dat ze lef en daadkracht tonen en daarin het voortouw nemen. Terwijl ze tegelijk democratisch en empathisch moeten zijn. Het is dus een spanningsveld waar men moet gaan in staan om zich als leider te gedragen. Kwetsbaar zijn, en toch luisterend. Je eigen lichaamstaal maakt je ego zichtbaar en zal bepalen of je een natuurlijk mandaat krijgt, dan wel afdwingt. Dit zal vooral tot uiting komen in de manier hoe je met de medewerkers omgaat en de wijsheid van de groep gebruikt tijdens vergaderingen en bijeenkomsten. Wie gebruik maakt van de kwaliteiten van de medewerkers en zoekt naar een draagvlak brengt menselijkheid in zijn organisatie. Het feit dat je naar veel meningen zoekt en ervan uitgaat dat de oplossing vanuit de groep komt, hoeft geen stroperige besluitvorming te zijn.

  • In relatie tot onze belanghebbenden

Door het betrekken van de belanghebbenden in het veranderforum komen ook de verwachtingen in beeld. Het gevaar bestaat dat ‘dé mening’ van ‘dé leerlingen’ of ‘dé ouders’ frames worden waarnaar we ons gedragen. Het is immers een manier om de relatie overzichtelijk te houden. Toch gaan we in het organiseren van het primaire proces (de kernopdracht) rekening houden met de specifieke onderwijsbehoeften. We hebben immers relaties met elkaar opgebouwd en niet met het frame. Het is dus belangrijk dat op elk niveau van de organisatie relaties ontstaan met onze belanghebbenden om ze centraal te stellen in onze organisatie. Hoe dichter die belanghebbenden bij de kernopdracht van de school staan, hoe belangrijker het wordt om afspraken te maken over de mate van verbinding en (wederkerige) verplichtingen. Verwachtingen tegenover elkaar moeten uitgesproken worden.

  • In relatie tot onze context

Via taal brengen we over wat we zien of willen. Samenwerken als oplossing om te streven naar efficiëntiewinsten houdt zich voornamelijk bezig met het beheersmatige. Maar soms schieten woorden te kort wanneer we vertrekken vanuit inspiratie om met elkaar in dialoog te gaan. Voor velen is dat ver weg van het zakelijke en niet belangrijk. Nochtans is het zoeken naar de gemeenschappelijke grondstroom en het delen van de stichtingsverhalen heilzaam om te kunnen samenwerken. Vaak gaat het over de bestaansreden van de school en wil men de toekomst blijven verbinden met de ziel van de organisatie. Leiderschap dat de context verbindt met de organisatie, werkt charismatisch. Het zijn vaak ook leidinggevenden met een goede retoriek en bevlogen speeches. Werken met rituelen maakt van situaties bezielde momenten en geven betekenis aan de dingen die we doen. Wat belangrijk is, maar niet altijd meetbaar, wordt zichtbaar. Rituelen geven richting en ruimen op. Beginnen we de teamvergadering steevast met een rondje stoom aflaten of rondje thuiskomen? Organiseren we een borreldrink bij de onboarding van een nieuwe medewerker of iemand die ons verlaat? Zijn er vaste zitplaatsen tijdens de vergaderingen? Vieren we de overgang van de leerlinge naar een ander team (i.p.v. proclamatie)? Werken met rituelen maakt de overgang van oud naar nieuw zichtbaar.

  • In relatie tot het verandertraject

Hoe onderhouden en beheren wij relaties? Zonder goede relaties heeft samenwerking geen bestaansrecht. Het is belangrijk om te investeren in relaties en aandacht te geven aan momenten om te vieren. Het is een blijk van waardering. Binnen het verandertraject is ook iedereen mee verantwoordelijk voor de gedeelde visie. Of je lid bent van het vliegwiel of veranderforum of ondersteunend of besturend team, elk draagt mee verantwoordelijkheid om de visie dichterbij te brengen. Coaching en ondersteuning zijn daarbij noodzakelijk.

Om het nieuwe werken met zelfsturende teams te introduceren en cultuur te ontdekken kijken we naar onderlinge relaties die ontstaan. Dat is meer dan het formele organogram vanuit een soort ‘bovenstroommanagement’. Er bestaat ook zo iets als de onderbuik of de spontane interacties tussen mensen, het ‘onderstroommanagement’. Medewerkers voelen de nood om een psychologische veiligheid te ervaren om als team te kunnen samenwerken en zich voortdurend aan te passen aan veranderende contexten. De bovenstroom en onderstroom loopt best zo gelijk mogelijk. Daarvoor moeten we leren omgaan met paradoxen. Het is niet het één of het ander, maar midden in de spanning gaan staan: de spanning tussen de wereld van de schoolorganisatie en de wereld van de leerling, de behoefte om deel uit te maken van een team of groep en tegelijk individuele autonomie te prediken, de drang om een zekere hiërarchie binnen te brengen en toch gelijkwaardig behandeld te worden, de behoefte aan stabiliteit en tegelijk mee-evolueren.

Op school neemt iedereen leiderschap op

Standaard

Vernieuwingen in het onderwijs blijven wel eens in de toplagen hangen, wordt gezegd, of spelen zich eerder af in de buitenbaan rondom de school.  Ze dringen amper door tot op de werkvloer en hebben weinig effect in de klas. Verandertrajecten in het onderwijs opzetten of – in het algemeen – leiding geven in een school, wordt sterk gerelateerd aan het aanwezige beleidsvoerend vermogen. Is er op school een ‘sterke’ directie? M.a.w. een directie die krachtig optreedt en sterk reguleert? Voor sommigen betekent dit allicht dat de directie tussenkomt bij conflicten of de zaken op school strak organiseert. Voor de andere zal dit eerder visiegedreven richting geven zijn, medewerkers en leerkrachten enthousiasmeren of empoweren en hen ruimte geven om zelfs te beslissen.

De school is de verantwoordelijkheid van iedereen

De inspectie komt in elk geval poolshoogte nemen hoe het zit met het beleidsvoerend vermogen om een inschatting te kunnen maken of ze de werkpunten of uitdagingen zelf kunnen opnemen. En dat is heus niet alleen de verantwoordelijkheid van de directeur. Elke organisatie is opgebouwd uit lagen, zelfs een zelfsturende organisatie. De school is de verantwoordelijkheid van iedereen! En met iedereen wordt bedoeld, zowel directieleden (en schoolbestuur) als leerkrachten en andere medewerkers. Deze laatsten duiden we (respectvol!) met het operationele niveau en het eerste met het strategische (schoolbestuur) – of tactische (directie/middenkader) niveau. Beiden zijn nodig. Leiding geven op school speelt zich dus af in elke laag. Het samenspel tussen beide lagen in de school resulteert in 4 types scholen.

Het leidinggevend vermogen van de strategische en/of tactische laag kan zwak of sterk zijn (verticale as). Maar ook het leidinggevend vermogen van de operationele laag kan zwak of sterk zijn (horizontale as). Dit heeft o.a. te maken met de focus en het tijdshorizont die men voor ogen heeft. Leerkrachten zijn over het algemeen bezig met hun vak en hun leerlingen. Het algemene schoolfunctioneren of ‘de visie’ leggen ze vaak in handen van de directie en coördinatoren. Terwijl bestuur bestuurt en langere tijd vooruit kijkt en directie leiding geeft en middellange perspectief voor ogen heeft.

  • De dodehoekschool

Scholen zwalpen waar de operationele laag zich terugplooit in de klas en de algemene schoolleiding overlaat aan directie die dit onvoldoende opneemt. Leerkrachten worden gerust gelaten en directies maken geen keuzes. Ze organiseren maar. Niemand vraagt en zoekt draagvlak. Leerkrachten zijn meestal onvoldoende geïnformeerd. Het wordt een school met vele interne spanningen en conflicten of een plek waar iedereen zijn goesting doet. Elke gelegenheid wordt gebruikt om te klagen bij externen zoals schoolbestuurders, pedagogische begeleiders, inspecteurs,… Omgekeerd zijn ze sterk vragende partij voor (nog) meer middelen, middenkaderfuncties, voorgeschreven regels, beslissingen van bovenaf,…  om uitdagingen opgelost te krijgen, of ze stellen gewoon geen enkele (beleids-)vraag meer.

  • De volgzame school

Wanneer het leidinggevend vermogen van de directie toeneemt in combinatie met een zwak leidend vermogen van de operationele laag, dan krijg je een volgzame houding van de medewerkers. Directieleden worden algauw enige sterallures toebedeeld en door het korps naar voor gestuwd. Afhankelijk van de persoonlijke leiderschapsstijl heb je een charismatische directeur of een meer autoritaire. In deze scholen is er een sterk top-down leiderschap waar de medewerkers (gemakkelijk) volgen. Zeker wanneer ze ervaren dat de school de wind in de zeilen heeft. Wanneer de directie wijzigt, komt de school vaak in troebel vaarwater omdat ze het ‘noorden’ kwijt zijn.

  • De actieve school

Omgekeerd zijn er ook scholen waar de operationele laag het schoolbeleid sterk in handen heeft genomen omdat ze bijvoorbeeld ervaren dat de directie onvoldoende competentie bezit om de school te leiden. Kortweg een sterke basis met een zwakke directie. In die scholen worden veel initiatieven van onderuit genomen om het geheel te organiseren. Leerkrachten verenigen zich spontaan en slagen erin de directie deelgenoot te maken. Wat niet werkt, wordt snel weer afgevoerd, wat werkt wordt onder druk van onderuit, verder uitgerold. De directie wordt dan af en toe ‘opgevoerd’ om het geheel te presenteren. Dergelijk korps heeft geleerd de ruimte voor het algemene schoolbeleid in handen te nemen. Je kan je soms afvragen of de directie zich bewust zo positioneert of niet.

  • De beleidseffectieve school

Veranderingen tot op de klas- of werkvloer laten doordringen, gebeurt idealiter vanuit van een sterk leidend vermogen van zowel de operationele laag als de tactische/strategische laag. Beiden nemen het eigenaarschap op. Ze zijn geïnformeerd en kennen de richting. Het is niet louter top-down of bottom-up, maar eerder een soort circulair leiderschap, afwisselend tussen beiden lagen. Soms eens tegen elkaar in, soms eens versterkend. In elk geval met het algemeen belang van de school voor ogen en steeds constructief. Medewerkers en leerkrachten in de operationele laag hebben uiteraard een hoofdfocus op hun werk, nl. de 4 kernopdrachten realiseren, maar zijn even goed betrokken bij strategische thema’s voor de school. Directies zijn geen brandblussers, maar eerder bezig met halflange- en langetermijnthema’s en ondersteunen het operationele werk van de teams.

Ook leerkrachten moeten leiderschap opnemen

Leerkrachten worden in de eerste plaats opgeleid als vakspecialist en –didacticus. Eigenlijk zijn ze leer-kracht en zetten de leerlingen in hun kracht om te leren. Ze worden opgeleid voor een bepaalde fase (kleuter, lager of graden in het secundair) of vak in het leerproces. Hun mindset is gericht naar ‘het vak’ en minder naar het realiseren van de visie van de school. In hun opleiding hebben ze amper notie van schoolontwikkeling, beleidsvoering of leiderschap. Naarmate scholen uitgedaagd worden wendbaarder te worden, moeten we leerkrachten ook voorbereiden om meer leiderschap op te nemen. Scholen die zich transformeren naar meer wendbare, zeestergerichte organisaties (https://yvesdemaertelaere.com/2020/05/26/de-school-als-een-zeester/) waar teams zelfsturend bepaalde autonomie kunnen opnemen om het werk rond de 4 kernopdrachten op te nemen, moeten dus eigenlijk zelf leiderschap opnemen en met elkaar samenwerken.

“Vaak verliest de school een goede leerkracht in de klas, maar is er geen zekerheid of het ook een goede directeur is.”

Voor leerkrachten die directeur worden, bestaan heel wat opleidingen. Jammer genoeg zijn het in-service opleidingen. Dié leerkrachten hebben reeds de stap naar een leidinggevende rol gezet op basis van persoonlijke ambitie of traditie op school of vanuit idealisme. Vaak verliest de school een goede leerkracht in de klas, maar is er geen zekerheid of het ook een goede directeur is. We hoeven geen directies meer die de school organiseren zoals we gewoon zijn! Daarom moeten we (toekomstige) leerkrachten meer pre-service vormen rond leiderschap en organisatieontwikkeling zodat ze meerdere organisatievormen van scholen leren kennen in de plaats van de huidige schoolstructuren. Niet alleen om de vijver van directeurs te vergroten, maar vooral om de operationele laag te versterken. Leerkrachten worden uitgedaagd te leren en zich verder te ontwikkelen. Ze leren niet alleen hun (vak)expertise te versterken, maar ook hun persoonlijke vaardigheden te ontplooien.

Corona als remedie?

Standaard

Het coronatijdperk heeft de problemen uitvergroot. Het verlangen naar een vaccin om snel te kunnen terugkeren naar ‘vroeger’, is eigenlijk geen optie. Want die problemen waren er toen ook al (lees ook: https://yvesdemaertelaere.com/2021/01/21/corona-als-oorzaak/). Integendeel, het biedt opportuniteiten om er iets mee te doen, nu het bewustzijn erover is gegroeid. Leg alle ervaringen van die probeersels in het onderwijs samen en schaal ze verder op om ze beter te maken. Sla dit leermoment niet over en trek er lessen uit voor de toekomst.

Wat hebben we vandaag geleerd?

  1. Onderwijs blijkt een dienaar van de economie. Door een dreigend verlies aan menselijk kapitaal focust men zich tegenwoordig op een ontroerende (doch stigmatiserende) manier op de kwetsbare leerlingen. Wat voor de ene kwetsbaar is, is dat niet voor de andere. Ook kinderen uit kwetsbare gezinnen hebben talenten en competenties. Die aandacht voor de kwetsbaren lijkt eerder een sociale correctie vanuit een economische logica. Want voor er sprake was van corona, werden deze kwetsbare groepen leerlingen het vaakst geschorst of definitief uitgesloten op school, terwijl na corona er alles aan gedaan wordt om ze op school te houden. Het lijkt dat leerachterstand als kost wordt aanzien en vermindering in later loon en welvaart voor de natie.
  2. Onderwijs doet veel meer dan louter kennis bijbrengen. Het biedt geborgenheid, opvang, zorg, verbondenheid, structuur,…
  3. Niet iedereen met afstandsonderwijs heeft dezelfde leerachterstand opgelopen, sommigen hebben zelfs een leervoorsprong.  Dus de ongelijkheid is niet gelijkmatig verdeeld. Toch fixeert men zich sterk op scholen open houden om de opgelopen leerachterstand te kunnen inhalen.
  4. Als we willen vermijden dat we voor “het gemiddelde” lesgeven, dan is terugkeren naar het oude, normale schoolleven niet effectief. De standaardisatie in het onderwijs blijft een hardnekkige denkgewoonte. Probeer dus het oude lesrooster niet zomaar te redden. Er is immers geen relatie tussen het aantal uren les op school en de leerwinst. Als we scholen anders en slim organiseren, hoeft minder schooltijd geen ramp te zijn.
  5. Bovendien zochten al heel wat ouders en leerlingen alternatieven voor die klassieke school. Heel wat leerlingen passen vandaag al minder goed in de manier hoe school wordt gemaakt. Thuis- en privéonderwijs zaten al in de lift, maar ook methodescholen waren al voor de coronacrisis aan een opmars bezig.
  6. Leerlingen vooruit helpen (leerwinst) of leerverliezen remediëren vergt een gediversifieerde organisatie. Het is helemaal geen pleidooi voor individualisering van het onderwijs, integendeel. Wel om aanvullend meer gepersonaliseerd leren mogelijk te maken. Dit betekent dat het one-size-fits-all-klassieke contactonderwijs met een structuur in leerjaren en in vakken niet meer aangepast is. In de plaats daarvan houden scholen best rekening met nieuwe wendbare organisatiestructuren, ondersteund met educatieve technologie.

Wat hebben we te doen?

Aanpassingen aan de schoolorganisatie zouden de effectiviteit moeten vergroten, de onderwijskwaliteit verhogen en de (sociale) rechtvaardigheid van het onderwijs verbeteren. Corona maakte reeds duidelijk dan jongeren naar school willen gaan. Zet dan in op de goesting in leren, want die motivatie ontbreekt vaak. Ze komen liever naar school voor sociaal contact en structuur, vrienden ontmoeten, enz. Maar wat betreft motivatie om te leren, kan er gerust een tandje bijgestoken worden. Bedenk andere organisatievormen om aan curriculumopbouw te doen met hybride systemen waartussen snel geschakeld kan worden. Waarbij je én rekening houdt met een aangepaste pedagogische assessmentcultuur én een sterk sociaal-rechtvaardig beleid. Het nieuwe post-corona onderwijs zal wendbaar moeten zijn om nog meer uitdagingen en externe gebeurtenissen op te vangen. Covid-19 zal immers niet de enige externe schok zijn.

  • LEREN IS EEN RECHT: In gelijk welke omstandigheden moet het leerrecht gegarandeerd blijven. Geen schoolplicht, maar leerplicht. Scholen moeten zich daaraan aanpassen en reflecteren om de beschikbare onderwijstijd beter te laten renderen. Doe er alles aan om ervoor te zorgen dat iedereen mee is en dat er tegemoet gekomen wordt aan de (diverse) noden.
  • BOUW EEN STRUCTUUR MET TEAMS: Ontwerp scholen waarbij teams de bouwstenen vormen en leerkrachten met elkaar samenwerken. Versterk daarbij de competenties zodat niet iedereen alles moet kunnen, maar hun team (bijna) alles aan kan. De medewerkers van het team zijn immers samen verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit en zoeken zelf naar passende leersystemen die hen helpen bij hun opdracht. Werken in teams betekent ook meer oog hebben voor de werkbelasting, professionalisering en het welbevinden van de leerkrachten. Een leerkracht met goesting doet een leerling met goesting leren.
  • INTRODUCEER TECHNOLOGIE & INNOVATIE VOOR BLENDED LEREN: Geef IT een volwaardige plaats. Ontwerp systemen waarbij de technologie ondersteunend kan worden ingezet voor beter (gedifferentieerd) onderwijs. Er zal langdurig veel inspanning nodig zijn om de educatieve technologie effectief in te zetten en daarmee de goesting tot leren vorm te geven. Allerlei learning analytics en learning managementsystemen doen hun intrede, maar ook nieuwe evaluatiesystemen in de vorm van gaming, adaptieve evaluaties, geautomatiseerde beoordelingen via artificiële intelligentie, blockchaintechnologie,… De Digisprong (van 375 miljoen euro in 2021) moet ons niet naar het oude leiden, maar ons naar de toekomst katapulteren.
  • GEBRUIK DIGITALE DIDACTIEK: Wanneer de kernopdracht van onderwijs als uitgangspunt wordt genomen, dan is het méér dan wenselijk om pedagogisch-didactische afspraken te maken voor goed kwaliteitsvol onderwijs (en elkaar daarop ook aan te spreken). Meer dan ooit zal de digitale didactiek aan belang winnen evenals de aangepaste digitale evaluatie. Techniek biedt de mogelijkheid om als een soort gamification naar een volgend level te gaan wanneer het onderliggende verworven is.
  • VOER EEN SOCIAAL BELEID: Voer een verantwoord sociaal beleid en speel als school je maatschappelijke rol. Werk daarbij – op grote schaal – samen met andere welzijnspartners. Meer dan ooit werd de socio-emotionele betekenis van ons onderwijs in de verf gezet. Uiteraard gaat het om samen leren, maar evenzeer over aangaan van vriendschappen en vormen van sociale netwerken. Het versterkt het zelfbeeld, geeft veerkracht, leert omgaan met tegenslagen,… en maakt dus sociaal sterker.

Corona raakt iedereen in de samenleving. Kwetsbaar of niet. Het gevaar bestaat dat we ons te veel richten op corona als oorzaak van de crisis. Maar na Covid-19 komen er ongetwijfeld nog andere uitdagingen. Het idee dat de wetenschap een vaccin ontwikkelt doet ons dromen om terug te keren naar het (oude) normaal. Maar willen we dat? Corona is de oorzaak waarom we vandaag opnieuw nadenken over de maatschappelijk functie van ons onderwijs. De pro’s en contra’s van het sluiten of open houden van de scholen worden tegenover elkaar afgewogen. Naast het louter cognitieve, krijgt de sociale-emotionele kant meer aandacht. Tegelijk werden scholen gedwongen het afstandsonderwijs te integreren en ervaringen op te doen met hybride onderwijsorganisaties. Dus corona als remedie voor heel wat onderwijsuitdagingen. Keren we terug naar de standaardisatie van ons onderwijs of transformeren we verder?

De trade-off

Standaard

Een trade-off is een afweging waarbij het ene vermindert en het andere vermeerdert. Kiezen voor méér van dit of meer van dat. Een afruil met winst en verlies dus. Een trade-off tussen scholen sluiten of scholen openen voor iedereen. De kost van het sluiten van scholen om het coronavirus minder snel te verspreiden (opbrengst) betekent leerachterstand, een toename van diversiteit en verschillen tussen leerlingen, minder sociaal contact en een toename van intrafamiliaal geweld en stress. Maar ook de winst van het fulltime openen van scholen houdt in coronatijden maatschappelijke  risico’s  in. Niemand wil dat scholen kiemfabrieken worden!  Het is onze (politieke) verantwoordelijkheid om afwegingen te maken en (nieuwe) contouren te creëren om én de gezondheid én de economie én het cultureel-maatschappelijk leven én het onderwijssysteem op gang te houden. Het is de verantwoordelijkheid van de school om goed onderwijs te organiseren gegeven die volatiele context!

De discussie zou eigenlijk – in belang van onze kinderen – niet mogen draaien over het al of niet open houden van de scholen, maar zou moeten gaan over kwaliteitsvol (professioneel en effectief) onderwijs organiseren in de gegeven context.  En dat mag best wat geld kosten!  Vandaag is de argumentatie sterk ingegeven vanuit een ‘schoolorganisatorisch aanboddenken’.  Je zet de school in de etalage met studierichtingen die je organiseert in  leerjaren en klassen om dan de gepaste leerlingen aan te trekken zodat je als school kan overleven, liefst met zo weinig mogelijk ‘storingen’. Om dit te beheersen wordt naar omhoog gekeken voor richtlijnen en leiderschap. Awel, extra investeringen moeten niet enkel naar bakstenen gaan (ook wel broodnodig J) maar wel naar wat daarbinnen gebeurt: gezonde ventilatie, professionele leerkrachten, investeringen in het  pedagogische beleid en begeleiding, verdere digitalisering en nieuwe onderwijsmodellen.

De trade-off speelt zich af tussen het volledig fysiek onderwijs of gedeeltelijk fysiek- en afstandsonderwijs (en dus de school anders organiseren dan we gewoon waren). We worden verondersteld de school als fysieke contact- en ontmoetingsplaats te combineren met een aanbod van –e-learning. Het bieden van een structuur dienen we te combineren met innovatie. Net zoals een restaurant sinds corona zich (noodgedwongen) heeft heruitgevonden met een business van afhaalmaaltijden, zo kan jouw school ook starten met e-learning. Maar afhaalmaaltijden moeten geprepareerd worden, net zoals leren via e-learning ook niet vanzelf gaat. Dat vraagt heus wel wat competentie. Leerlingen leren al lang niet meer enkel tijdens schooluren van 8.30 tot 15.30, net zoals ze niet enkel leren binnen de schoolmuren. De kok uit ons restaurant heeft ook liever een creatief smakenpalet op een voorverwarmd bord dan in een kartonnen bakje aan de voordeur.  Plaats- en tijdonafhankelijk leren doet zijn intrede als een soort nomadisch leren. En dit kan best duurzaam aanvullend werken. Het verlegt ook de aandacht naar het organiseren van goesting in leren. Het is zoeken naar een evenwicht tussen leerdoelen die je in groep kan doceren of begeleid zelfstandig verwerken en wat je met een meer persoonlijke aanpak kan realiseren of via projectwerking kan uitwerken. Zowel fysiek als via afstandsonderwijs, want beiden zijn belangrijk. Zo heeft elk kind een persoonlijk ontwikkeltraject dat ondersteund en begeleid wordt. Zelfs  tijdens zomerscholen of vakantiekampen hebben leerlingen geleerd meer eigenaarschap te verwerven over hun eigen leerproces en zelf keuzes te maken, te plannen, uit te voeren, door te zetten,… Allemaal vaardigheden die onze toekomstige generaties nodig hebben om levenslang te leren. En onderwijs wijst hen de weg!

We zagen dat scholen die reeds vroeger geïnvesteerd hadden in “elke leerling een laptop” sneller konden inspelen op die nieuwe situatie met afstandsonderwijs.  Ook het contact met leerlingen verliep vlotter.  Hybride E-scholen zouden de ambitie kunnen inhouden dat elke leerling thuis over een (gratis) internet met wifi beschikt.  Maar digitalisering in onderwijs gaat over méér dan elk kind een computer! Het gaat immers niet over “het ding” op zich. Zoals het ook niet gaat over de kaft van het handboek, maar wel de inhoud en aanpak, wat je er mee doet en hoe de technologie ingezet wordt om te leren. Tijdens corona moesten we vaststellen dat bv. het systeem van klassikaal gebruiken van invulwerkboeken niet meer werkte. Omgekeerd kunnen we het de leerlingen (en leerkrachten) ook niet aandoen om constant achter een laptop te zitten, zowel op school als thuis. Elk team leerkrachten spreekt best af welke middelen en didactische aanpak ze inzetten voor welke leerdoelen. Dat wordt best niet aan elke individuele (vak-)leerkracht overgelaten! Anders creëren we opnieuw de chaos en werkdruk bij leerlingen, ouders én leerkrachten. Leerkrachten zijn er niet enkel voor de eigen klas, maar vormen best een team en zijn samen verantwoordelijk voor de 4 kernopdrachten en dus voor het o.a. bereiken van de eindtermen/leerdoelen.

Bovendien kan je met het klassieke systeem onvoldoende antwoord bieden op de toenemende vormen van diversiteit. Het creëren van jouw e-school moet een antwoord zijn om beter onderwijs te organiseren en elke leerling laten excelleren. Omdat er al te vaak voor het gemiddelde van de klas wordt les gegeven en (klassiek) differentiëren in klassen bijna onmogelijk is geworden, bieden digitale leerpaden een oplossing om extra’s of herhalingen aan te bieden en persoonlijke digitale zelfstudiepaden op te zetten. Artificiële intelligentie kan zelfs de moeilijkheidsgraad aanpassen in functie van de antwoorden van de leerling. Dat is dus iets anders dan invuloefeningen inscannen en doormailen. Echte digitalisering laat toe om sneller te differentiëren tussen leerlingen die uitgedaagd moeten worden en/of leerlingen die meer remediërend ondersteund moeten worden. Voor sommige leerlingen kan er gerust ‘ballast’ overboord gegooid worden zonder aan de eindtermen te raken, terwijl anderen net uitgedaagd worden. Vroeger zouden leerkrachten pas van start gegaan zijn met een nieuwe klassikale pedagogische methode nadat er eerst een handboek en invulwerkboek werd ontwikkeld en opleiding werd gevolgd. Vandaag worden leerkrachten uitgedaagd het onderwijsleerproces zelf meer vorm te geven in functie van hun doelgroep.

Corona zou ons bijna doen vergeten dat er ook nog andere uitdagingen moeten aangepakt worden. Deze zijn niet weg, maar krijgen alleen minder aandacht. Wat betekent onderwijs indien we onvoldoende leerkrachten vinden om les te geven? Wat gaan we doen bij afwezigheid van leerkrachten of leerlingen wegens ziekte? Hoe vang je acute capaciteitsproblemen op als bouwen in onderwijs 15 jaar duurt? Hoe ga je om met diversiteit wanneer die verder razendsnel toeneemt en de onderlinge verschillen steeds groter worden? Hoe kunnen we digitale tools inzetten voor meer inclusief onderwijs? Waarvoor moeten wij onze leerlingen voorbereiden wanneer de toekomst zo complex en onzeker is? Welke kennis moeten wel overdragen naar de volgende generaties? En hoe gaan we dit aanbieden?

Verkijk je dus niet op de discussie tussen scholen openen of sluiten, maar steek energie in de school anders organiseren.  Verschuif daarbij de aandacht van de bakstenen en de klassieke lesroosterorganisatie naar een model waarbij de mens (leerling)  echt centraal komt te staan. Breek uit de vaste routine en bewandel nieuwe paden voor een passende onderwijsorganisatie, focus op goesting om te leren en het behalen van leerrendement voor elke leerling gericht op het levenslang leren. Gooi het roer om en verhoog het eigenaarschap en de intrinsieke motivatie. Werk daarbij als team samen, want niet iedereen hoeft specialist in alles te zijn. Maar zorg dat jouw team wel competent genoeg is om die complexe opdracht aan te gaan. Beleidsmakers, geef ruimte en zet in op professionalisering van directies en leerkrachten om die mindset verder te ontwikkelen en vorm te geven.

Onderwijs heeft meer varkens nodig en minder kippen

Standaard

Kennen jullie het verhaal van de kip en het varken? De kip en het varken trekken er samen op uit en wandelen de Schoolstraat in. Ze hebben genoeg van al die schooluitstappen naar de kinderboerderij en smeden een plan om te vluchten en samen iets nieuws te beginnen. Onder het motto “samen staan we sterk(er)” besluiten ze met elkaar samen te werken. De kip stelt voor om samen een restaurant te beginnen en omeletten, spek met eieren en uitsmijters als specialiteit te serveren. “Goed idee”, zegt het varken.  “Ik lever de eieren, ” zegt de kip, “jij de ham en het spek”. Het varken reageert  en knort: “Ik snij in eigen vlees en dat kost mij mijn billen terwijl jij alleen maar eieren geeft die je sowieso dagelijks legt”. Waarop de kip aangeeft: “dat gaat altijd zo bij samenwerking in teams of bij fusies”.

Varkens zijn betrokken van kop tot krulstaart

Het varken staat symbool voor volledige commitment, terwijl de kip enkel betrokken is. Het subtiele verschil wordt uitvergroot omdat commitment duidt op een sterke waarde(n)volle inzet en toewijding op een verbonden manier. Varkens zijn daarom betere partners in succesvolle samenwerking!

Als teamlid heb je de verantwoordelijkheid om iets te leveren voor het team.  Varkens zijn (letterlijk) tot op het bot betrokken en snijden daarvoor in eigen vlees. Jouw teamcollega’s vertrouwen erop dat je met je eigen talenten en expertise een zinvolle bijdrage levert dat het team in zijn geheel vooruit helpt. Wat hij erin stopt is niet vrijblijvend, want het brengt hemzelf schade toe. Het beste van hemzelf wordt ingebracht in het team. Ieder teamlid moet baat hebben bij het succes. Het werk wordt er niet gedelegeerd, maar in overleg gedeeld.  Delen – niet in de betekenis van ver-delen – maar van “samen delen” of ver-binden. Die verantwoordelijkheid afschuiven, betekent je eigenlijk buiten het team stellen. Dan ben je eerder een kip. Dus teams hebben er baat bij als er alleen maar varkens in zitten. Die zijn verantwoordelijk van kop tot krulstaart. Het is dan ook logischer dat varkens die het beste van zichzelf geven ook graag de vrijheid en autonomie krijgen om zelfsturend te mogen zijn.

Teveel kippen op stok

Vergaderen duurt soms te lang. Wanneer je bijna het agendapunt afgerond hebt, is er weer iemand die met een (tegen-)argument op de proppen komt. Discussies beginnen opnieuw en ellenbogen gaan op en neer terwijl anderen een zwijgend gebaar maken door de duim en andere vingers open en dicht te klapperen. Net als in de vogeltjesdans. Soms vermenigvuldigen vergaderingen zich met projectteams, ad hoc-werkgroepen, klankbordgroepen of stuurteams. Die vinden ook van alles, maar doen zelden iets van het (echte) werk. Tenzij het team succes oogst, want dan zijn er plots meerdere vaders terwijl de mislukking aan de nonkel wordt toegeschreven.

Samenwerken zou moeten bijdragen tot een gemeenschappelijk resultaat, maar tegelijk wordt er ook voor gezorgd om ongeschonden te blijven. Veel leidinggevenden, projectleiders of teamleden gedragen zich eigenlijk als kippen. Soms als een kip zonder kop rennen van hot naar her. Dit of dat moet omdat de schoolorganisatie, inspectie, wetgeving, politiek of schoolstructuur dat vraagt. Veel kakelen, dagelijks eitje leggen, maar tegelijk onvoldoende steun bieden of onvoldoende tijd en middelen hebben voor overleg, waardering,…  En zolang de kip eieren legt, wordt ze niet gebruikt voor de soep.  En dus is veranderen moeilijk.

Een roerei zonder ham of spek

Er zitten er ook kippen in onze teams en scholen. Kippen kakelen veel en leggen elke dag een ei. Ze zijn wel betrokken en doen hun inbreng, maar houden zichzelf ‘ongeschonden’.  Bepaalde teamleden willen of kunnen over elk agendapunt mee-denken en mee-praten. Dat is iets anders dan mee-werken! Het maakt niet uit wat er met hun bijdrage gedaan wordt. Wat er met het ei gebeurt, maakt niet veel uit, want morgen is er een nieuw ei (van Columbus). Kijk maar wat er gebeurt naar aanleiding van studies over de onderwijskwaliteit.  De politici en onderwijswetenschappers zijn er als de kippen bij met hun wijsheid en mening over de toestand van ons onderwijs. Ze beroeren, maar laten ons tegelijk niet onberoerd! Ook elke burger is bovendien een ervaringsdeskundige met een eigen mening op basis van zijn eigen schoolverleden. Onderwijs wordt dan een roerei zonder ham of spek terwijl op school leerkrachten en directies elke dag het beste van zichzelf geven om in de gegeven omstandigheden zo goed mogelijk onderwijs te verstrekken. (welgemeend dank je wel leerkrachten en directies voor jullie passie). Ze verdienen meer dan peper en zout! Spek met eieren bakken zonder vetstof, braadpan, vuur en vlam, is onmogelijk! Onderwijs is dus gebaat bij meer varkens en minder kippen. Minder kakelen, meer doen!

De mislukte omelet

Deze parabel dient als metafoor bij samenwerking in teams of fusies van scholen. Alhoewel we iedereen gelijkwaardig vinden, komt het er vaak op neer dat de één door de ander wordt opgeslorpt. Meestal een reden waarom fusies mislukken. Fusies zijn vaak mislukte overnames. Het is een complex geheel van processen die in de nieuwe organisatie vorm moeten krijgen. En daar gaat niet alleen veel ratio, maar nog meer emotie mee gepaard.

Enkele schoolbesturen die zich wilden verenigen in een eerstegraadsschool en domeinscholen in de bovenbouw, weten er alles van. Ondanks een fantastische toekomstvisie (omelet) werd de beslissing teruggedraaid. Dat ouders en/of leerlingen daar nog vragen over stellen, valt nog te kaderen. Maar het is raar dat (eigen) leerkrachten van enkele scholen onvoldoende betrokken partij waren. De één zag er zijn voordeel in (door alleen maar het ei te leveren), de ander had schrik dat de identiteit en profiel bedreigd werd (eigen bil opofferen). Hier en daar werd zelfs gesproken over niveauverlaging… Sommigen hadden schrik over hun eigen toekomst en twijfelden of dergelijke operatie wel een meerwaarde zou opleveren. Je kan de vraag stellen of ze wel samen een omelet willen bakken? Zouden we niet in ons eigen vel snijden? En hoe gaan we dit nieuwe geheel dan besturen en in de markt zetten? Varkens slagen daar beter in dan kippen. Leiders die erin geloven en het vertrouwen krijgen van hun medewerkers worden hierin geaccepteerd om de leiding te nemen. Maar er moeten natuurlijk voldoende ambassadeurs zijn! Het kan niet alleen afhangen van de directeur. Er moeten ook opiniemakers zijn die de samenwerking propageren. “Kippen” die afwachten om te kijken wat er van terechtkomt, zijn onvoldoende ‘committed’ om dergelijk project te doen slagen. Eieren terug uit de omelet halen is onbegonnen werk en dus is het beter om geen eieren te breken…

In eigen vlees snijden doet pijn

Omdat niet elke school apart antwoorden kan formuleren op bepaalde maatschappelijke uitdagingen, dringt een zekere schaalvergroting en optimalisering zich toch op. Om op grote schaal samen te werken tussen scholen zijn er kippen én varkens nodig. Het is anders veranderen met goesting (https://yvesdemaertelaere.com/2018/10/05/een-boek-over-klein-zijn-in-iets-groots/). Bijvoorbeeld mobiliteits-, diversiteits- of spijbelproblemen aanpakken, loopbanen garanderen voor leerkrachten of een breed studieaanbod in een regio waar elke leerling volgens zijn talent ook een gepaste studierichting vindt, kan niet tot stand komen als elke school blijft aanbieden en doen wat hij altijd al deed. Het veranderen van de eigen houding en profiel is essentieel in de transitie naar meer gezamenlijke verantwoordelijkheid in een regio. Er zijn scholen die zich als “varkens” gedragen en de ham en spek leveren. In eigen vel snijden en pijn doen staat symbool voor de pionierende school. Ze reorganiseren zich en gaan hun school anders organiseren. Het zijn scholen die in de modder ploeteren en geloven dat het anders moet en kan. Zelfs al moeten ze daarvoor in eigen vlees snijden en zichzelf heruitvinden. Ze innoveren en lopen daarmee – soms al knorrend – op kop.

Varkens én kippen nodig

Maar de realiteit is dat we met ham en spek alleen geen omelet bakken. Voor ‘spek met eieren’ hebben we ook de bijdrage van de kippen nodig. Kippen die mee aan tafel schuiven en een graantje willen meepikken, maar zelf wezenlijk geen bijdrage leveren. Die scholen gaan zich op de korte termijn niet anders organiseren. Die dwang en drang voelen ze (nog) niet. Ze blijven verder werken zoals voorheen. Ze programmeren studierichtingen bij in functie van het behouden van bepaald leerlingenaantal, met eigen leerkrachten en afspraken. Soms wordt zelfs een klein koninkrijkje als vrije scharrelzone voorzien waarbinnen ze vrij kunnen opereren. De kip met gouden eieren wordt niet geslacht en dus blijft het oude college wat het was. Wel kunnen ze geen omelet bakken zonder de eieren te breken. Zelfs kippen kijken dan vanop de stok toe en worden  weemoedig waardoor ze toch liever voorzichtig meedoen uit schrik om de boot te missen…

… Want toen kwam het varken met een innovatief idee! Het varken vroeg aan de kip om de menukaart uit te breiden door er ook pootjes om te peuzelen aan toe te voegen. De kip schrok! “Kippenboutjes?”, kakelde de kip. Omdat het varken méér commitment vroeg, vond hij dit een goed voorstel: “Ja natuurlijk, waarom zouden we dit niet doen?” En toen nam de kip de pootjes en vluchtte weg om ergens anders te gaan scharrelen.

Illustratie: © Nicolas Vandeweerd