Hoe corona innovaties tot volwassenheid brengt

Standaard

Innovatieve ideeën in onderwijs? Er waren altijd redenen om er niet aan te beginnen! Ook Steiner of Montessori zochten liever heil in het oprichten van nieuwe methodescholen. De grote uitdaging ligt in de transitie van een bestaande school, met de actuele leerkrachten, directies en visies. Elke onderwijsverandering moet immers gerealiseerd kunnen worden met de bestaande medewerkers. Als die vernieuwing de toets van de praktijk niet doorstaat, dan gaat ze vaak niet door. Vele bewegingen, stoere verklaringen en (politieke) hervormingen hebben amper de klasvloer bereikt, en zijn blijven steken in de bovenlagen van het systeem. We moeten leren leven met het idee dat niet alle goede innovaties de tand des tijds doorstaan. Allicht enkele innovaties slagen er in een heel systeem in verwarring te brengen, net hét kantelpunt om duurzaam en maatschappelijk relevant te zijn.

1. De onderwijsgrammatica is grotendeels steeds dezelfde gebleven

Grofweg gelden in onderwijs volgende grammaticaregels omdat we ze altijd zo gewoon zijn geweest (zie https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/):

  • Leerlingen geordend in leerjaren en in klassen (ze hebben dus ongeveer dezelfde leeftijd).
  • Frontaal onderwijs is de meest voorkomende werkvorm. Elke klas heeft zijn eigen leerkracht en elk vak wordt gegeven door een vakleerkracht.
  • Het leerproces wordt verknipt in vakken of disciplines.
  • Het leerproces wordt afgerond met een evaluatie in de vorm van toets uitgedrukt in punten op het rapport.
  • Op het einde van elk leerjaar wordt de eindbeoordeling uitgesproken om te kunnen overstappen naar een volgend leerjaar. Wie niet slaagt, moet het leerjaar opnieuw doen.
  • Elke school organiseert de lessen tussen 8.30 en 16.30u.
  • Bijna alle scholen hanteren de woensdagnamiddag als halve vrije dag.
  • Aandacht voor specifieke onderwijsbehoeften of bepaalde problemen gebeurt via vrijgestelde coördinatoren.

De vele gelanceerde onderwijsvernieuwingen hebben in elk geval gezorgd voor uitdaging. Er werd ten minste nagedacht over het doel, visie en de norm die moet gehaald worden. Maar fundamenteel wijzigde het onderwijsparadigma niet. De context (structuur, wetgeving, mindset, opleidingen,…) bleef dezelfde. Dit doet me besluiten dat de externe omgeving eigenlijk even bepalend is als de innovatie zelf!

2. Externe schok

Welnu, wanneer er een grondige verschuiving plaatsvindt in de (externe) context én tegelijk een waardevolle innovatie optreedt, dan raakt het systeem iets gemakkelijker uit evenwicht waardoor de kans groot is dat de innovatie uitgroeit tot een grotere beweging. Zo brak bijvoorbeeld op het einde van de 19de eeuw de eerste elektrische auto nooit door omdat men zich geen auto kon voorstellen zonder benzine of diesel te tanken. Er was toch overvloed aan brandstof? Met jarenlang fileleed en stress tot gevolg! Het is pas wanneer het klimaat schreeuwt om aandacht en de beperking van aardoliereserves dreigt, dat de elektrische auto als innovatie lijkt door te breken in een sterk wijzigend mobiliteitslandschap. We noteren intussen 2020. Ook het jaar dat de coronashock als ‘kanteljaar’ de geschiedenisboeken zal ingaan. De koorts van de globale maatschappij, economie en klimaat liep zo hoog op dat we – letterlijk  – collectief ziek werden. Het is een disruptie van onze context waardoor innovatie kan uitgroeien tot een nieuwe norm. Deze keer een  verandering zonder voorbedacht plan.

Het bestaande onderwijssysteem stond al onder druk door vele uitdagingen (lerarentekort, onderwijskwaliteit, schooluitval, loopbanen, superdiversiteit, introductie ICT,…). Wat jarenlang goed gewerkt heeft, werkt vandaag niet meer goed. Scholen slim, warm of anders organiseren is iets waar we tot nu toe onvoldoende tijd voor hadden, maar ooit wel eens zouden opnemen als ’de andere uitdagingen‘ geregeld werden.

3. Sensebreaking (een afscheid van het oude)

En zie, de ’oorlog tegen een onzichtbaar minuscuul klein beestje‘ zet het onderwijsparadigma op zijn kop. Hals over kop moesten velen afscheid nemen van hun (oude) manier van werken. Vernieuwingen die vroeger door de gevestigde orde absoluut niet konden, zijn vandaag al veel minder een probleem.

  • De leerlingen zitten niet meer in klasgroepen, maar leren thuis. Ze doen dat op alle mogelijke momenten van de dag (buiten de klassieke schooluren). Geen klassieke lesdagen meer!
  • Er is geen frontaal onderwijs meer, maar eerder een gepersonaliseerde, digitale aanpak via afstandsonderwijs en onlineleerplatformen om zoveel mogelijk leerverlies tegen te gaan.
  • Elke vakleerkracht geeft eigen oefeningen en opdrachten om de leermodus te behouden, wat leidt tot een gigantische werkbelasting voor leerlingen (en ouders).
  • Leerkrachten moéten meer dan ooit onderling afspreken, wil men resultaten behalen.
  • Hoe gaan we dat ‘zelfstandig’ werk evalueren op het einde van het schooljaar als de punten voor deze opdrachten niet mogen meetellen? Is er nog leerwinst?
  • Indien er geen nieuwe leerstof aangeboden wordt, gaan de leerlingen dan geen kennis missen om de schoolloopbaan niet te hypothekeren?

Beschikbare innovaties (sociale media, leerplatformen, video en andere e-learningsystemen, afstandsonderwijs,…) waren reeds grotendeels aanwezig, maar krijgen nu de kans om door te breken en zich te verheffen tot een nieuwe standaard in ons onderwijs. De ‘solisten voor de klas’ hebben elkaar ook nodig en vormen teams. Onvoorbereid moeten ze samen zoeken naar antwoorden op uitdagingen waarop men zich niet kon voorbereiden, maar toch realiteit zijn geworden…

4. Sensemaking (leren in tijden van onzekerheid)

Na de ‘collateral  sensebreaking’ ontstaat een grote periode van chaos en onzekerheid. In die onzekere periode tussen het oude (dat plots verlaten werd) en het nieuwe (dat er nog niet is), ontstaat een fase van ‘sensemaking’. Leerkrachten en directies gaan op zoek naar de  betekenis voor de vele goede initiatieven die ontstaan of onlinetools die nu wel écht ingezet worden. Al is plaats- en tijdsonafhankelijk leren en werken niet nieuw, het is en blijft een uitdaging om met elkaar in verbinding te blijven.  We missen evident de meerwaarde van de fysieke ontmoeting, maar de digitale onlineplatformen bewijzen hun meerwaarde. Soms van het goede teveel. De schoolorganisatie kan plots onderwijs organiseren zonder leerlingen op school. Het organiseren van de relatie met en tussen leerlingen en het welbevinden is nog nooit zo prominent uitgesproken. Leerlingen laten excelleren krijgt een heel andere dimensie. Leerkrachten zijn creatief en gaan samen op zoek naar de dingen die werken voor de veranderende context. Vroeger deden ze dat ook, maar ze kwamen vaak niet verder dan verbeteringen aanbrengen aan het bestaande systeem. Dan krijg je hetzelfde effect als het uitzicht op de achterbouwen en koterijen vanuit de trein.

Die sensemakingperiode doet de geesten rijpen. Leerkrachten nemen leiderschap op! Klassiek lesgeven zit er nu niet meer in, maar de mist van de onzekerheid schept ruimte voor nieuwe dingen. Pas wanneer de leerkrachten de tools echt kennen en de opportuniteiten van het anders (slim) organiseren zien, kunnen ze omgaan met die grotere diversiteit en kunnen ze afwijken van de uniforme benaderingen. Het wordt mogelijk nooit meer zoals voorheen. We komen terecht in een nieuwe periode van ‘sensegiving’.

5. Sensegiving (stabilisatie)

Betekenis geven betekent openstaan, nuanceren en vaststellen. Niet iedereen beschikt thuis over internet en computer voor afstandsonderwijs. Alhoewel digitale tools de nodige ondersteuning geven, gaat niets boven warme relaties tussen mensen. Scholen mét leerlingen zullen dus blijven bestaan. Leren gebeurt immers samen in groep. Wekenlang geen klassieke les is toch zo’n ramp nog niet? Ze zullen ongetwijfeld andere dingen leren die ze op school niet leren! Misschien dat we met z’n allen iets meer overtuigd zijn geraakt dat leerlingen niet altijd (samen) op school moeten zijn, dat het vaste lesrooster kan verlaten worden, dat leerlingen anders gegroepeerd kunnen  worden dan in leerjaarklassen. Misschien hoeft er geen klastitularis of klasleraar meer, maar is elke leerkracht een coach van x-aantal leerlingen doorheen de volledige schoolloopbaan. Misschien hebben we wel de voordelen ontdekt van leerkrachten die samen een team vormen en zich bekommeren over een community van leerlingen. Mogelijk wordt de stap gezet om als team  samen te kunnen overleggen op school,  om samen lesmateriaal voor te bereiden, om leerlingen te bespreken, om zelf de communicatie met ouders op te nemen, …

Ongetwijfeld gaan we nog heel wat chaos (lees: leermomenten) moeten doormaken vooraleer de vernieuwde aanpak en organisatie zich zal verheven tot een nieuwe gewoonte (methode). Beide extremen zullen zich hopelijk ontmoeten, waardoor het beste van de twee werelden kan verenigd worden in een nieuw evenwicht. Dan wordt de innovatie volwassen. De sensebreaking is een feit, de sensemaking is aan de gang… Alle vertrouwen dat sensegiving er komt. Deze keer met een visie als kompas.

Van specialist tot neogeneralist

Standaard

In de loop van de geschiedenis zijn er meerdere revolutionaire veranderingen geweest. Industriële revoluties brachten een ommekeer voor mens, organisatie en maatschappij. Bedrijven maakten de overgang van handenarbeid over machinearbeid naar computergestuurde machines en later robots. Telkens moest de bevolking mee de switch maken om aan de slag te kunnen blijven. En moest onderwijs zich ook aanpassen aan de veranderende samenleving. Kenmerkend zijn dat steeds dezelfde omwentelingen op vlak van energie, informatieverspreiding en logistieke infrastructuur aan de basis lagen.

De eerste industriële revolutie (eind 18de en 19de eeuw) of nuttigheidssamenleving 1.0

Aangedreven door steenkool leverde de stoommachine van James Watt mechanische energie. Logistiek en transport kregen een andere dimensie doordat ze grote hoeveelheden mensen en goederen kon verplaatsen. Dit zorgde voor een ongekende bloei in de mijn- en textielindustrie. Drukpersen konden snel en goedkoop kranten en boeken drukken en verhoogden zo de informatieverspreiding.  Het onderwijs bracht arbeiders voort en door het aanleren van basiskennis daalde het analfabetisme fors. De focus was gericht op nuttigheid en wat mensen nodig hadden om te werken. Massale investeringen in spoorwegen en machineparken waren het gevolg. Die vooruitgang was niet mogelijk geweest zonder het hiërarchisch en centraal organiseren.

De tweede industriële revolutie (wisseling 19de/20ste eeuw) of productiesamenleving 2.0

Deze industriële of technologische revolutie is gebaseerd op wetenschap. Het ontdekken en oppompen van aardolie en de uitvinding van de turbine- en verbrandingsmotor zorgden voor een omwenteling in de productie, logistiek en transport. Door de uitvinding van de gloeilampen konden arbeiders langer werken in de fabrieken. Machineproductie zorgde voor meer aanbod (massaproductie) en lagere prijzen. De telefoon werd het nieuwe communicatieplatform wat de informatieverspreiding nog versnelde. Centraal aangestuurde organisaties werden groter en kregen meer macht. In (vak-)scholen werden leerlingen vakkennis bijgebracht en voorbereid op een job in de fabriek. De relatie tussen studie en job was vrij eenduidig. De focus kwam hier te liggen op de productiviteit of wat mensen nodig hadden om efficiënt te kunnen werken. Specialisten weten steeds meer over steeds minder, waardoor je steeds meer specialisten nodig hebt.

De derde industriële revolutie (vanaf midden 20ste eeuw) of globale samenleving 3.0

Midden 20ste eeuw – met de intrede van het internet – staan globalisatie, communicatie en digitalisering centraal. Samen met de opkomst van de computer wordt informatie overal en altijd beschikbaar. Het verbindt mensen met elkaar. Analoge en digitale netwerken zorgen voor een ongekende expansie. De traditionele machines worden nu computergestuurde machines. Bestaande gestandaardiseerde processen worden gedigitaliseerd. Men ging meer informatie produceren en verwerken wat leidde tot een toename van kennis (wetenschap) en een versnelling van de technologische ontwikkelingen. Wind- en zonne-energie worden verder toegankelijk en mensen en dingen worden door ‘The Internet Of Things’  met elkaar verbonden tot een reusachtig complex netwerk. Het wordt voor scholen steeds complexer om leerlingen voor te bereiden op al die nieuwe ontwikkelingen. De slinger slaat af en toe door richting (meer) universele vaardigheden zoals kritisch denken, groepswerk,… in de plaats van kennis. De focus komt te liggen op engagement en vaardigheid. Hoe kunnen we er voor zorgen dat mensen geëngageerd zijn op het werk? Maar achteraf gezien blijkt dit toch niet zo goed gelukt… Tijdens de derde industriële revolutie doet zich een paradigmawijziging voor waarbij informatie (kennis), het kapitaal en de productie niet langer gecentraliseerd worden in functioneel en verticaal georganiseerde organisaties.

De vierde industriële (digitale) revolutie (begin 21ste eeuw) of netwerksamenleving 4.0

De belangrijkste drivers tijdens deze transformatieperiode zijn demografie, globalisering en de technologische ontwikkeling.

Deze 4de revolutie kenmerkt zich door nieuwe technologie en een toename van het snelle en mobiele internet, cloudtoepassingen, 3D-technologie, big data,… en is dus eerder een digitale revolutie. De maakindustrie wordt gecombineerd met cyberspace en smart data (cyberfysieke systeem).  In de ‘smart society’ worden beslissingen steeds vaker genomen op basis van allerlei algoritmes. Deze revolutie treft niet enkel industriële organisaties, maar alle soorten organisaties inclusief social profit en onderwijs!

In een geglobaliseerde wereld gebeurt de kennisverspreiding op grotere schaal en veel sneller dan ooit tevoren. Op vlak van logistiek en transport ontstaan nieuwe middelen gebaseerd op internettechnologie. Ze zijn disruptief voor klassieke organisaties. Er doet zich een verschuiving voor van eigendomsrecht naar toegangsrecht. Niet het bezit telt, maar het gebruik (deeleconomie) of deelname telt.  Wat zal leiden tot toenemende ongelijkheid en een grotere diversiteit.

De ssamenleving 4.0 of netwerksamenleving kenmerkt zich door het feit dat niet enkel het financiële kapitaal, maar vooral het sociale kapitaal van belang wordt waar een vernieuwende aandacht is voor de mens in het netwerk die open en samenwerking gericht is. Concurrentie en wantrouwen maken plaats voor samenwerking en vertrouwen. Eilanddenken wordt doorbroken en nieuwigheden ontstaan  als resultaat van samenwerking. Taxi’s worden bedreigd door Uber, Cd’s worden vervangen door streamingdiensten, reisbureaus kampen met concurrentie van Airbnb, platformen voor film en series bekampen klassieke tv-zenders,… Organisaties die niet innoveren worden vroeg of laat bedreigd in hun bestaansrecht.  Die netwerken zijn niet zozeer ingegeven door efficiëntiewinsten, maar eerder gericht op effectiviteit en maatwerk. Het is het verbinden van partners in het netwerk om iets nieuws te creëren dat elke afzonderlijke actor niet aankan.

Eens de (grote) investering in netwerkinfrastructuur gerealiseerd is én het netwerk dus aanwezig is, wordt de kost van informatieverspreiding, energie en transport relatief laag, wat opnieuw versnelling teweegbrengt met nieuwe verdienmodellen als gevolg. Sinds het world wide web een feit is, is het versturen van informatie of foto’s of video’s zo goed als gratis. Eens er voldoende infrastructuur voor wind- en zonne-energie aanwezig is, is het opwekken van energie duurzaam en bijna gratis. Onlinetoepassingen, cloud en 3D-technologie zorgt ervoor dat productie niet langer centraal op één plaats moet gemaakt worden, maar gelijk waar kan ’geprint‘ worden tegen lage prijs.

Dit alles brengt met zich mee dat er op de werkvloer een grotere diversiteit bestaat.  Doordat mensen langer leven en langer (moeten) werken, moeten 4 generaties met elkaar samenwerken om die uitdaging aan te gaan. Verschillende disciplines, methodes, zienswijzen,… ontmoeten elkaar. De focus wordt hierdoor meer en meer gelegd op beleving en ervaring. Hoe creëren we een omgeving zodat mensen met goesting komen werken?

Welk onderwijssysteem zouden we in deze nieuwste tijd nodig hebben?

Het is duidelijk dat basisassumpties van ons onderwijs nog voortvloeien uit die industriële evolutie waarbij leren gebeurde zonder teveel afleiding. Door te specialiseren werd men vaardig en productiever. Leren blijft evenwel een groepsgebeuren. Maar in de plaats van klassieke klasgroepen volgens leeftijd ontstaan ‘communities’ van leerlingen die in verschillende leereenheden kunnen ingedeeld worden (volgens talent, volgens onderwerp of project,…). Het opdoen van (nieuwe) kennis verloopt minder via gestandaardiseerde leerprogramma’s.  Dat is geen reden om terug te grijpen naar oude schoolrecepten, maar wel om de schoolorganisatie aan te passen zodat disciplineoverstijgende samenwerking tussen leerkrachten meer mogelijk wordt. Het gebruik van sociale netwerken en internettechnologie moet het mogelijk maken kennis met elkaar te delen (kennisdeling) en aan kennisvermeerdering te doen, zodat het ook op dat vlak voor de leerlingen meerwaarde oplevert.

Maar zeker is dat meer dan ooit kennis nodig zal zijn om tot nieuwe kennis en inzichten te komen. Tegelijk zullen leerlingen minder de kennis moeten reproduceren, maar ze creatief aanwenden om oplossingen te zoeken voor complexe uitdagingen.  Bijvoorbeeld geen oeverloos inoefenen van eenzelfde type oefeningen op een stuk theorie, maar toepassingen door elkaar vermengen zodat leerlingen oplossingsstrategieën leren ontwikkelen in de plaats van steeds dezelfde aangeleerde strategie in te oefenen. Meer dan ooit zullen toekomstige leerlingen en medewerkers tegelijk ergens specialist én generalist moeten zijn. Ze zullen vaardig moeten zijn om kenniselementen uit verschillende kennisdisciplines te combineren en verbanden te leggen om het grotere geheel te zien (als antwoord op complexe uitdagingen). Enerzijds hetzelfde waarden- en normenkader van vakexperten delen, maar tegelijk zich verbinden met specialisten die er een ander denk- en wereldbeeld op na houden. We zoeken vakexperten die bruggen bouwen. Die nieuwe generalisten hebben een bredere kijk, want hun gereedschapskoffer is gewoon groter. Door verbinding te leggen tussen verschillende kennisdisciplines is het gemakkelijker om nieuwe inzichten in te nemen.

Hoe scholen het VOCA-tijdperk kunnen overleven

Standaard

Complexe uitdagingen vragen genuanceerde antwoorden

Ik ben een fervent volger van het nieuws. Ervaar jij ook veel turbulentie? De aarde en de wereld zijn ziek en hebben koorts. Het tij keren betekent radicaal veranderen. Maar in welke richting? Ik dacht dat we een wereld hadden gecreëerd waar de mens het beter heeft dan ooit te voren, maar paradoxaal genoeg voelen we dat onze systemen vastlopen. Vroeger was onze omgeving stabiel en relatief voorspelbaar. Een aantal dingen gebeurden bijna automatisch. De verticale autoriteit gaf legitimiteit aan de hiërarchie. Het management of de politiek stippelde uit wat nodig was. Wat beslist werd, regelde men via functieomschrijvingen, richtlijnen en procedures en werd vervolgens uitgevoerd. Vandaag is onze omgeving niet meer zo stabiel, eerder volatiel, onzeker, complex en ambigu. Onderwijs maakt deel uit van die VOCA-wereld. De externe druk op scholen en schoolbesturen is groot. Zie ook: https://yvesdemaertelaere.com/2018/10/25/onderwijs-in-beweging/

De omgeving is VOCA

  • Volatiel

Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en zijn radicaler. Wat vandaag hip is, is morgen passé. Stabiliteit is een illusie, continue verandering is de norm geworden. Hoewel ons onderwijs decennialang veel aanzien genoot, lijkt het tij te keren. De onderwijskwaliteit staat onder druk. Er zijn steeds meer leerlingen die de school verlaten zonder diploma of getuigschrift, die afhaken, gedemotiveerd zijn en spijbelen. Het aantal leerlingen dat moet zittenblijven, gaat de hoogte in. Bovendien zijn de klassen superdivers geworden. Leerlingen voelen zich niet meer goed op school en slagen er niet meer in om een gefundeerde studiekeuze te maken. Met andere woorden: het blijkt voor onze scholen steeds moeilijker om kinderen en jongeren goed te begeleiden doorheen hun schoolloopbaan.

Ook leraren hebben het moeilijk. Ze hebben het beste voor met hun leerlingen, maar vinden niet langer geschikte methoden en/of materialen om leerlingen degelijk te begeleiden. Er dreigt een lerarentekort, maar tegelijkertijd is langer werken voor vele leerkrachten niet eens aan de orde. 

Daarnaast zijn er nog maatschappelijke ontwikkelingen zoals de technologische en digitale evolutie, globalisering, demografische uitdagingen, arbeidsmarktevoluties en verschuivingen in jobs, nieuwe wetenschappelijke inzichten omtrent leren en levenslang leren,… Het gaat snel!

  • Onzekerheid

Doordat de voorspelbaarheid afneemt, is de toekomst onzeker geworden. Zijn we er ons van bewust dat we vandaag leerlingen opleiden voor een toekomst die we eigenlijk niet kennen? Welke competenties zullen ze nodig hebben en welke beroepen zullen er tegen dan zijn? En hoe bereiden we onze leerlingen daar op voor? En wat betekent dit voor de leerkracht en de opleidingen op school?

  • Complex

Die omgeving veroorzaakt complexiteit. Kinderen opvoeden en onderwijzen is complex geworden. Grenzen vervangen, realisaties en projecten worden steeds ingewikkelder. Ook het gehele leerproces verknippen in leerjaren en vakken zorgt voor een complexe organisatiestructuur. Bovendien nemen de onderwijsbehoeften en zorgnoden toe en stijgt de werkbelasting.

  • Ambigu

Uitdagingen en problemen hebben niet langer een eenduidige oplossing. Alles hangt samen. Mensen, toestellen, organisaties en markten zijn door de technologische vooruitgang en het internet met elkaar verbonden. Er bestaan verschillende zienswijzen voor eenzelfde probleem. De grenzen tussen de specialismen vervagen en eindtermen worden meer en meer geïntegreerd gerealiseerd.

Het antwoord is ook VOCA

We zijn allemaal op zoek naar oplossingen en elke school roeit met de riemen die zij heeft. Waarom zou wat gisteren nog goed werkte, vandaag niet meer werken? In het zoeken naar oplossingen blijven we hangen in wat we gewoon zijn. Kunnen we scholen organiseren zoals gisteren met de leerlingen van vandaag voor de toekomst van morgen? Einstein leerde ons al dat het waanzin was om steeds hetzelfde te blijven doen, maar toch andere resultaten te verwachten. De structuren, systemen en aanpak van gisteren leveren vaak niet meer de gewenste resultaten. De kwaliteit van onderwijs opkrikken door nadruk te leggen op taalbaden of centrale metingen is onvoldoende. De zesjescultuur bestrijden met een herwaardering van herexamens is té eenvoudig. Rechtstreeks vanuit de wetgeving of politiek ingrijpen in de job van leerkracht om die werkbaar te houden of tussenstructuren ontmantelen om zo meer leraren voor de klas te krijgen, is te simpel. Het is duidelijk dat een strategie uitwerken steeds moeilijker wordt.

Overheden, schoolbesturen en scholen botsen steeds meer op hun grenzen. Sommige problemen en vraagstukken zijn zo complex dat een sloganesk, eenvoudig populistisch antwoord geen soelaas biedt. Complexe problemen vragen genuanceerde antwoorden en zijn dus verrassend genoeg ook VOCA. Zijn jullie nog mee? Sta me toe dit toe te lichten.

  • Visie

Er is nood aan een duidelijke, enthousiasmerende visie op onderwijs die het vuur aanwakkert! De politiek bepaalt de contouren en geeft daarmee de richting aan. Schoolbesturen en scholen verdienen het vertrouwen en de autonomie om dit kader verder in te vullen. Creëer een echte mindshift en zorg ervoor dat de beslissingen zo laag mogelijk in de ‘organisatie’ liggen. Met een wegenkaart van deskundigheid en een gedragen visie als een kompas, houdt de school koers in woelig water. Leerkrachten als professionals die samenwerken in teams leveren een zinvolle bijdrage om alle leerlingen te excelleren. Het werk dat ze doen, is van betekenis. En daarover beslissen ze liever zelf!

  • Open Geest

Sta open en moedig vernieuwingen aan bij het zoeken naar oplossingen. Wees creatief en experimenteer in de manier van organiseren. Ontwikkel een integrale organisatievernieuwing door in te zetten op structuur, het ontplooien van het menselijk potentieel, ondersteunende systemen en een goede schoolcultuur. Wijk af van klassieke paden en werk eens eigentijds tegendraads (https://yvesdemaertelaere.com/2018/02/13/eigentijds-tegendraads-denken-hoe-doe-je-dat/). Ontdoe je snel van wat niet werkt. Leer van je fouten en begin opnieuw. Daag dus de status quo uit en innoveer. Denk systemisch zoals onze mieren (https://yvesdemaertelaere.com/2019/04/24/file-wil-de-eerste-eens-doorrijden-aub/)!

  • Coöperatief en cocreatief

De bureaucratische, hiërarchische onderwijsorganisatie heeft haar tijd gehad. Vandaag is er nood aan een flexibele onderwijsorganisatie met multidisciplinaire teams, die samenwerken voor een vaste groep van leerlingen over de leerjaren en de vakken heen. Nu de leerinhouden van de vakken meer dan ooit met elkaar interageren zullen leerkrachten nauw met elkaar moeten samenwerken om de leerlingen een passende ondersteuning te kunnen bieden. Ze werken interdisciplinair in team rond ‘communities’ van leerlingen. De leerkracht die ‘soloslim’ voor zijn klas staat, is niet meer van deze tijd. Ook zij botsen op hun grenzen van expertise en mogelijkheden. Voor goede oplossingen hebben ze de medewerking van de ouders, het CLB, de vrijetijdsverenigingen, (stage-)bedrijven, wijkagent, begeleiding,… nodig. Ook wetenschappelijk onderzoek dringt meer en meer door in het onderwijs en komt met suggesties. “It takes a village to raise a child.” Oplossingen voor complexe problemen zijn eerder het resultaat van een gezamenlijke aanpak.

Maar er blijven ook nog uitdagingen over die de school alleen niet opgelost krijgt. We zullen ook moeten samenwerken over de scholen heen waarbij het intra-organisatorisch denken plaats maakt voor inter-organisatorisch samenwerken. Op grote schaal organiseren is geen doel, maar een middel. Ze leidt niet vanzelf tot efficiëntiewinsten, maar is vooral een kans om beter onderwijs te organiseren en een meerwaarde te organiseren op netwerkniveau (bv. studieaanbod, loopbaan van de leerkracht,…).

  • Agile

Dit is het vermogen om wendbaar te zijn en snel te kunnen schakelen bij bedreigingen of opportuniteiten. Ga daarbij uit van meerdere oplossingen en vertrouw ook op je intuïtie. Zorg voor voldoende diversiteit in het team en variëteit in je netwerk van scholen. Leg daarom de bevoegdheden dan ook zo laag mogelijk. De leerkrachtenteams kunnen dan continu hun eigen processen bijsturen om resultaat te halen met hun leerlingen. Om dit zo goed mogelijk te kunnen doen, hebben de teams veel autonomie en regelvermogen nodig. Ze zijn zelfsturend, maar ook zelflerend en zelforganiserend.  

In het klassieke denken worden problemen nog te vaak fragmentarisch benaderd vanuit vakken, sectoren of onderwijsniveaus. In het politieke speelveld heersen vaak het kortetermijndenken, oneliners en slogantaal. Ik geloof dat maatschappelijke verandering begint bij een integrale verandering. Je kan deze afdwingen door overtuigend te communiceren en misschien heel wat mensen mee te krijgen. Maar je stelt daarmee de ene mening boven de andere omdat deze beter is. Dit leidt tot polarisatie en geen verbinding. Ik pleit voor een ‘sociale change’ met alle stakeholders dat leidt tot een nieuw onderwijspact over partijgrenzen heen. Het is het afsluiten van een nieuw mentaal contract in het onderwijs dat vertrouwen geeft dat leerkrachten, directies en schoolbestuurders de juiste keuzes kunnen maken, elk met hun eigen context. Daarbij zullen de partijen en stakeholders een afweging moeten maken tussen innovatie en vernieuwing in de VOCA-wereld versus het eigen gelijk, macht en controle.

De traagheid der dingen

Standaard

Toba is onze blauwe Britse korthaar. Voluit Toba De la Pompidou. Een kat als een teddybeer. Ze slaapt urenlang en spookt eigenlijk weinig uit. Voor eten en een knuffel komt ze in beweging. We zouden het luiheid kunnen noemen. Een belangrijke attitude in de beestenjungle om energie te sparen en veilig te blijven. Alhoewel luiheid eigenlijk niet in mijn woordenboek staat, kan het me toch inspireren.

Ledigheid, passiviteit, laksheid, loomheid, sufheid, gemakzucht,.. zijn woorden met een negatieve connotatie waar ik eigenlijk niet van hou. Ze staan voor doelloze activiteiten die de tijd laten passeren. Ikzelf ben graag bezig. Toch kunnen traagheid, het langzaamaan doen, lummelen en lanterfanten ook positieve kanten hebben. Onthaasten noemen ze dit. Maar daar is moed voor nodig om het verschil te zien en te maken. Want echt tot rust komen valt niet mee.

De comeback van de vertraging

‘Snel rijden is zo dom als snel vrijen’, zong Bart Kaëll vroeger. In Nederland wordt de snelheid op de autostrades overdag vertraagd van 130 km/u naar 100 km/u. Nederlanders hoeven dit niet als straf te ervaren, maar worden aangemoedigd om dit positief te zien. Minder snel rijden betekent ook trager leven en werken en ons minder druk maken. Vertragen is bezig aan een comeback! En dat zijn we niet (meer) gewoon.  Het internet heeft ervoor gezorgd dat we constant online en bezig zijn. Niets doen is niet toegelaten. Integendeel,  de mails en data zouden nog sneller heen en weer mogen gaan. Dankzij de digitale revolutie werken we nu overal en altijd. Geen reden meer om ons te vervelen!

Traagheid op voorschrift

Geld maakt niet gelukkig, maar arbeid wel en zorgt bovendien voor (sociale) bescherming. Maar permanent presteren, is schadelijk voor de gezondheid.  Onder het mom van ‘hard werken’ zitten we gevangen in een ratrace van afspraak naar afspraak. Als radartjes in een grote machine werken we voortdurend op elkaar in en kunnen we niet ontsnappen aan de druk.  Die verplichting hebben we ons zelf opgelegd. Zelf als we meer moeten presteren met minder mensen. Alles moet tegenwoordig. De hard-werken-logica regeert. En wie niet hard werkt, is lui.   De ventiel van onze snelkookpan laat de stoom af onder het mom van stress, burn-out, slapeloosheid … Voortdurend professioneel bezig zijn kan zelfs leiden tot het onvermogen om (goed) na te denken. Denk daar maar eens over na. Maar daarvoor hebben we het dan weer te druk. Want tijd is geld.

Zelfs onze vrije tijd wordt ingepland en is dus kostbaar. Ontspanning kost inspanning. Geen leven zonder spanning, maar teveel spanning is de ziekte van onze tijd. Wie vervolgens overspannen is, moet rusten. De dokter schrijft ‘traagheid’ voor om een tijdje te niksen, te temporiseren, zich af te sluiten van alle media. Het wordt een periode van ‘jezelf tegenkomen’ en reflecteren over de belangrijke dingen des levens. Het is een les in relativeren. Niet enkel een levensles, maar ook een levenskunst. Misschien is niets doen een van de belangrijkste dingen die we meer moeten doen. De verplichting om zo hard mogelijk te werken, verschuift langzaam richting de plicht om goed voor jezelf te zorgen.

Nieuwe generatie, nieuwe traagheid

Verschillende generaties op de werkplek ontmoeten verschillende normen en waarden. Elke generatie wil zo goed mogelijk beantwoorden aan zijn ideaal. Dan pas voelt men zich geslaagd. Wie niet aan het maatschappelijke ideaal voldoet, faalt. En steeds is het je eigen schuld wanneer je mislukt.  Een dialectiek tussen generaties staat garant voor een zelfcorrigerend systeem. De ene generatie corrigeert onbewust de andere generatie. Terwijl babyboomers de ethiek van het harde werken meester zijn, leren de nieuwe  – digitale – generaties ons meer te leven dan te werken. Ze vinden andere dingen zoals vakantiedagen en flexibiliteit belangrijker dan steeds meer loon in ruil voor meer werk. Onterecht wordt er geklaagd over te weinig ambitie van de jongste generaties, maar misschien herstellen zij spontaan wat wij doorheen de tijd  zijn kwijtgespeeld. We kunnen dus echt wel iets leren van de jeugd van tegenwoordig.

Traagheid organiseren

Het is waanzin steeds meer van hetzelfde te blijven doen en toch andere resultaten te verwachten, leerde Einstein reeds. Meer presteren voor een hogere welvaart levert niet noodzakelijk een groter welbevinden op.  Andere bezigheden dan het professionele doen onze spanningsboog eventjes afnemen. Denk maar aan een boek lezen, een moment van bezinning of reflectie, koken, wandelen, sporten, naaien, schilderen… Het zijn andere vormen van geestelijke activiteit. Onze geestelijke belasting maakt plaats voor andere denkwijzen, beelden en associaties. Door andere dingen te doen, buiten de klassieke werkdrukte, neem je afstand en krijgt je creatieve vermogen een boost omdat je andere delen in de hersenen aanspreekt. Soms vind je al nietsdoende oplossingen waar je in volle drukte nooit was opgekomen.

Traagheid rendeert

En dat beseffen steeds meer mensen. Veel organisaties worden zich bewust van het thema op het werk. Ze hebben meer aandacht voor beweging, gezonde voeding, deconnectie,… Maar de dagelijkse praktijk aanpassen is minder evident. Wie kan er tijdens zijn werk eens een wandeling maken in plaats van de zoveelste vergadering?  Hoe kunnen we op school ‘vertragen’ en de creativiteit opnieuw wat ruimte geven?

Op school is alles strak geregeld in voorbedachte roosters of schema’s waardoor leerkrachten deze keuzes niet hebben. Leerkrachten bereiden individueel thuis hun lessen voor en zijn voortdurend cognitief bezig. Ze zijn efficiënt en geconcentreerd aan het voorbereiden of verbeteren. Het zijn echte kenniswerkers. Maar wat zou het betekenen mocht een team leerkrachten op school kunnen samenwerken aan voorbereidingen of verbeteringen? Ik zie het als individuele vrijheid opofferen ten voordele van meer collectieve autonomie. Meer samenwerken op school zodat er thuis meer quality time gespendeerd kan worden.  Meer rust, tijd voor andere dingen,… zorgen voor vertraging en minder stress. Het biedt de kans om te reflecteren, te prioriteren en met de juiste dingen bezig te zijn. Het is je werk opnieuw met aandacht doen. Op een zachte manier je dromen realiseren. In een wereld waar alles’ moet’ bewust tijd en aandacht spenderen aan de dingen die er toe doen.

Slow teaching

Ik heb een opdracht voor jou, beste leerkracht. Denk samen met je collega’s na hoe het anders kan. Probeer ‘omdenken’ op school en doorbreek de gewoonte. Laat sociale media links liggen en ontdoe  je van de drang om te liken of geliket te worden. Verminder de mailstress en deconnecteer s ’avonds en tijdens het weekend. Vul het leerlingenvolgsysteem niet met alle onnodige verslagen en informatie, maar beperkt het tot gegevens die kunnen leiden tot bijsturing van het schoolbeleid. Pak die personeelsvergadering eens anders aan en laat ruimte voor echte dialoog met elkaar. Jaag jezelf wat minder op om alles af te werken binnen de  50 minuten.  Werk met grotere  lesblokken en neem meer tijd. Spreek af het woord ‘moeten’ niet meer te gebruiken. Denk in termen van ‘mogen’. Snuif tussendoor wat frisse lucht en organiseer een les buiten. Hou pauze op een ander moment zodat de volledige speelplaats ter beschikking is. Geef eens les buiten de lesuren en werk samen met de leerlingen verder aan een bepaald project. Leer dat goed soms ook goed genoeg is. Of ga gewoon eens wat minder gejaagd naar je school of klaslokaal. Oh ja, en als de directeur jou aanspreekt, geef gerust aan dat je creatief aan het nadenken bent . 🙂 Voor 2020 wens ik je, leerkracht, een dosis slow teaching.

Futuristisch onderwijs: welkom in de ‘klas’ van de toekomst!

Standaard

Veel beroepen die de leerlingen morgen zullen uitoefenen, zijn vandaag nog niet uitgevonden. Toch moeten zij kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen die nodig is voor die toekomst. Ook het onderwijs wordt daarom steeds meer uitgedaagd om het tempo van de technologie bij te houden. Want technologie stelt ons in staat om de wereld van morgen vorm te geven. En dus dook ik de toekomst in, op zoek naar technologie dat ons onderwijs kan omarmen.

Robotica

Hoewel zaken als empathie, compassie, inspiratie en mentorschap zich niet gemakkelijk laten leiden tot automatisatie, spreekt een robot in de klas tot de verbeelding. En dan bedoel ik niet om de leerkracht te vervangen, maar om aan te vullen als assistent tijdens lessen of oefeningen. Robots kunnen leerkrachten helpen met leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften en kunnen zelf instructies geven aan leerkrachten (of zelfs direct aan ouders of andere onderwijspartners). Dat maakt het mogelijk om af te stappen van het klaslokaal en grotere groepen leerlingen te  bedienen. Leerlingen die wegens ziekte de les niet kunnen bijwonen, kunnen dankzij de robot met videoverbinding toch deel uitmaken van de groep en ook in real time communiceren met de leerkracht of medeleerlingen.

Robots kunnen leerkrachten bijstaan als assistent.

Virtuele assistentie

Met behulp van kunstmatige (KI) of artificiële intelligentie  (AI) kunnen leerlingen zowel in groep als individueel leren volgens hun eigen leerbehoeften. Gecombineerd met robotica zou dat kunnen inhouden dat het AI-systeem via sensoren gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal kunnen lezen en een indicator van gemoedstoestand weergeven. Het AI-systeem ziet ook met welk onderdeel leerlingen moeite hebben. Met verzamelde gegevens over de leerling en zijn leerproces kan een meer persoonlijke aanpak en lesprogramma worden ontwikkeld. Het zijn hulpmiddelen die heel wat werk uit handen van de leerkrachten kunnen nemen, zodat die laatste meer ruimte krijgen om zich op de kwaliteit van hun lessen en begeleiding te concentreren.

Sociale media

Wanneer  patroonherkenning door AI wordt gecombineerd met sociale netwerken, kunnen die automatische leeralgoritmen zelfs vragen van leerlingen beantwoorden. Chatbots (chatten + robotica)  zijn een soort getypte geautomatiseerde ‘gesprekspartner’. De leerlingen zijn zich niet bewust van het feit dat niet een leerkracht, maar een AI-assistent hun vragen beantwoordt. Leerkrachten kunnen zich dan beter op hun aanwezige leerlingen in de klas concentreren. Dergelijke sociale media zal de communicatie tussen leerkracht en leerling grondig veranderen.

Data-gedreven leren

Leerkrachten hebben altijd al gegevens verzameld over leerlingen, maar big data zal de manier van leren en lesgeven drastisch veranderen. Traditionele leerboeken worden stelselmatig vervangen door digitale leerplatformen, die data verzamelen over het leergedrag van leerlingen. Die data wordt omgezet in informatie, en informatie is inzicht. Inzicht in leergewoontes van de leerlingen, de manier waarop ze lezen en leren, het tijdstip waarop ze het meeste leren of de tijd die ze aan de deelonderwerpen besteden. Inzicht dat zal leiden tot leerprogramma’s op maat. Dat kan als gevolg hebben dat niet elke leerling in hetzelfde tempo hoeft te leren.

Online co-creatie

Online leren, het wordt steeds meer mogelijk. In de toekomst komen leerlingen misschien nog slechts voor bepaalde topics of activiteiten naar school. Bovendien zullen ze geen digitale consumenten blijven, maar meer en meer ook digitale producenten worden waarbij ze zelf nieuwe producten (bv. e-books, generated video,…) maken in hun leercommunity. Als dat niet goed is voor het creatief denken en het ondernemerschap! Scholen zullen ook mondialer worden. Dat zorgt voor een explosie van informatieuitwisseling en kan zelfs een nieuwe culturele bloeiperiode inluiden.

Computerrealiteiten

Leren beperkt zich niet meer tot wat er is en wat we rondom ons zien. De grenzen tussen verschillende realiteiten vervagen met Virtual Reality (VR). Met een Virtual Reality-bril met datahandschoen en headset kunnen leerlingen rondleidingen krijgen in het Oude Egypte of op de maan. Dino’s lopen plots rond in de klas.  De wiskundige en wetenschappelijke toepassingen zijn eindeloos. En wanneer op basis van sensoren of QR-codes computerelementen worden toegevoegd aan reële beelden, komen we op het domein van de Augmented Reality (AR). Dat kan de interactiviteit verhogen waardoor het leren op een nog intuïtievere manier gebeurt (bv. serious gaming). AR overbrugt de kloof tussen de reële en fysieke wereld. Wie in zijn les AR-elementen toevoegt (bv. hoogtelijnen bij landschappen,…), trekt de volle aandacht van de leerling. 3D-modellen kunnen zo in voor iedereen visueel worden gepresenteerd. Prothesen, prototypes of concepten komen zo tot leven.

Met Virtual Reality word je ondergedompeld in een heel andere wereld.

Blockchain

Attesten voor het kwalificeren van leerlingen zullen niet uitsluitend meer door de scholen worden uitgereikt. Het adagium dat leerlingen zowel binnen de schoolmuren en -uren leren als daarbuiten, wordt realiteit dankzij blockchaintechnologie. Blockchaintechnologie zal studieloopbaandossier, leerlingvolggegevens en dergelijke stukken veiliger kunnen laten verlopen. Maar ook boekhoudingen, administratie of diploma-erkenningen. Wat leerlingen elders leren zal ook gevaloriseerd én gevalideerd kunnen worden. De gegevens worden overal (gedecentraliseerd) opgeslagen, maar technologie brengt ze ook samen, beveiligd ze en kan ze delen. Ze kunnen niet gewijzigd of vervalst worden. Het is letterlijk een ketting van blokken met informatie die digitaal met vingerafdruk gecertificeerd zijn. De competenties, attitudes, kennis en vaardigheden die  leerlingen opdoen in de muziekschool of sportvereniging of tijdens stages of vakantiejobs, worden samengebracht in een portfolio per leerling. Wat buiten school(-tijd) verworven wordt, kunnen we laten meetellen in hun studieloopbaandossier of competentieprofiel. En, als we nog een stapje verder gaan, we kunnen hen op school vrijstellen van competenties die ze reeds beheersen, zodat ze zich kunnen toeleggen op zaken die ze extra moeten of willen leren.

Internet Of Things

Dat technologie ons onderwijs zal veranderen, is een understatement, maar als al die intelligente machines ook nog eens aan elkaar gekoppeld worden, opent dat gigantische mogelijkheden voor een nieuwe onderwijsruimte.  Groepen leerlingen en lokalen zullen overal met elkaar verbonden kunnen worden voor de meest boeiende les. Er zullen allerlei leergemeenschappen gevormd kunnen worden, ondersteund door videoconferencing waarbij leerkrachten op afstand mee begeleiden. Chiptechnologie zal de klassieke studentenkaart vervangen en automatisch aan- en afwezigheidslijsten genereren. Naar analogie met de sportwereld zullen wearables de betrokkenheid van leerlingen monitoren. Maar ook het sociale netwerk van leerlingen kan in kaart worden gebracht, met wie ze spelen, met wie ze praten. Sensoren (bv. in kleding) zullen leerkrachten kunnen verwittigen wanneer de gemoedstoestand of de hersenactiviteit van de leerlingen wijzigt.

Je ziet, nieuwe technologie in het klaslokaal leidt tot een transformatie in de manier van lesgegeven en leren.

Naarmate onderwijs de technologie meer omarmt, krijgt het ook een grondige facelift. De vertrouwde leerkrachtgerichte aanpak waar lesgeven centraal staat, verschuift richting leerlinggerichte onderwijsmodellen met persoonlijke leertrajecten. Automatiseren van eenvoudige taken stelt leerkrachten in staat zich meer richten op de echte behoeften van de leerlingen. Maar technologie kan ook afschrikken. De soft- en hardware heeft de mens zelf ontworpen, maar het volle bewustzijn van de implicaties ontbreekt (nog). Technologische ontwikkelingen zijn buitengewoon goed in sommige taken, maar ook buitengewoon slecht in andere. Technologische hulpmiddelen kunnen een fantastische optie zijn voor meer differentiatie, maar als enige instructeur in complexe situaties zullen ze vermoedelijk in de problemen komen.Het is nog te vroeg om conclusies te trekken over de effectiviteit, maar eens het goed wordt ingezet kan het een belangrijke maatschappelijk uitdaging mee oplossen, nl. het opnieuw democratiseren van onderwijskansen. De toekomst van ons onderwijs staat voor de deur.  Nu nog de deur intrappen…

De grondstroom als basis voor de organisatiecultuur

Standaard

Visieteksten kunnen we schrijven, maar kunnen we ook het (oorspronkelijke) gedachtegoed van onze stichters beschrijven? En op welke manier doen we dat dan? Niet een lumineus idee, maar wel een geïnspireerde bezieling was vaak de motor tot het oprichten van een school. Zo hebben inspirerende – vaak religieuze – figuren een grote invloed gehad op het onderwijs. Graven in de historiek van de scholen is op zoek gaan naar de waarden van die sleutelfiguren. Het is zoeken naar onze identiteit.

Identiteit komt vaak onder druk te staan bij schaalvergroting. Nochtans houdt een bezielde organisatie ‘beweging’ in waardoor we onze uitgangspunten voortdurend actualiseren en vernieuwen. Mensen willen zich immers verbinden en samenwerking is een opportuniteit om onze identiteit opnieuw (uit) te vinden en ter sprake te brengen. Er is een soort ‘onderstroom’ om daarover te spreken zonder dat we daar nog voldoende taal en woorden voor hebben. Zoals die stroom bepalend is voor de loop van de rivier, zo is die grondstroom wezenlijk voor de nieuwe cultuur.

Bezieling laat zich moeilijk in woorden uitdrukken, maar des te meer in beeld. Definities zijn koud en kil, maar een beeld roept verbeelding op. De grondstroom definiëren en vastgrijpen is niet eenvoudig. Maar het beeld laat zich vertellen door een verhaal. Het is door het vertellen van het verhaal dat de grondstroom duidelijk wordt. Niet het inbeelden, maar het verbeelden telt.

Je kan je op 2 manieren verhouden tot het verhaal. Je neemt waar en stelt vast wat iedereen ziet of je geeft betekenis aan jouw ervaring. Het ene is een rationeel-analytische benadering, het andere veeleer een emotioneel-spirituele benadering van de werkelijkheid. Beiden volgen een andere logica. De ratio zoekt verklaringen en is concreet en abstract, de emotionele benadering geeft betekenis aan de ervaring. Op die manier opent de werkelijkheid zich in meerdere betekenissen. De ene wereld levert kennis, de andere wijsheid. Zoals yin zich verhoudt tot yang, zo krijgen we steeds meer spanningsvelden die toch samenhoren. Wie de werkelijkheid leest met de tekenen van de (huidige) tijd, kan opnieuw betekenis geven aan de dingen, feiten, gebeurtenissen,… Hoe complexer de externe omgeving, hoe meer de één wil vasthouden en hoe meer uitdaging de andere ziet. Dat is het verschil tussen de traditie verderzetten of de ruimte zoeken om in de voetsporen te wandelen.

Herontwerpen en vernieuwen gebeurt door midden in die spanningsvelden te gaan staan. We hebben immers spanning nodig om te bewegen. Je moduleert niet door de pro’s en contra’s af te wegen, maar door de verbinding te zoeken via dialoog. Niet door de het ontwerpen van een geoliede structuur, maar door de cultuur. Of met andere woorden door de ruimte voor de Geest die er waait…

Rationeel-analytisch Emotioneel-spiritueel
Exacte wereld Persoonlijke wereld
Buitenwereld Binnenwereld
Objectieve vaststelling Persoonlijke ervaring
Abstract theoretisch Concreet praktisch
Consolideren Veranderen
Continueren Innoveren
Zekerheid Vermoeden
Eenduidig Meerzinnig
Exclusiviteit Inclusiviteit
Normatief Indicatief
Systeem Mens
Plannen Ruimte
Kennis Wijsheid
Verstand Hart

Terug in de tijd: hoe het werk verdelen in verschillende jobs?

Standaard

Een organisatie is een complex systeem waarin mensen en beschikbare middelen afgestemd moeten worden om doelen te realiseren. Charlie Chaplin wist het al in Modern Times. Organiseren is het werk opsplitsen om het te verdelen onder de werknemers. Arbeidsorganisatie is dus het werk verdelen in verschillende jobs. Dit hangt uiteraard ook samen met het mensbeeld dat gehanteerd wordt en de mate waarin het management dit handig voor elkaar krijgt. Dit zorgt voor de structuur van de organisatie en toont de gezagsverhouding tussen werknemers onderling en werkgever versus werknemer. Een beetje geschiedenis als achtergrond om slimmer te kunnen organiseren.

De arbeidsspecialisatie

In de 18de eeuw zag Adam Smith (1723-1790) in het economisch denken een ‘onzichtbare hand’ die de marktwerking regelde. Het werk werd verdeeld door een arbeidsverdeling op basis van specialisatie. Wie ergens goed in was produceerde meer zodat hij dit kon ruilen tegen andere goederen en diensten van een andere specialist. Productieoverschotten werden zo geruild. Kleinere deeltaken werden opgesplitst in eenvoudige bewerkingen waardoor functies ontstonden met geringe taakinhoud. Hierdoor ontstonden nauwkeurige richtlijnen hoe dit gespecialiseerde werk moest verlopen. Dit zorgde voor:

  • grotere behendigheid van de werknemer
  • uitvoeren van eenvoudig en beheersbaar werk
  • geen verliestijden
  • mogelijkheid tot automatisatie (door herhaling van steeds hetzelfde werk)
  • korte aanleertijd
  • goedkope arbeid
  • meer efficiëntie
  • zelfs ongeschoolde arbeiders konden ‘leren’

De voordelen van functionele organisatie

Begin 19de eeuw organiseerden Frederik Taylor (1856-1915) en Henry Ford (1863-1947) het productiewerk verder door opeenvolgende werknemers voortdurend herhalende routinehandelingen te laten uitvoeren. Het principe van de lopende band werd geboren. Het management dacht na hoe dit allemaal het best werd georganiseerd en de arbeiders voerden uit. Denken en doen werd hier gescheiden waardoor er weinig werk van betekenis ontstond voor elk individu. Medewerkers raakten op termijn vervreemd van hun werk en gedemotiveerd door de strikte arbeidsdeling omdat ze hun eigen bijdrage tot het eindproduct niet meer zagen.

Henri Fayrol (1841-1925) legde als taakgerichte organisatiedeskundige de basis voor het klassieke managementsdenken door onderdelen van de managementfunctie te benoemen (bv. financieel management, commercieel management …) en managementsprincipes te formuleren. De specialisatie drong dus zelfs door in de ondersteuning van gespecialiseerde diensten. Het gevolg was dat:

  • elk deelproces een eigen leidinggevende, coördinator of werkplaatsmeester had
  • medewerkers geen overzicht meer hadden op het gehele proces
  • er veel gescheiden stafdiensten ontstonden die vaak hun eigen werking centraal stelden
  • het aan de klant was om te shoppen (indien hij niet tevreden was).

Dit Taylorisme of scientific management werd algemeen overgenomen en kenmerkt – tot op vandaag – nog vele organisaties. Al deze ondernemingen werken volgens dezelfde principes. Deze functionele structuur met weinig samenhang tussen de activiteiten wordt opgevangen door verschillende coördinatierollen. De Duitse socioloog Max Weber (1864-1920) formuleerde nauwkeurig voorgeschreven regels om die verdeling van verantwoordelijkheden op elkaar af te stemmen. De bureaucratie was geboren. Bureaucratie was rationeel en efficiënt en iedereen werd op gelijke voet behandeld.  Elke afdeling is een stukje van de keten waarin een duidelijke taakverdeling is afgesproken. De afstemming tussen verschillende diensten of afdelingen gebeurt op basis van procedures en/of vergaderingen.

In deze functionele organisatie verdeel je de mensen in teams volgens hun discipline/competentie. Dat kan pluspunten opleveren in diensten. In de teams kunnen mensen gemakkelijk onderling hun kennis delen en nog beter worden of zelfs de beste worden. Strikte procedures zorgden voor mogelijkheden om te uniformiseren en standaardiseren. De werkinstructies (cf. functieomschrijvingen) maakten een vervanging van medewerker gemakkelijker. Doordat alles gedetailleerd werd voorbedacht kon de productiviteit worden gemeten en zelfs het werk getimed door allerlei tijdsafspraken en werktempo. Deze visie was dus interessant voor aandeelhouders. Hoe groter de organisatie en productie tegen laagste prijs, hoe hoger het rendement. Een doorgedreven “eenheid van bevel en controle” zorgde voor beheersing van de processen. Wie voor problemen zorgde, vloog eruit. De directie is de baas, de slimste, de meest betaalde, en dus de hoogste in de hiërarchie. Efficiëntiedenken is het toverwoord.

De gevolgen van deze nieuwe manier van organiseren

Heel wat werknemers vinden werken aan de lopende band afstompend, weinig uitdagend werk, soms fysiek zwaar belastend. Het valt niet te ontkennen dat de functionele organisatie tot problemen leidt. Zeker wanneer producten, wensen en trends in de samenleving steeds sneller wijzigen. Werkgevers zijn afhankelijk van (steeds meer) groei van de markt om vooruit te kunnen gaan en welvaart te creëren. Vele verstoringen in de organisatie leiden in een functionele organisatie algauw tot:

  • Hokjesdenken en wij/zij-denken in de organisatie
  • Een complexe besturing met veel overhead aan leidinggevenden en trage centrale besluitvorming
  • Bedenkingen bij leiderschapsstijl (macht, ego …)
  • Een overvloed aan regels en procedures om de organisatie te beheersen
  • Logge structuur met vele diensten en complexe processen
  • Moeilijkere interne communicatie en (dienstoverstijgende) samenwerking
  • Veel overleg en vergaderen om het geregeld te krijgen
  • Vervreemding en dalende betrokkenheid van medewerkers
  • Weerstand tegen veranderingen in de organisatie
  • Door overdreven specialisatie zijn medewerkers weinig anders inzetbaar en worden steeds nieuwe profielen aangetrokken. Zowel het oude werk als het nieuwe moet gebeuren…
  • Lage reactiesnelheid tegenover trends die steeds sneller komen
  • Laag probleemoplossend en innovatief vermogen
  • Gespannen onderlinge relatie en moeilijke organisatieculturen
  • Hoge stressrisico’s, verzuim en burn-out
  • Klant staat eigenlijk niet centraal, wel de efficiëntie
  • Weinig wendbare organisatie

Het ontstaan van HR-management

Als tegenreactie op die papiermolen en de intermenselijke problemen die ontstonden ten gevolge van die arbeidsverdeling, kwam er – sinds de jaren 50 – meer aandacht voor de mens in de organisatie. Er kwam een sociaal personeelsbeleid met verdere verdieping en professionalisering. Personeelswerk werd een specialisme en toch viel ze vaak uit de boot van het management. Mensen werden vooral als ‘activa’ gezien en niet louter meer als kostenfactor. Psychologische factoren werden belangrijker en de zorg voor de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de organisatie ging al meer samen. Personeelsbeleid en personeelsinstrumenten met verschillende vormen van coaching traden op de voorgrond. Sinds 1970 ontstond een ware HR-revolutie gevoed door globalisering en office automatisatie. Human Resource Management (HRM) breekt uiteindelijk echt door vanaf de jaren 1990. Naast welvaart komt meer en meer welzijn op de voorgrond. Toch staat de individuele organisatie nog centraal. Want de leidinggevenden en coördinatoren richten zich op verschillende niveaus in de organisatie op de controle en afstemming om het geheel te laten draaien.

Anders organiseren?

Door verdere industrialisering en standaardisering ontstond massaproductie. Zo goedkoop mogelijk produceren tegen de laagste prijs! Begin jaren 1960 concurreerden de organisaties door kostenefficiënt te werken, ingegeven door vele schaalvergrotingen en verdere globalisering. Vooral de prijs was doorslaggevend, kwaliteit was ondergeschikt. Een systeem dat perfect gewerkt heeft in een (min of meer) voorspelbare wereld. Rekenbladen als Excel waren het kompas van vele leiders en managers.

Tegenwoordig halen andere eisen de bovenhand en is de wereld onvoorspelbaar en complex geworden: kwaliteit van het product, snelle levering, vernieuwingen, verschillende productvariaties, persoonlijke voorkeuren, welzijn van het personeel, milieu en duurzaamheid …  Organisaties moeten daardoor meer flexibel inspelen op de veranderende markt. Maar daarnaast ook innovatief zijn en tegenwoordig ook duurzaam meerwaarde creëren. Kortom moeilijke uitdagingen voor deze traditionele functionele manier van organiseren.

Er ontstaat dus een nood aan andere organisatievormen die erin slagen zich voortdurend aan te passen. Deze worden meer gekenmerkt door een systemische benadering waarbij de onderlinge samenhang van heel wat aspecten samen worden bekeken in relatie tot de complexe (externe) omgeving. Daarmee komen we op het domein van de sociotechniek. Die toegepaste wetenschap onderzoekt het aanpassen of herontwerpen van werkprocessen en menselijke taken. Ze in ontstaan in de jaren ‘50 in het Verenigd Koninkrijk. De basisideeën komen uit de klassieke sociotechniek. Die wil een switch maken van een complexe organisatie met eenvoudige taken voor iedereen, naar een eenvoudige organisatie met complexe taken voor teams. Ze verzet zich tegen arbeidsdeling en tegen het onderscheid van uitvoering en controle van het werk. Deze moderne sociotechniek gaat voor een integrale benadering. Ze bestudeert zowel de sociale als de technische variabelen. Zeg maar de zachte en de harde kant van organiseren. (Zie ook ‘7 bouwstenen om slim te organiseren‘)

Ook voor non-profit organisaties

Zorg en onderwijs organiseren was voor veel religieuzen en congregaties hun bezielde opdracht. Niet zozeer de productiviteit maar vooral de caritasgedachte zorgde voor een groot engagement en inzet tegenover de leerlingen en/of patiënten. Hart en ziel waren voldoende. Veel structuren en systemen waren nog niet ingeburgerd. Meestal werd dit vanuit een inspirerende stichter gestalte gegeven, gestoeld op charismatisch leiderschap. Tegenwoordig worden ook deze non-profitsectoren blootgesteld aan het markteconomisch denken en vinden managementprincipes steeds meer ingang. Non-profitorganisaties zijn immers ook organisaties die werken met veel financiële middelen, mensen en klanten waar verantwoording moet over afgelegd worden.