Kijk integraal om scholen te organiseren

Standaard

Het mag gezegd: leerkrachten werken keihard, maar zien vooral hun eigen bijdrage. Eigenlijk werken ze (vooral) naast elkaar, elk in zijn vak en/of leerjaar, zowel bij lesgeven en voorbereiden als verwerking en evaluatie. Echt samenwerken en gemeenschappelijk verantwoordelijk zijn voor het kwalificeren van de leerling, bestaat eigenlijk niet. Mooi dat we blijven opkomen voor onze collega’s, want anders vrezen we dat er (nog meer) ‘gaten’ vallen.  Doch zijn het echte specialisten en kenniswerkers. Elk op eigen terrein. Eigen aan een specialist is dat hij/zij veel weet over een steeds kleiner wordend stukje wetenschap. En de wetenschap gaat steeds vooruit. Ook de VOCA-omgeving zorgt voor een onzekere en complex toekomstbeeld (https://yvesdemaertelaere.com/2020/02/04/hoe-scholen-het-voca-tijdperk-kunnen-overleven/). Normaliter vereist dat net méér samenwerking! Iets wat onderwijs collectief dreigt vergeten te organiseren!

Steeds hogere verwachtingen en eisen stellen aan de job van leerkracht levert stress, burn-out en afwezigheid op (https://yvesdemaertelaere.com/2019/12/04/herteken-de-job-van-leerkracht/). Klaag en gezaag in de leraarskamer zijn schering en inslag. Verantwoordelijken voor wat fout loopt, worden met de vinger gewezen. Maar zo simpel is het niet. Integendeel. De oorzaak van de problemen in het onderwijs is vaak niet de schuld van een individuele beslissing of competentie. Niet de persoon is de schuld, vaak kraakt het systeem. Eerder dan zoeken ‘wie’ iets verkeerd deed, is het belangrijker te zoeken ‘wat’ er verkeerd loopt op school of in het onderwijs. En dan ga je merken dat problemen soms eerder voorvloeien uit een slecht ontworpen structuur van de school (en de arbeidsorganisatie). Wanneer er veel diversiteit in de omgeving en school aanwezig is én er wordt verwacht dat scholen snel inspelen op nieuwe situaties en onderwijsbehoeften, dan is de klassieke spinstructuur niet meer aangewezen (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/).

Een sociotechnische benadering

Hoe de school dan organiseren om leerkrachten te stimuleren het beste van zichzelf te geven? Hoe organiseren we de goesting? Hoe gaan we over scholen heen met elkaar samenwerken? Allemaal Interessante ontwikkelingen waarmee we op het domein van de moderne sociotechniek komen. Die toegepaste wetenschap onderzoekt het aanpassen of herontwerpen van werkprocessen en menselijke taken. Ze is ontstaan in de jaren 1950 in het Verenigd Koninkrijk toen er in de mijnbouw nieuwe technologieën werden geïntroduceerd waardoor mensen op elkaar waren aangewezen.

De basisideeën komen uit de klassieke sociotechniek waarbij de voordelen van nieuwe technologie werden gecombineerd met de sterktes van menselijke interactie. Sociotechniek wil de switch maken van een complexe organisatie met eenvoudige taken voor iedereen naar een eenvoudige organisatie met complexe taken voor teams. Zeg maar van spin naar zeester. Ze verzet zich tegen (functionele) arbeidsdeling en tegen het onderscheid van uitvoering (doen) en controle (denken) in het werk. Dat leidt tot een innovatieve arbeidsorganisatie gebaseerd op teamwerking.  Op basis van ervaringen in organisaties werd de theorie aan universiteiten en bij onderzoeksbureaus verder uitgewerkt en vernieuwd.

Integrale benadering

De moderne sociotechniek gaat voor een integrale benadering. De naam zegt het zelf: ze bestudeert zowel de sociale als de technische variabelen van een organisatie en combineert zo het beste van beide werelden.

Onder de sociale variabelen worden verstaan: de cultuur van de organisatie en het gedrag en de competenties van de mensen. Zeg maar de ‘zachte kant’ van de organisatie. De technische variabelen hebben betrekking op de structuur en de systemen van de organisatie, de ‘harde kant’ of de techniek van de organisatie.

Zowel de zachte als de harde variabelen worden gekleurd en beïnvloed door de missie & visie en strategie van de school. Waarom moet de verandering eigenlijk plaats vinden? Visie ontwikkelen doe je met de kop in de wolken en daarna met de voeten op de grond. Het is belangrijk dat alle belanghebbenden betrokken werden bij de ontwikkeling van de visie en dat ze voor iedereen duidelijk is. Een principieel akkoord maakt de visie gedeeld (onder elkaar) en gedragen. De school vanuit visie ontwikkelen, herontwerpen en veranderen is het creëren van de juiste condities zodat mensen het gewenste gedrag stellen om het doel te bereiken. Het creëren van het gewenste gedrag in de organisatie vertrekt van het opbouwen en gedragen maken van een gedeelde visie. Dat vraagt sterk leiderschap!

De goestingstempel

Door te werken op al deze variabelen, dus door integraal te werken, kun je het gewenste gedrag veroorzaken.

De nieuwe arbeidsorganisatie kan je zien als een tempel. De trappen naar de zuilen zijn de basis en schragen de richting. De tempel zelf heeft vier zuilen, met name mensen, cultuur, structuur en systemen. Die kun je niet los van elkaar zien. Als je de schoolorganisatie wil optillen, verder ontwikkelen of veranderen, het gedrag op school aanpassen, dan moet je integraal werken en alle zuilen samen ‘naar omhoog trekken’.

Het is net zoals je een paaltje in de afsluiting met opgespannen prikkeldraad rond de weide wilt omhoog trekken. De kracht van de gespannen prikkeldraad, zorgt voor een tegenwaartse  kracht waardoor het paaltje niet zomaar omhoog getrokken kan worden. Om het paaltje in beweging te krijgen, moet je eerst het paaltje links wat omhoog bewegen en daarna het paaltje rechts wat omhoog manoeuvreren. En zo kan je het middelste paaltje een beetje naar boven ‘optillen’. Veranderingen op school gaan net zo. Je moet elke zuil tegelijk een beetje beïnvloeden om het gewenste gedrag op school te verkrijgen.

Deze metafoor geeft tegelijk aan dat de inspirerende kracht van een visie en het leiderschap van de directeur ons enerzijds kan vooruit stuwen en in beweging brengen, maar anderzijds oefenen de variabelen ook een conservatieve kracht uit. Het hoeft geen betoog dat de kracht om te conserveren wat er vandaag is, groot kan zijn. Of de verandering dan lukt, hangt ook af van het leiderschap. Leiderschap dat mensen inspireert, enthousiasmeert, in beweging brengt en houdt.

Alle zuilen moeten mee ontwikkelen

Al te vaak wordt enkel en alleen getrokken aan de zuil ‘mensen’ (zie ook aanhef van dit blogartikel). Sinds het ontstaan van de human resourcebeweging werd er massaal ingezet op coaching. Alle leidinggevenden hebben sinds de jaren ‘80 dure cursussen gevolgd om hun medewerkers naar hogere sferen te leiden. Daar werden zeer herkenbare en vruchtbare dingen verteld. Intussen bereikt de menselijke capaciteit zijn grenzen. Stress, burn-out en/of andere arbeidsgerelateerde ziekteverschijnselen zijn tekenen dat er te veel getrokken werd aan de zuil ‘mensen’ zonder dan de andere zuilen mee geëvolueerd zijn. Heldere en mooie opvattingen bleken op de eigen werk- en schoolvloer soms onmogelijk uit te voeren. Soms werkte de structuur tegen om met elkaar samen te werken, bijvoorbeeld om vakoverschrijdende eindtermen te realiseren of om teams te vormen. Soms werkte ook de cultuur tegen omdat er op school helemaal geen innovatieve cultuur heerst door bijvoorbeeld de druk op leerlingenaantallen. Soms werkt ook het systeem tegen en kunnen leerkrachten door de strikte regelgeving moeilijk flexibiliteit tonen (bijvoorbeeld vakbekwaamheidsbewijzen,…). Maar vaak ligt het ook aan het ontbreken van een gedragen visie op school of te klassiek of autoritair leiderschap van de directie.

Voorbeeld 1: de ‘zorg’ organiseren op school

De structuur van scholen is grotendeels dezelfde. Leerlingen worden volgens geboortejaar gegroepeerd in leerjaren en daarna ingedeeld in klassen. Het leerproces (de kernopdracht) wordt opgeknipt in leerjaren (en vakken) en toebedeeld aan specifieke leraren (mensen) die elk apart voor de klas staan. Vakbekwame leerkrachten die werken in een systeem waarbij alles draait rond de hokjes/vakken (vakgroepen, vakleerplannen, vakbekwaamheidsbewijzen, doorlichting van het vak, vakbegeleiders, …). Een cultuur van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het kwalificeren van het kind is er niet. ‘Moeilijkheden’ worden uitbesteed aan mensen die er de BPT-uren (bijzondere pedagogische taken) voor krijgen. Om alles – over de leerjaren heen – gesmeerd te laten verlopen en de coördinatie en communicatie tussen leerkrachten te organiseren, worden  leerplatformen of leerlingvolgsystemen ingezet.

Als je alleen maar werkt op de pijler mensen door bijvoorbeeld de zorgleerkrachten op te leiden tot coördinator of middenkaderfunctie, dan is dat geen garantie dat er betere zorg wordt verleend. Als de structuur niet mee verandert, wordt de zorg er niet beter op. Integendeel soms. Zorgleerkrachten kunnen zich nog meer machteloos voelen omdat ze de geleerde inzichten niet kunnen realiseren, omdat ze er in de huidige structuur vaak alleen voor staan en niet ondersteund worden door een team.

De schoolstructuur bestaat uit individuele leerkrachten die ieder een specifieke functie opnemen. De klastitularis vertrouwt erop dat de zorgleerkracht instaat voor de zorg: hij legt de contacten met het CLB en de ouders en brengt de titularis op de hoogte als er iets specifieks van hem of haar wordt verwacht.  

Daarenboven is de cultuur van de school eerder gericht op individuele autonomie en minder op samenwerken. Co-teaching wordt vaak als bemoeienis gezien.

Doordat het systeem van regelgeving het aantal uren zorg vastlegt, wordt zorg eerder gezien als een individuele opdracht en niet als een teamopdracht. ‘Jij krijgt daar uren voor, ik niet. Dus zorg is iets voor jou.’

Voorbeeld 2: samenwerken over de scholen heen

Als je de samenwerking over scholen heen, netwerk  of schaalvergroting wil organiseren, het gedrag in de organisatie aanpassen, dan moet je integraal werken en alle zuilen samen ‘naar omhoog trekken’. Het is grootschaliger denken om kleinschaliger te kunnen organiseren.

Onderzoek bevestigt het belang van integraal veranderen: mensen, cultuur, structuur en systemen kan je niet los van elkaar zien. Goed en gedeeld schoolleiderschap steunt op samenwerking, ondersteuning, opvolging en participatie. Dus niet louter  op klassieke theoretische invalshoeken zoals de duidelijkheid van de taakverdelingen en de inhoudelijke criteria van taakverdeling. Deze laatste invalshoek wordt beschreven als rationeel-technisch en steunt op afspraken, procedures, regels, functies…

Goed schoolbeleid wordt vooral gekenmerkt wordt door organisch-culturele factoren zoals gemeenschappelijke visie, waarden, doelstellingen. Met andere woorden: integraal veranderen, waar niet alleen aandacht wordt gegeven aan de ontwerpkant: structuren en systemen, maar ook aan de ontwikkelkant: mensen, visie, leiderschap en cultuurdragers.

Om de schoolorganisatie aan te passen en op te tillen of om te werken aan samenwerking over scholen heen, een netwerk of schaalvergroting, zullen de variabelen mens, cultuur, structuur en systemen dus in samenhang de nodige aandacht moeten krijgen. Niet alleen de mensen motiveren, maar vooral de juiste condities scheppen waarin men zichzelf kan motiveren en met goesting kan werken. Met een aangepast leiderschap dat veranderingstraject begeleiden zal dan ook inspanningen vragen voor de vier pijlers tezamen.

Naar een nieuwe cultuur van samenwerken?

Standaard

Vroeger was het beter? Vroeger deden we het zo, en dat werkte! Ook heimwee naar die manier van werken? Reflecteren over de schoolcultuur kan helpen om de uitdagingen aan te gaan. Al te vaak dronken we een glas, deden we een plas en bleef alles zoals het was. Cultuur is vaak de stoorzender waarom verandering niet lukt. Het is belangrijk om zich daarvan bewust te worden en discipline aan de dag te leggen om een cultuur te creëren die verandering ondersteunt.

Cultuur is gedrag

Cultuur is de manier waarop we gewend zijn om met elkaar om te gaan. In de loop der tijd ontstonden interpretaties, betekenissen en waarden die de eigenheid op school kleur gaven. Mensen zijn nu eenmaal geneigd om (onbewust) conclusies te trekken uit bepaalde gebeurtenissen. Het is hun beeld van de waarheid of werkelijkheid. Het was de manier zoals ze het op school samen deden. Deze visie stoelt op diepgewortelde veronderstellingen die in het verleden hun diensten hebben bewezen. Vaak ook onuitgesproken. Ze komen tot uiting in gedrag, maar ook in symbolen, rituelen en verhalen op school. Denk bijvoorbeeld aan het toekennen van prijzen voor het beste wiskunde-resultaat, punten afroepen bij het uitdelen van rapporten, privileges bij de opmaak van lesroosters, … Ook heldenverhalen uit het verleden voeden een zekere schoolcultuur.

Cultuur is aangeleerde basisveronderstellingen

Cultuur wordt gevormd door achterliggende redeneerpatronen bij leerkrachten. Ze geven een invulling en betekenis aan hun rol als leerkracht, hun denken en voelen op school. Het is een verbondenheid in de hoofden en tussen de hoofden. Want mensen willen zich op een zinvolle wijze met elkaar verbinden.  Het is een soort overlevingsmechanisme omdat het zorgt voor types interpretaties en benaderingen van ons gedrag om erbij te horen. Het zit geworteld in de harten en de geesten van de mens en wordt aan elkaar doorgegeven. Nieuwe leerkrachten op school voelen snel de temperatuur in de leraarskamer en gaan zich gedragen zoals onbewust wordt voorgeleefd. Daardoor vormt het een logisch patroon van aangeleerde basisveronderstellingen die ons gedrag en het leven van alledag op school richting geeft en de chaos ordent.

Cultuur initiëren

Het gedrag verandert maar wanneer leerkrachten daar het belang van inzien. Cultuur verandert wanneer leerkrachten er de noodzaak van inzien en het beschouwen als iets van groot strategisch belang voor de school. Het is vanuit een breed gemeenschappelijk draagvlak bewust kiezen.

Gedrag heeft altijd nut (gehad) en werd vaak geïnitieerd vanuit de leiding. In klassiek functioneel georganiseerde scholen (https://yvesdemaertelaere.com/2019/08/08/terug-in-de-tijd-hoe-het-werk-verdelen-in-verschillende-jobs/) heeft cultuur een instrumentele benadering. Het ‘denken van het management’ leidt tot een missietekst die aangeeft ‘hoe wij het hier doen’. Vanuit analyse en marktonderzoeken richt het management zich op een strategie en processen vanuit het idee dat de school  maakbaar en beheersbaar is. De leiding bepaalt de veranderkoers en hiërarchische functies (directeur, adjunct-directeur, coördinatoren, beleidsondersteuners,…) leren leerkrachten hoe ze zich moeten gedragen in de schoolorganisatie om productief te zijn.

Het is een redeneerpatroon dat grotendeels wordt opgelegd en dus vrij homogeen is. Alle neuzen staan in dezelfde richting waarbij elke medewerker een radertje is van de machine of een schakel in de ketting. Dit rationeel bovenstroom-denken vertrekt niet vanuit zingeving van mensen en staat vaak in contrast met de (emotionele) onderstroom. De leerkrachten hebben zelf weinig regelmogelijkheden en worden daar niet warm van. De menselijke maat staat onder druk omdat de beleving van de leerkrachten anders is. Het management plaatst zich hiermee buiten de reële cultuur en creëert geen emotionele verbinding waardoor leerkrachten zich gaan verzetten bij verandering.

Cultuur is veranderbaar

Cultuur is dus iets menselijks en laat zich niet gemakkelijk naar de hand zetten. Nochtans is cultuur aangeleerd gedrag en dus veranderbaar. Leerkrachten geraken van bepaalde gedragingen, interpretaties of redeneringen moeilijk los. Dat is de uitdaging van elk veranderproces en ook de reden waarom verandertrajecten soms moeilijk verlopen.

Op school wordt het vele werk dikwijls op een weegschaal in Excel afgemeten tegenover een goed uurrooster. Goed geblokt met zo weinig mogelijk springuren. Vaak blijkt dit te gaan over het aantal vrije uren of (halve) vrije dagen waarop een leerkracht geen les moet geven, en eigenlijk ook niet op school is. Die individuele tijd om thuis het eigen werk te kunnen plannen staat dan tegenover de strikt geplande lestijd op school. Maar wat indien die individuele autonomie een beetje wordt ingeruild voor een collectieve autonomie? Wat betekent het voor de cultuur op school wanneer leerkrachten samen lessen (of een reeks lessen) voorbereiden, samen overleggen over wie wat doet, samen evalueren, samen leerkrachten bespreken,…? Dan brengt een leerkracht inderdaad meer tijd door op school, maar wordt de (vrije) tijd thuis kwalitatiever! Door de nodige overlegtijd op school te voorzien ontstaan ook meer mogelijkheden om van elkaar te leren.

Om leerkrachten de switch te laten maken van de individuele autonomie naar een collectieve teamverantwoordelijkheid moeten we greep krijgen op die redeneerpatronen. Teams nemen niet zomaar de redeneerpatronen van de leiding of het bestuur over. Van buitenaf de cultuur veranderen vergt de nodige voorzichtigheid. We gooien misschien iets waardevols weg.  Leerkrachten zijn niet per se tégen het nieuwe, maar zijn wel voor het behoud van wat ze waardevol vinden. Door bijvoorbeeld het afschaffen van kerstfeestjes kan de werksfeer op school omslaan.

Cultuur wordt doorgegeven

Doordat het aangeleerde gedrag snel wordt doorgegeven, worden nieuwelingen snel ingewijd waardoor cultuur wordt doorgegeven tussen mensen en generaties. Cultuur heeft met andere woorden de neiging om zichzelf in stand te houden. Medewerkers zoeken gelijkgezinden op die dezelfde basisveronderstellingen delen. Ze passen zich ook snel aan om er bij te horen.

De stap naar (zelfsturende) teamwerking betekent dat we ook inspanningen leveren om vastgeroeste redeneerpatronen en overtuigingen bij medewerkers te wijzigen. (Zelfsturende) Teams maken de organisatie vitaler,  wendbaarder en laten zich niet koloniseren van bovenaf. De ‘alle neuzenbenadering’ is niet reëel. Het organiseren van de menselijke maat is het organiseren van de verbinding, zingeving, persoonlijke ontwikkeling en verantwoordelijkheid. Het is af-leren  en af-redeneren van wat zekerheid gaf door er andere betekenis en interpretatie aan te geven. Het is een moeilijk proces van ontleren wat eerst werd aangeleerd. Daarvoor zal bewuste zelfreflectie nodig zijn en de ruimte om zelf te mogen en kunnen sturen. Daarbij overheersen vooral 2 existentiële vragen. Hoe gaan we ons als team aanpassen aan de complexe externe omgeving; en hoe gaan we ervoor zorgen dat we als team goed samenwerken. Wordt dus vervolgd

De school kantelen van spin naar zeester

Standaard

De gecentraliseerde schoolorganisatie met een strakke hiërarchie en top-down leiderschap werd eerder al voorgesteld als een spin (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/). Toen werd al duidelijk dat het vandaag geen geschikt model meer is. De arbeidsorganisatie aanpakken en de school organiseren zoals een zeester zijn kansen om professioneler onderwijs te organiseren  https://yvesdemaertelaere.com/2020/05/26/de-school-als-een-zeester/. Het verandertraject is een transformatie van een spin naar een zeester en wordt geduid als ‘kantelen van een organisatie’. Zo’n kantelaar is een echte friskijker of dwarsdenker en plaatst opnieuw de mens centraal in de (school-)organisatie. Frederic Laloux bundelde enkele kenmerken van beide extremen in ‘Reinventing Organizations’ en ikzelf vulde aan met enkele principes uit ‘Scholen Slim Organiseren’. Hieronder een samenvattende lijst:


Bron:
·         Reinventing organizations, Frederic Laloux, Lannoocampus 2015
·         Scholen slim organiseren, anders werken met goesting, Yves Demaertelaere en Tom Van Acker, Lannoocampus 2014.

Niet meer met de botte bijl in lockdown

Standaard

Overeind blijven tijdens de coronaperiode was/is een grote uitdaging. Zowel als leerkracht, als team of de school als geheel. Het onbekende dreef ons naar uitdagende, vermoeiende situaties. We lieten ons niet verstrikken in touwen, maar trokken ons er aan op. Aan één zeel! Ongezien namen we collectief afscheid van vaste gewoontes. Het breken van die gewoontes gaf ruimte voor nieuwe dingen https://yvesdemaertelaere.com/2020/03/30/hoe-corona-innovaties-tot-volwassenheid-brengt/. Een crisis is dus ook een nieuwe kans. Een opportuniteit om iets nieuws te ontdekken en betekenis te geven. Een geloof om aandacht te schenken, te leren en te groeien. Alles wat aandacht krijgt, groeit. En zo tegenslagen te overwinnen. Een kans om de veerkracht van je team op te krikken. Een kans om je school wendbaarder te maken en zo meer te kunnen inspelen op vele veranderingen.

Niet meer met de botte bijl in lockdown, maar met een scalpel. Daarom ontwikkelde de pedagogische begeleiding van de Broeders van Liefde bijgevoegde tool. Teams gaan daarbij op stap. Om de juiste richting te kunnen aanhouden (visie), vertrouwen ze op het ABCD-kompas.

  • Aanvaarden: we moesten de realiteit onder ogen zien. Er was geen andere optie. Het was accepteren en aanpassen waar nodig.
  • Betekenis geven: steeds met de blik op de toekomst moesten we bepalen wat van belang was zodat we een zinvolle bijdrage konden leveren aan het geheel.
  • Connectie: we moesten ‘onszelf’ heruitvinden en opnieuw verbinding maken met onszelf en de anderen. Alleen door samen te werken (in team) konden we de complexiteit aan.
  • Doenken (doen + denken): agile werken en scrumsgewijs veranderen. Dit is al doenkend en hink-stap-springend in kleine stappen vooruitgaan. Bij elke stap rondom ons kijken, de situatie opnieuw inschatten en nieuwe keuzes maken in het algemeen belang. Door voortschrijdend inzicht voortdurend verder bewegen in de juiste richting.

Why

Corona heeft ons geleerd op heel korte tijd om te schakelen en om te denken. In een mum van tijd moesten structuren en systemen aangepast worden. Onze personeelsleden dienden zich aan te passen aan deze nieuwe situatie en alle oude gewoontes, rituelen en ongeschreven regels werden plots in vraag gesteld.
Hoewel het zwaartepunt van de coronacrisis achter de rug is, loert de mogelijkheid van een volgende uitbraak of eventueel andere crisis (lerarentekort, resultaten kwaliteitsonderszoek,…) om de hoek. Het is dan ook goed dat we als school reflecteren over wat deze crisis ons heeft geleerd. Wat willen we borgen? Wat moeten we veranderen? Kunnen we onze scholen anders organiseren zodat we nog sneller kunnen schakelen, of zelfs niet meer hoeven schakelen bij een volgende crisis.

How

Aan de hand van bijgevoegd instrument denken onze scholen na over ‘the lessons learned’. Vanuit de verschillende bouwstenen van de goestingstempel, de integrale benadering, onderzoeken onze scholen op welke manier corona, of een andere crisissituatie, een invloed heeft, of kan hebben op de werking op school. Vanuit al deze inzichten ging de pedagogische begeleiding Broeders van Liefde aan de slag en werd een instrument opgesteld vanuit de gekende referentiekaders:

In onderwijs werd  een ’kleurencode‘ uitgewerkt. Afhankelijk of het spreekwoordelijke coronaverkeerslicht op groen, geel, oranje of rood staat, zullen er andere veiligheids- en organisatieregels gelden. We kunnen dat vergelijken met de dreigingsniveaus bij terreur. De vier kleuren (groen=nul risico, geel=laag risico, oranje=matig risico, rood=hoog risico) werden in deze tool weerhouden.

Schooljaar 2020-2021 start (allicht) op in code geel. Dat betekent dat scholen naast contactonderwijs ook afstandsleren organiseren. Logischerwijs roept dit een aantal vragen op, waar we nu al verplicht zijn om over de antwoorden na te denken. Welke keuzes zullen we maken in onze lessenroosters als er op woensdag enkel afstandsleren kan zijn? Zullen we dan het normale uurrooster en de vakken die op woensdagvoormiddag ingepland staan via afstandsonderwijs geven? Of voorzien we eerder in inwisselbare blokken van 2 of 4 lesuren zodat de ene week het ene vak en de andere week het andere vak via afstandsleren kan? Kunnen we niet het blok van de woensdagvoormiddag elke week op een andere voormiddag zetten en dat andere voormiddagblok dan via afstandsleren organiseren? We kunnen er ook voor opteren om een of meer seminarie-uren in te richten via afstandsleren. Kan er een afweging gemaakt worden om er bij het roosteren op te letten dat er voor gelijkaardige klassen in een bepaald leerjaar  gelijkaardige keuzes gemaakt worden? Kunnen we ook afwijken van de optie om op woensdag niet in contactonderwijs te voorzien? Misschien is het wel zo dat we er eerder voor kiezen om voor elke klas een bepaalde dag per week via afstandsleren in te richten. Of kunnen we voor elk leerjaar een bepaalde dag toewijzen voor afstandsleren? Of overwegen we om op 4 lesdagen 8 lesuren in te richten?

Per bouwsteen van het tempelmodel (visie, kernopdrachten, leiderschap, mensen, cultuur, systeem, structuur) komen de vier kleuren aan bod. Om scholen te helpen bij deze denkoefening heeft de pedagogische begeleidingsdienst Broeders van Liefde een reflectietool opstartscenario’s ontwikkeld.

In de groene kleur wordt er vanuit gegaan dat de school tijd kan maken om te reflecteren om zich voor te bereiden op eventueel hogere risicosituaties. Als groen wordt aangeklikt in de tool, krijg je dus alle reflectievragen te zien over deze bouwsteen van de integrale goestingstempel.

Indien een school in een hogere risicozone komt, dan worden enkel die reflectievragen uitgelicht waar er op dat moment moet over nagedacht worden maar ook welke handelingen moeten uitgevoerd worden. Komt men in een nog hogere risicozone, dan blijven de eerder uitgelichte reflectievragen (uit de gele en oranje risicozone) staan, maar komen er nog extra reflectievragen of acties bij.

De tool is handig te gebruiken binnen het eigen directieteam op een strategische beleidsdag of andere beleidsvergadering,, … maar is ook heel handig voor die scholen die reeds in een traject Scholen Slim Organiseren zitten omwille van de reeds gekende referentiekaders.

What

De tool is een taartvorm waarin elke spie van de taart een bouwsteen vertegenwoordigt. Elke spie is onderverdeeld in de 4 bekende kleuren van de pandemiescenario’s. Als je op 1 van de kleuren klikt, dan kom je automatisch bij de reflectievragen/to do’s over deze bouwsteen in de betreffende pandemiekleur. De bedoeling is dat directieteams hiermee aan de slag kunnen gaan om hun eigen werking in kaart te brengen voor schooleigen afspraken en werk- en lesroosters per team. Het is niet de bedoeling om terug te grijpen naar de situatie van pre-corona, maar de schoolorganisatie zo te ontwerpen dat er wendbaar kan geschakeld worden tussen de verschillende scenario’s naargelang de “crisis” die zich voordoet, bv. besmettingsgraad van pandemie, maar evengoed lerarentekort, veranderende diversiteit van de instroom, capaciteitsbezetting,…

Kunnen we onze scholen zo organiseren dat we nog sneller kunnen schakelen, of zelfs niet meer hoeven schakelen indien we opnieuw geconfronteerd worden met een dergelijke crisis? Welke ‘lessons learned’ nemen we mee in onze verdere organisatie? Welke stappen durven we zetten?

We hopen dat deze reflectietool vooral een hulpmiddel kan zijn bij eventuele uitdagingen waar we als cluster/school mee kunnen geconfronteerd worden.  De tool is het resultaat van teamwerk binnen de pedagogische begeleiding van de Broeders van Liefde. Een dankwoord voor de ondersteuning van onze scholen is hier dan ook op zijn plaats.

Verbouw je oude school

Standaard

7 didactische adviezen over de heropening van de scholen

Deze keer laat ik prof. Kris Van den Branden als gastblogger aan het woord. Zijn opinietekst past in de reeks blogteksten die momenteel op mijn eigen blogsite worden gepubliceerd.

Als de scholen in mei weer zouden opengaan – zelfs als dat aanvankelijk in gespreide slagorde is –  hoe worden de  resterende schooldagen dan het best ingevuld? Business as usual? I don’t think so. Hieronder neem ik de vrijheid om 7 adviezen te formuleren aan het onderwijsveld, met dank aan de ziekenhuizen voor de inspiratie.

  1. Focus op de essentie

Kijk naar de ziekenhuizen: hun reactie op de coronacrisis is ronduit indrukwekkend. Het ziekenhuispersoneel deed wat broodnodig was: focussen op de essentie en de eigen werking resoluut bijsturen om krachtdadig in te spelen op uitzonderlijke omstandigheden. Dat is precies wat schoolteams bij heropening ook best doen. Focus op de essentie: bepaal samen als team welke kennis, vaardigheden en attitudes écht cruciaal zijn om voor de zomervakantie nog aan te brengen, in te oefenen en uit te diepen. Zet de ballast aan de kant. Niet alles wat in het handboek staat, is even belangrijk. Wees zelf de handleiding. Kiezen is winnen, deze keer.

  1. Differentieer

Stuur de manier waarop dat kerncurriculum wordt onderwezen resoluut bij. Ga er van uit dat sommige leerlingen tijdens de voorbije weken al hun online taken toegewijd hebben uitgevoerd en daarbij zelfs ondersteuning van hun ouders hebben gekregen, terwijl dat voor andere leerlingen helemaal niet geldt. De verschillen tussen leerlingen zijn ontegensprekelijk uitgediept. Daarom wordt differentiatie best de nieuwe standaardpraktijk, vanaf dag één na de heropening. Kijk naar de ziekenhuizen: die baseren hun behandeling van patiënten op een gedegen diagnose. Probeer dus tijdens de eerste schooldagen via observatie, gesprekken en toetsing te weten te komen waar elk van de leerlingen staat (wat hebben ze bijgeleerd? Wat hebben ze niet begrepen?). Differentieer vervolgens op basis van die evaluatie. Geef basisinstructie aan degenen die er nood aan hebben (en herhaald, indien nodig) en geef uitbreiding aan anderen. Buit de verschillen tussen leerlingen ook uit: laat leerlingen elkaar helpen in heterogene groepen, zelfs over klasgrenzen heen. De meta-analyse van Dietrichson e.a. (2017) over gelijke onderwijskansen toont aan dat coöperatief leren alle leerlingen doet groeien en de sociale kloof doet krimpen.

  1. Maak dankbaar gebruik van hulplijnen

Prioriteren en differentiëren: snel gezegd, niet makkelijk gedaan. Maak dus dankbaar gebruik van alle hulplijnen die zich aanbieden. Er staat een legertje studenten van de lerarenopleiding klaar die nog een aantal stagelessen moesten geven. Herdenk die resterende stagelessen radicaal en schakel de studenten in als tweede leerkracht in de klas om gedifferentieerd onderwijs te faciliteren: Win (voor de leerkracht), win (voor de student), win (voor de leerling). Voer peer-tutoring in. Bekijk ook wat digitale tools hebben te bieden op het vlak van differentiatie, maar vergeet daarbij niet dat het menselijke contact tussen leerkracht en leerling door geen enkele digitale tool kan geëvenaard worden. Voor een leerling is de leerkracht de allerbelangrijkste hulplijn. Heel veel leerlingen hebben dat tijdens de afgelopen weken scherp ingezien (getuige het project “de 5 vragen” (de5vragen.com)).

  1. Neem gedurfde beslissingen

Durf beslissen: voor elke goede maatregel die een schoolteam kan nemen, staan zes tegenargumenten te drummen om stokken in de wielen te steken. Veeg die van tafel in het belang van de leerling. De traditionele examenperiode van vier weken in juni met leerlingen die ’s namiddags weer thuis moeten studeren? Are you kidding?  Denk andersom: bij heropening eerst een korte evaluatieperiode van een paar dagen, dan gedifferentieerd lesgeven, voortdurend blijven evalueren hoe de leerlingen vorderen en hen gepersonaliseerde feedback geven waaruit ze verder kunnen leren. En blijven lesgeven tot 30 juni.  Door de juni-examenperiode drastisch in te korten, win je kostbare lesdagen. Wie bovendien 10 weken lang ook op woensdagnamiddag een lesaanbod voorziet, heeft 5 hele dagen (dus een volle schoolweek!) bijkomende lestijd gecreëerd. En de afstudeerders in het basis- en secundair? Test of toets datgene waarover u op dit moment nog geen zekerheid heeft. Geef leerlingen na een eventuele eerste gefaalde test uitvoerig feedback en geef hen nog voor 30 juni een tweede examenkans als compensatie voor het feit dat ze het zoveel weken zonder ‘live’ begeleiding hebben moeten stellen. Denk creatief na over hoe zomer- of alternatieve stages ook nog kunnen meetellen voor sommige leerlingen om dat diploma binnen te halen. Think outside the box: laat uw geest zijn kot uit.

  1. Lezen, lezen, lezen

Begrijpend lezen geeft zuurstof aan leren. In alle vakken moeten leerlingen begrijpend lezen om te leren. En net van een cruciale zuurstofcompetentie als begrijpend lezen is het negatieve vakantie-effect voor kwetsbare leerlingen sterk aangetoond. Bedenk dus hoe impulsen kunnen worden gegeven om alle leerlingen vanaf de heropening van de scholen, te laten lezen, lezen, lezen. Tijdens alle lesdagen, alle vakken, alle weekends, én tijdens de zomervakantie. Duw dat kwartiertje vrij lezen per schooldag er nu eindelijk door. En denk verder dan uw klasdagen nog lang en breed zijn. Push uw gemeente om een leescoördinator aan te stellen die de intensifiëring van leesbevorderingsinitiatieven in de bib, op speelpleinen, tijdens zomerscholen, van mei tot december een turboboost geeft. Organiseer met vrijwilligers een zomerleesschool of een leesclub voor de zwakke lezers in uw school.

  1. Werk samen!

De vereende krachten die nodig zijn in een ziekenhuis, en in een hele samenleving, om een coronacrisis te overwinnen, zijn ook broodnodig in het onderwijs om de corona-aanslag op leerwinst in te perken. Leraren doen er nu, meer dan ooit, goed aan om samen te werken, van elkaar te leren, bij elkaar inspiratie te gaan halen, samen activiteiten uit te werken en samen voor de klas te staan. Schoolteams doen er goed aan om samen, over alle vakken heen, de prioriteiten in het lespakket te bepalen, en om samen een plan voor de langere toekomst, voorbij de zomervakantie van 2020, uit te stippelen. Als er één ding is dat de coronacrisis ons leert, is het dat we samen veel sterker staan.

  1. Blijf optimistisch

Dit is geen verloren schooljaar. We zaten al in maart, dus de leerlingen hadden al veel geleerd. Bovendien hebben ze ook heel veel geleerd tijdens de afgelopen weken: over virussen, crisissen, sociale relaties, overleven, digitale tools. Veel leerlingen hebben hun creatieve vermogens kunnen botvieren en ontwikkelen. En er is nog tijd. Er is voor de grote meerderheid van de leerlingen nog heel veel tijd om die 25 of 30 verloren schooldagen goed te maken. Er is nog tijd om leerlingen volgend schooljaar en de jaren daarna te laten bijbenen, inhalen, voorthollen. Vooral als die tijd goed besteed wordt. Als de zorg in de school geoptimaliseerd wordt. Als de lessen die deze crisis biedt nog lang blijven nazinderen. Als de competenties die lerarenteams nu opbouwen rond digitaliseren, differentiëren en prioriteren, nog lang renderen. Als leraren zich evenzeer als lerenden opstellen als hun leerlingen. Als alle schoolmakers beseffen dat optimisme de basis-mindset van onderwijs is en dat kwaliteitsvol onderwijs drijft op de gezamenlijke energie, bezieling en professionaliteit van leerkrachten. Dit is dus geen verloren schooljaar. Wie dat durft te zeggen, minacht de professionele deskundigheid van onze schoolteams.

Conclusie

De coronacrisis geeft onderwijsteams een gouden kans om boven zichzelf uit te stijgen. Want, laten we het ootmoedig toegeven: prioriteren en differentiëren zijn niet de sterkste kanten van het Vlaamse onderwijs. Schoolteams vervloeken collectief het overladen curriculum, maar vinden het o zo lastig om ook maar één jota van het handboek niet aan te bieden. Het tuinhuis puilt uit, maar de oude, versleten, kapotte fiets krijgen ze niet naar het containerpark. Schoolteams weten dat niet alle leerlingen hetzelfde leren op dezelfde manier op hetzelfde moment, maar vinden het o zo lastig om minder klassikaal les te geven en meer variatie in werkvormen in te bouwen. Now is the time. Nu biedt de buitenwereld het onderwijsveld een ultieme reden om het heft in eigen handen te nemen en de zwakke plekken in het weefsel te herstellen. Nu dwingen de omstandigheden de scholen om dat te doen. En, vooral, om dat samen te doen. Grab the opportunity! Go for it!

Gastblogger is prof Kris Van den Branden. Hij is hoogleraar taalkunde en lerarenopleider aan de KU Leuven. Zijn pleidooi over duurzaam onderwijs publiceert hij op zijn eigen blog https://duurzaamonderwijs.com/. Eerder al publiceerde hij een samenvattende blog over “scholen slim organiseren, anders werken met goesting”, een oproep naar meer teamverantwoordelijkheid. https://duurzaamonderwijs.com/?s=scholen+slim+organiseren&submit=Zoeken

Hoe ziet in het nieuwe normaal mijn les- en werkdag er uit?

Standaard

Wanneer een team gedurende meerdere schooljaren verantwoordelijk is voor de kernopdracht bij eenzelfde community van leerlingen, dan heb je natuurlijk ook een ander werkrooster https://yvesdemaertelaere.com/2020/04/07/het-nieuwe-normaal-naar-een-ander-les-en-werkrooster/. Je kan je afvragen hoe zo’n dag er dan uitziet.

Van lesuren naar tijdsblokken

Elk team maakt voor zijn community een werkrooster met tijdsblokken van bijvoorbeeld 2 of 3 uur  of per halve dag waarbij vooral de goesting om te leren centraal staat. Een combinatie van didactische methodes moet garant staan voor beklijvend en diepgaand leren. Een suggestie voor invulling van die tijdsblokken kan zijn:

  • Begeleid zelfstandig studeren op school (met een  kleine instructie als inleiding en daarna zelfstandig werk, al dan niet in een grote ruimte zoals een openleercentrum of uitwaaierend in verschillende lokalen)
  • Afstandsonderwijs via het digitale leerplatform (eventueel met livestreaming, chatbots en artificiële intelligentie)
  • Instructielessen voor vakgebonden kennis en/of vakoverschrijdende theorie. Soms is het aantal lesuren per week voor een vak te beperkt of is de leerstof te specialistisch waardoor het lijkt op zichzelf te bestaan. Dergelijke instructielessen bieden de (theoretische) leerstof gegroepeerd aan gedurende een bepaalde periode.
  • Geïntegreerd werken in thematische blokken (burgerzin, relaties, spiritualiteit, maatschappelijke thema’s, klimaat, mobiliteit,… waarbij leerdoelen geïntegreerd worden aangereikt). Dat is soms gemakkelijker in het basisonderwijs omdat het secundair onderwijs sterk vakgericht werkt. Anderzijds zijn sommige onderwerpen moeilijk om in één vak te stoppen. Meerdere leerkrachten werken dan samen aan bepaalde eindtermen of leerdoelen. Zo kunnen bepaalde thema’s benaderd worden vanuit verschillende invalshoeken.
  • Onderzoeksprojecten en seminariewerk (voor bv. toepassingen) of workshops (al dan niet met externen)
  • Sport, spel en beweging
  • Kunst, cultuur en creatie
  • Werkplekleren of leren op locatie in de omgeving van de school (kooklessen in de keuken van het woonzorgcentrum, labowerk of machinebesturing in een bedrijf, …). De school is dan een hub in de wijk https://yvesdemaertelaere.com/2018/05/09/under-construction/.
  • Gevallenstudies om theoretische kennis te koppelen aan de praktijk en theorie meer levensecht te maken.
  • Coaching van leerlingen, welbevinden en persoonlijke relaties
  • Presentaties, rapportering en evaluatietijd
  • Eigen teamoverleg

Niet iedereen tegelijk op school

Voor sommige tijdsblokken is de community in zijn geheel aanwezig op school (met respect voor social distancing). Dat kan bijvoorbeeld bij instructielessen of thematische lessen. Maar je kan niet altijd met 80 à 100 leerlingen tegelijk werken. Voor andere tijdsblokken kan de community worden opgedeeld in kleinere groepjes (leerwerkgroepjes) volgens een bepaald criterium zoals talent, niveau of complexiteit, studiekeuze,… Elke leerwerkgroep krijgt begeleiding van minstens 1 leerkracht uit het eigen team. Daarover maakt het team zelf afspraken. Zo kunnen 2 of 3 leerwerkgroepen op school aanwezig zijn in de voormiddag en 3 of 2 andere leerwerkgroepen in de namiddag. Dan kan diezelfde les 2 keer gegeven worden naar analogie met parallellessen in het klassieke systeem. In dit voorbeeld zijn steeds 5 leerkrachten uit het team bezig met direct contact met leerlingen, terwijl andere begeleidende of regelende opdrachten kunnen uitvoeren. Dat laat toe te differentiëren tussen leerlingen zonder de werklast van de leerkracht te laten stijgen.

Op vaste momenten speeltijden met alle leerlingen tegelijk, onder toeziend oog van alziende opzichters, zijn er bijvoorbeeld niet meer. Wel wordt dagelijks een  sport, spel, recreatief of ander actief element of teambuilding doelgericht ingelast. Het zijn de teamleden zelf die instaan voor deze activiteiten. Vaak een ideaal moment om als coach je leerling eens “anders” te leren kennen. Dat wordt allemaal in het teamoverleg en het werkrooster ingepland. Gedaan met de coördinator die zit te zwoegen om wacht- en toezichtsregelingen en vervangingen op te stellen. Het wekelijks teamoverleg dient ook om de planning  van de komende week te overlopen, afspraken bij te stellen e.d.  

Het spreekt voor zich dat de leerlingen het werkrooster kennen en bij aanvang duidelijkheid hebben over de verwachtingen en de doelstellingen. Leerlingen moeten weten welke leerdoelen in de focus staan. Onder begeleiding maken leerlingen een eigen planning. Leerkrachten bespreken tijdens de individuele coaching de leer- en planningsstrategieën die bij hen passen. Ze krijgen dan ook feedback op het geleverde werk uit de vorige week/periode en maken afspraken voor bijsturing. Vermits ze lessen, taken en opdrachten zelf inplannen, geven ze zich meteen zelf huiswerk op indien het niet binnen de gestelde deadline afgewerkt geraakt.

Thuis (of elders) leren

Daarmee wordt niet het klassieke huiswerk bedoeld. Leerlingen die thuis werken,  kunnen zinvol leren  via goed afstandsonderwijs. Het is een les in opnieuw reflecteren over de kern (focussen) en loskomen van het handboek. Dat vraagt wat behendigheid en werk, maar in team is dat gemakkelijker dan elk apart. Goed uitgewerkte digitale leerpaden met gebruiksvriendelijke tools, zetten leerlingen aan om zelfstandig te leren en te oefenen. Wanneer ze – naar analogie met gaming – de nieuwe leerinhoud begrijpen en de oefeningen correct maken, schakelen ze over naar een volgend level. Zo wordt de moeilijkheidsgraad steeds opgedreven. Elk kan op eigen tempo werken. Ze kunnen niet overstappen naar een volgend level zonder het voorgaande level goed af te werken. Dat is uiteraard een nieuwe vorm van evaluatie of toets (zonder punten). Maar deze houdt wel rekening met individuele verschillen tussen leerlingen. Niet iedereen zal het hoogste level moeten halen voor elk onderdeel. Dat kan verschillend zijn qua leeftijd, talent of studierichting van de leerling. Indien afstandsonderwijs goed wordt georganiseerd, kunnen leerlingen op afstand zelfs meer feedback ontvangen dan in de klassieke klassetting. Via chatbots en chatfuncties (https://yvesdemaertelaere.com/2019/10/16/futuristisch-onderwijs-welkom-in-de-klas-van-de-toekomst/) kunnen ze ook permanent een hulplijn krijgen van de leerkracht of van medeleerlingen. Want een medeleerling die uitleg geeft, leert tegelijkertijd ook bij.

Evaluatieportfolio

Het rapport wordt op deze manier een echt evaluatieportfolio. De behaalde levels tijdens het afstandsonderwijs worden uiteraard meegeteld. Het team van leerkrachten geeft feedback tijdens het proces over de manier van samenwerken, zelfstandig leren, enz. Niet direct louter een rapportering per vak, maar voor de grote leerdoelen. Rapporteren over de doestellingen i.p.v. punten per vak betekent uiteraard dat de leerling weet welk leerdoel voorop staat.  

Het wekelijkse coachingsmoment krijgt een formele neerslag en is helemaal niet vrijblijvend. Naast de procesevaluatie wordt evident ook aan productevaluatie gedaan. Toetsen of examens afleggen onder bepaalde tijdsdruk en in staat zijn leerstof te abstraheren en toe te passen, levert ook interessante  informatie op.

Die evaluaties kunnen worden aangevuld met peerevaluaties van medeleerlingen. Het geheel kan zelfs worden aangevuld met een soort creatief ’meesterschapswerk‘ waaruit de integratie van leerdoelen, kennis en vaardigheden uit verschillende disciplines blijkt. Niet alleen moeten leerlingen ’het spel‘ spelen, maar misschien ook het spel mee kunnen ontwerpen.

De evaluatieportfolio geeft dus een beeld van de opgedane kennis, vaardigheden, attitudes en de  persoonlijke groei van de leerling. Het geeft duiding over de leerwinst die werd bereikt.

Idealiter laten we het klassieke rapportboekje achter ons en gebruiken we dit tijdsgewricht om die portfolio digitaal aan te bieden. Eentje waarbij deze keer de leerling zelf eigenaar is van zijn portfolio en waar hij/zij dan toegang geeft aan de leerkrachten (binnen en buiten de school) van wie hij/zij leert.  Het is de leerling die beheerder is en een account verleent aan de leerkracht die feedback geeft.

Wanneer het team meerdere schooljaren na elkaar diezelfde community begeleidt, dan heb je ook niet elk jaar meer de druk om leerlingen weg te oriënteren. We houden ze zoveel als mogelijk samen om elke leerling te laten excelleren. Wanneer ze dan na 2 of 3 of 4 schooljaren overgaan naar een ander team, dan kan dit een nieuw ritueel op school zijn dat gevierd wordt.

Heb je een goed voorbeeld van alternatief les- en werkrooster ontworpen? Laat het hieronder aan elkaar weten om elkaar te inspireren. Wie deze en voorgaande blogs wil delen, kan de onderstaande deelknoppen gebruiken.

Het nieuwe normaal: naar een ander les- en werkrooster

Standaard

Noodgedwongen hebben we geproefd van afstandsonderwijs. Voor velen was het afstandelijk onderwijs, voor anderen een openbaring. Ondanks het feit dat we elk in ons kot moesten blijven, werden we bruusk uit ons (denk)hok geduwd. Een stimulerende leeromgeving bouwen via afstandsonderwijs doet de vak- en leerjaargrenzen vervagen. Het is afscheid nemen van de oude manier van werken en pogen nieuwe wegen te bewandelen. De tijd is rijp om die kans te grijpen! Maak van deze nachtmerrie je nieuwe droom(school).

Om de progressieve heropstart van scholen mogelijk te maken (https://yvesdemaertelaere.com/2020/03/30/hoe-corona-innovaties-tot-volwassenheid-brengt/) verlaten we het idee om in klassen en vakken te denken. We verlaten het aantal lesuren per vak, maar vertrekken vanuit de kernopdracht die we moeten realiseren. We stappen ook af van het vaste wekelijkse lesrooster voor een geheel schooljaar. Wie elke dag graag een uurtje wiskunde of Frans wil geven in een bepaalde klas, zal zijn beeld moeten bijschaven. Er zit niets anders op dan vakinhoud méér geïntegreerd te geven door vakbekwame leerkrachten. Misschien worden lessen zelfs meerdere malen gegeven aan verschillende ‘bubbles met leerlingen’.

Bouw teams en focus op de kernopdracht

Een stapsgewijze opstart van het schoolleven na de coronamaatregelen houdt een reflectie in over de leerdoelen die wel en niet gegeven zijn. Enerzijds vragen we ons af waar de leerlingen staan en anderzijds wat relevant én haalbaar is om aan leerlingen aan te bieden in de resterende periode? En hoe is het gesteld met hun emotioneel welzijn? Een gestructureerde aanpak dringt zich op!

De kernopdracht moet opnieuw gedefinieerd  worden (https://yvesdemaertelaere.com/2019/05/20/4-kernopdrachten-om-ons-geld-mee-te-verdienen/). Leerkrachten moeten die leerdoelen opnieuw structureren en coördineren. Neen, niet volgens het klassieke lesrooster met lesuren van 50 minuten. Maar terug naar de kern: leerdoelen formuleren, leerlijnen opstellen, lesgeven organiseren, zelf leermateriaal en leerpaden ontwikkelen, duidelijke feedbackmomenten en bereikbaarheid inplannen,… Kortom een nieuwe werkplanning ontwerpen voor teams van leerkrachten.

Die kernopdracht (met al zijn doelen, eindtermen en ondersteuning) wordt immers toevertrouwd aan een (beperkt) team leerkrachten. Niet te groot en niet te klein, net genoeg om de taken onder elkaar te verdelen. Ze werken goed samen en zijn sterk afhankelijk van elkaar. Het is belangrijk dat zoveel mogelijk leerkrachten maar in 1 team (of maximaal 2 teams) zitten om het werkbaar te houden.  Elk team heeft zijn eigen teamoverleg en regelt zijn eigen werking en weet dus waarover ze mogen beslissen en niet mogen beslissen. Die autonomie wordt hen toegekend om zelf te kunnen sturen binnen de afgesproken kaders (gedragen visie van de school).

Teams vormen de nieuwe schoolstructuur

De structuur van de school is dan geen tabel met studierichtingen en graden meer, maar een voorstelling met verschillende teams. Het lerarenkorps van de school wordt immers  ingedeeld in teams. Zo kan bijvoorbeeld een (secundaire) school met ca. 600 leerlingen en een 75-tal leerkrachten onderverdeeld worden in ongeveer 7 à 10 teams, afhankelijk van de samenstelling en criteria van verdelen. Elk team neemt de zorg, begeleiding en verantwoordelijkheid voor de kernopdracht op voor een community van leerlingen.

Een community van leerlingen is een groep leerlingen ingedeeld volgens criteria die de school – vanuit zijn gedragen visie – belangrijk vindt (bv. volgens niveau, talent, studiedomein, vestigingsplaats,…). Die communities zijn dus de ‘bubbles’ met steeds dezelfde leerlingen. Zo kunnen we de regels van social distancing respecteren. Concreet zal een team bijvoorbeeld een community van ca. 80 à 100 leerlingen begeleiden. Dat is uiteraard allemaal afhankelijk van het aantal teams en het aantal leerlingen van de school. Zo worden er bubbles gevormd waardoor grote aantallen leerlingen zich niet hoeven te vermengen op weg naar school, op de speelplaats, in de schoolrefter, in de klassen,…

Voorbeeld structuur van Visitatie Mariakerke (Broeders van Liefde)

De leerkrachten krijgen een andere rol binnen het team

De teams krijgen alle autonomie om het werk te regelen en daarover zelf beslissingen te nemen. Ze maken een teambord en bundelen alle afspraken in een rooster. Welk teamlid staat in voor welke (vak-)leerinhoud of opdracht of eindterm? Wie geeft wanneer les? Wie is coach van welke leerling? Met welke vaste persoon kunnen leerlingen en ouders contact nemen? Wie bewaakt de taaklast, … Het team werkt een eigen werkrooster uit waarbij ze aangeven wie wat doet. Dat werkrooster kan per week, maar ook per 2 weken of bepaalde periodes gelden, maar evenzeer veranderen na x-aantal weken.

Leerkrachten kunnen ingeschakeld worden voor regelende taken (administratie, voorbereiding, contact met externen, verbeteringen, bestellingen, stages, …), terwijl andere collega-teamleden lesgeven. Niet iedereen zal dat even graag lezen, maar zo kunnen leerkrachten wel eens andere rollen opnemen en de klassieke loopbaan wat variëren. Deze  rollen kunnen ook de talenten van leerkrachten meer waarderen en daarmee loskomen van het diplomadenken. Waarom zou een geschiedenisleerkracht als goede autodidact op IT-vlak geen informaticales kunnen geven?

Elke persoon in een team heeft dus meerdere rollen. Elkeen heeft minstens een expertiserol en een regelende rol. Iedereen is ergens expert in (in het vak Frans, aardrijkskunde, zorg, …). Zo heeft elk teamlid ook een regelende rol: zoals een IT-aanspreekpunt, een sterrolhouder zorg, een kwaliteitsverantwoordelijke voor de output, iemand die de planning doet, iemand die veiligheid en welbevinden volgt, iemand die teamvergadering voorzit,… Elke leerkracht is daarnaast een persoonlijke coach van een aantal leerlingen. Wanneer een team van 7 à 8 leerkrachten voor ca. 80 leerlingen instaat, dan is elke leerkracht coach van een tiental leerlingen. Dat houdt in  dat hij/zij intens contact houdt, stimuleert en motiveert, peilt naar welbevinden, problemen,… en dat gedurende meerdere schooljaren. Dat verhindert ook dat ouders zorgproblematieken elk jaar opnieuw  moeten uitleggen, begrip en medewerking vragen, …

Een nieuw werkrooster voor leerlingen en leerkrachten

Het nieuwe werkrooster bevat evenzeer een aanduiding wanneer de community van leerlingen naar school moet komen, wanneer ze thuis kunnen studeren, … Leerlingen blijven dus in hun eigen bubble. En niet alle bubbles hoeven op hetzelfde tijdstip op school te zijn. Meteen geeft het team aan wat er van de leerlingen thuis (of elders in een stagebedrijf) verwacht wordt en wanneer ze geacht worden online te zijn voor afstandsonderwijs. Voor bepaalde leerdoelen kan afstandsonderwijs immers een handige,  afwisselende ondersteuning zijn die efficiënt en effectief werkt. Voor andere doelstellingen is het nodig fysiek in relatie te gaan met de leerlingen en ze dus op school te verwachten. Dat kan eventueel individueel (voor extra uitleg of verdieping of een flexibel traject) of in kleine groepjes (bij oefeningen of praktijk). Of de hele community kan op school verwacht worden voor bijvoorbeeld een instructieles. Dus meestal zal de individuele leerkracht kleinere groepjes hebben en bij grote groepen zullen ze telkens met minstens 2 leerkrachten zijn. Het wordt al duidelijk dat een lesrooster met 32-uren op schoolbanken zitten, niet het doel (meer) is.

De directie zal, samen met de planningsverantwoordelijke van elk team, teamoverstijgende afspraken maken zodat lokaalbezetting (o.a. praktijkruimtes, werkplaatsen, labo,…) ed. op school geen problemen stelt. Dat moet ook verhinderen dat alle communities van leerlingen tegelijkertijd op school aanwezig zijn en dat er een voldoende spreiding in aanwezigheid gerealiseerd wordt. Zo moet niet elke community van ‘s morgens tot ‘s avonds op school zijn. Sommige starten vroeger, anderen starten later. Sommigen enkel in de voormiddag, anderen enkel in de namiddag. Dergelijke afspraken gaan best ook over het gebruik van het soort digitaal leerplatform om in communicatie te treden, de contactname tussen leerling en leerkracht en ouders, de evaluatie en communicatie,…

Hoe je dag er dan zou kunnen uitzien, lees je in de volgende blog.

Naar een progressieve heropstart van de scholen?

Standaard

Blijven hopen dat scholen snel weer heropstarten op de manier zoals ze geëindigd zijn, lijkt me wat utopisch. Deze existentiële crisis laat niet toe dat we gewoon overgaan tot de orde van de dag. De macht van het oude denken regeerde, maar de context heeft het nu geforceerd. De leerkracht als keizer voor de klas krijgt nu een deuk. Gewoon de jaarplanning afwerken is geen optie meer. Examens laten doorgaan of uitstellen tot september of eventueel zelfs overslaan, vereist een herdenken van onze onderwijstheorie. Sommigen voeren de discussie wanneer de lessen hervatten alsof het een aan- of uitknop betreft. Maar zal dat zo gemakkelijk zijn? Hieronder lees je 3 invalshoeken.

1. Er zijn alleen nog leerkrachten en leerlingen, maar geen scholen

Corona slaat hard toe, ook in het onderwijs. Het moet gezegd dat niet alleen zorgpersoneel, maar ook onderwijsmensen uit de comfortzone moeten treden om relevant te blijven. We spreken – om te bedanken en waarderen – nogal vlug in algemene termen en vatten hiermee de gehele sector. Hoedje af! Vooral leerkrachten die de voorbije jaren hebben  geïnvesteerd om IT echt te integreren en onderwijs ‘anders’ in te richten, plukken daarvan vruchten. Het is allicht niet populair ook te wijzen op het feit dat er heel wat leerkrachten ’door de mand vallen‘ en blijkbaar onvoldoende digitale skills hebben om in deze tijden hun steentje bij te dragen. Net zoals sommige leerlingen van de radar verdwenen zijn, blijven sommige leerkrachten onder de maat. Deze catharsis zal ongetwijfeld een boost geven aan de opschaling van de digitaal-didactische kwaliteiten en andere manieren van slim organiseren op school.

Ofwel blijven de lessen geschorst. Dat is een beslissing van buitenaf die ons plots overkwam. We hadden geen andere keuze meer dan afstandsonderwijs. Onvoorbereid en toch de grootste omwenteling van de laatste jaren in onderwijs. Ongecoördineerd en rommelig schoot iedereen in gang. Als het zo doorgaat, vreest men door de onderhoudsmodus een verdere achteruitgang van de onderwijskwaliteit.  En waarom zou nieuwe leerstof in de vorm van begeleid zelfstandig leren tijdens die onderhoudsperiode niet kunnen? Indien de lessen normaal door waren gegaan, was ook dat vaak een onderdeel van de didactische aanpak. Proevertjes of pre-teaching moeten leerlingen prikkelen en ons vrijwaren voor een al te grote achterstand. Alles hangt natuurlijk af hoe dat wordt begeleid! Leerlingen en leerkrachten worden in die periode uitgedaagd in (zelf-)leiderschap en zelfsturing. Dat gaat bij de ene al beter dan bij de andere, afhankelijk van de maturiteit. Hoe lager de maturiteit (en competentie), hoe meer sturing eraan gegeven moet worden. In elk geval is het  een interessante leerperiode.

2. Terugkeer naar de scholen voor de periode van 13 maart 2020

Ofwel gaat de school terug open en lijkt het alsof alles gewoon eventjes heeft stilgestaan. De normaliteit van de dag keert terug. Dat scenario brengt een hele flow op gang van kinderen op straat, openbaar vervoer,… In de hectiek van alle dag ontstaan massa’s contacten waardoor generaties en de social distance niet langer kunnen gerespecteerd worden. Zelfs zonder  lockdown-light is dit een blijvend aandachtspunt. Een nieuwe piek kan grote gevolgen hebben.

Anderzijds hebben duizenden leerkrachten geproefd van nieuwe digitale tools, dat ik mij niet kan voorstellen dat ze deze allemaal opzij gaan zetten.

3. Social distance als uitgangspunt voor een progressieve opstart

Mij lijkt noch het één of het ander de voorkeur te krijgen. Het is een kans om onze wendbaarheid te tonen. Waarom zouden we niet nadenken om het systeem eventjes te herdenken? Een flexibel onderwijssysteem met community’s van leerlingen zou een herstart op een gecontroleerde manier mogelijk maken. Een werking die zowel aandacht heeft voor het excelleren van leerlingen als voor de (fysische en psychologische) gezondheid  van de mens. Dat laat een variëteit aan mogelijkheden toe. Iets wat past voor de regio of context van de school. Een complexe en diverse uitdaging kan maar opgelost worden door die variëteit toe te laten. Scholen worden zo echt lerende organisaties. Na verloop van tijd, regelmatige evaluatie en bijsturing ontstaat ’jouw school‘. De school moet opnieuw haar regie in handen nemen! Nood breekt wet. Denk creatief na hoe we de lessen kunnen herstarten zonder dat de leerlingen allemaal tegelijk op school aanwezig zijn, zonder dat elk vakleerkracht in het gewone lesrooster stapt, maar samen afspraken maakt om gemiste leerdoelen efficiënt en effectief te onderwijzen. Een manier van organiseren waarbij enkel kleinere groepen les volgen met voldoende fysische afstand van elkaar.

Het vraagt lef en moed van directie en leerkrachten om goede ideeën te laten doorgaan en niet onmiddellijk af te schieten. Er zijn redenen genoeg om iets niet te doen. Nu moeten we vooral iets wél doen! Laat ons proberen en later evalueren opdat we resultaten halen op een effectieve en efficiënte manier.

In de volgende blog doe ik een poging.

Hoe corona innovaties tot volwassenheid brengt

Standaard

Innovatieve ideeën in onderwijs? Er waren altijd redenen om er niet aan te beginnen! Ook Steiner of Montessori zochten liever heil in het oprichten van nieuwe methodescholen. De grote uitdaging ligt in de transitie van een bestaande school, met de actuele leerkrachten, directies en visies. Elke onderwijsverandering moet immers gerealiseerd kunnen worden met de bestaande medewerkers. Als die vernieuwing de toets van de praktijk niet doorstaat, dan gaat ze vaak niet door. Vele bewegingen, stoere verklaringen en (politieke) hervormingen hebben amper de klasvloer bereikt, en zijn blijven steken in de bovenlagen van het systeem. We moeten leren leven met het idee dat niet alle goede innovaties de tand des tijds doorstaan. Allicht enkele innovaties slagen er in een heel systeem in verwarring te brengen, net hét kantelpunt om duurzaam en maatschappelijk relevant te zijn.

1. De onderwijsgrammatica is grotendeels steeds dezelfde gebleven

Grofweg gelden in onderwijs volgende grammaticaregels omdat we ze altijd zo gewoon zijn geweest (zie https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/):

  • Leerlingen geordend in leerjaren en in klassen (ze hebben dus ongeveer dezelfde leeftijd).
  • Frontaal onderwijs is de meest voorkomende werkvorm. Elke klas heeft zijn eigen leerkracht en elk vak wordt gegeven door een vakleerkracht.
  • Het leerproces wordt verknipt in vakken of disciplines.
  • Het leerproces wordt afgerond met een evaluatie in de vorm van toets uitgedrukt in punten op het rapport.
  • Op het einde van elk leerjaar wordt de eindbeoordeling uitgesproken om te kunnen overstappen naar een volgend leerjaar. Wie niet slaagt, moet het leerjaar opnieuw doen.
  • Elke school organiseert de lessen tussen 8.30 en 16.30u.
  • Bijna alle scholen hanteren de woensdagnamiddag als halve vrije dag.
  • Aandacht voor specifieke onderwijsbehoeften of bepaalde problemen gebeurt via vrijgestelde coördinatoren.

De vele gelanceerde onderwijsvernieuwingen hebben in elk geval gezorgd voor uitdaging. Er werd ten minste nagedacht over het doel, visie en de norm die moet gehaald worden. Maar fundamenteel wijzigde het onderwijsparadigma niet. De context (structuur, wetgeving, mindset, opleidingen,…) bleef dezelfde. Dit doet me besluiten dat de externe omgeving eigenlijk even bepalend is als de innovatie zelf!

2. Externe schok

Welnu, wanneer er een grondige verschuiving plaatsvindt in de (externe) context én tegelijk een waardevolle innovatie optreedt, dan raakt het systeem iets gemakkelijker uit evenwicht waardoor de kans groot is dat de innovatie uitgroeit tot een grotere beweging. Zo brak bijvoorbeeld op het einde van de 19de eeuw de eerste elektrische auto nooit door omdat men zich geen auto kon voorstellen zonder benzine of diesel te tanken. Er was toch overvloed aan brandstof? Met jarenlang fileleed en stress tot gevolg! Het is pas wanneer het klimaat schreeuwt om aandacht en de beperking van aardoliereserves dreigt, dat de elektrische auto als innovatie lijkt door te breken in een sterk wijzigend mobiliteitslandschap. We noteren intussen 2020. Ook het jaar dat de coronashock als ‘kanteljaar’ de geschiedenisboeken zal ingaan. De koorts van de globale maatschappij, economie en klimaat liep zo hoog op dat we – letterlijk  – collectief ziek werden. Het is een disruptie van onze context waardoor innovatie kan uitgroeien tot een nieuwe norm. Deze keer een  verandering zonder voorbedacht plan.

Het bestaande onderwijssysteem stond al onder druk door vele uitdagingen (lerarentekort, onderwijskwaliteit, schooluitval, loopbanen, superdiversiteit, introductie ICT,…). Wat jarenlang goed gewerkt heeft, werkt vandaag niet meer goed. Scholen slim, warm of anders organiseren is iets waar we tot nu toe onvoldoende tijd voor hadden, maar ooit wel eens zouden opnemen als ’de andere uitdagingen‘ geregeld werden.

3. Sensebreaking (een afscheid van het oude)

En zie, de ’oorlog tegen een onzichtbaar minuscuul klein beestje‘ zet het onderwijsparadigma op zijn kop. Hals over kop moesten velen afscheid nemen van hun (oude) manier van werken. Vernieuwingen die vroeger door de gevestigde orde absoluut niet konden, zijn vandaag al veel minder een probleem.

  • De leerlingen zitten niet meer in klasgroepen, maar leren thuis. Ze doen dat op alle mogelijke momenten van de dag (buiten de klassieke schooluren). Geen klassieke lesdagen meer!
  • Er is geen frontaal onderwijs meer, maar eerder een gepersonaliseerde, digitale aanpak via afstandsonderwijs en onlineleerplatformen om zoveel mogelijk leerverlies tegen te gaan.
  • Elke vakleerkracht geeft eigen oefeningen en opdrachten om de leermodus te behouden, wat leidt tot een gigantische werkbelasting voor leerlingen (en ouders).
  • Leerkrachten moéten meer dan ooit onderling afspreken, wil men resultaten behalen.
  • Hoe gaan we dat ‘zelfstandig’ werk evalueren op het einde van het schooljaar als de punten voor deze opdrachten niet mogen meetellen? Is er nog leerwinst?
  • Indien er geen nieuwe leerstof aangeboden wordt, gaan de leerlingen dan geen kennis missen om de schoolloopbaan niet te hypothekeren?

Beschikbare innovaties (sociale media, leerplatformen, video en andere e-learningsystemen, afstandsonderwijs,…) waren reeds grotendeels aanwezig, maar krijgen nu de kans om door te breken en zich te verheffen tot een nieuwe standaard in ons onderwijs. De ‘solisten voor de klas’ hebben elkaar ook nodig en vormen teams. Onvoorbereid moeten ze samen zoeken naar antwoorden op uitdagingen waarop men zich niet kon voorbereiden, maar toch realiteit zijn geworden…

4. Sensemaking (leren in tijden van onzekerheid)

Na de ‘collateral  sensebreaking’ ontstaat een grote periode van chaos en onzekerheid. In die onzekere periode tussen het oude (dat plots verlaten werd) en het nieuwe (dat er nog niet is), ontstaat een fase van ‘sensemaking’. Leerkrachten en directies gaan op zoek naar de  betekenis voor de vele goede initiatieven die ontstaan of onlinetools die nu wel écht ingezet worden. Al is plaats- en tijdsonafhankelijk leren en werken niet nieuw, het is en blijft een uitdaging om met elkaar in verbinding te blijven.  We missen evident de meerwaarde van de fysieke ontmoeting, maar de digitale onlineplatformen bewijzen hun meerwaarde. Soms van het goede teveel. De schoolorganisatie kan plots onderwijs organiseren zonder leerlingen op school. Het organiseren van de relatie met en tussen leerlingen en het welbevinden is nog nooit zo prominent uitgesproken. Leerlingen laten excelleren krijgt een heel andere dimensie. Leerkrachten zijn creatief en gaan samen op zoek naar de dingen die werken voor de veranderende context. Vroeger deden ze dat ook, maar ze kwamen vaak niet verder dan verbeteringen aanbrengen aan het bestaande systeem. Dan krijg je hetzelfde effect als het uitzicht op de achterbouwen en koterijen vanuit de trein.

Die sensemakingperiode doet de geesten rijpen. Leerkrachten nemen leiderschap op! Klassiek lesgeven zit er nu niet meer in, maar de mist van de onzekerheid schept ruimte voor nieuwe dingen. Pas wanneer de leerkrachten de tools echt kennen en de opportuniteiten van het anders (slim) organiseren zien, kunnen ze omgaan met die grotere diversiteit en kunnen ze afwijken van de uniforme benaderingen. Het wordt mogelijk nooit meer zoals voorheen. We komen terecht in een nieuwe periode van ‘sensegiving’.

5. Sensegiving (stabilisatie)

Betekenis geven betekent openstaan, nuanceren en vaststellen. Niet iedereen beschikt thuis over internet en computer voor afstandsonderwijs. Alhoewel digitale tools de nodige ondersteuning geven, gaat niets boven warme relaties tussen mensen. Scholen mét leerlingen zullen dus blijven bestaan. Leren gebeurt immers samen in groep. Wekenlang geen klassieke les is toch zo’n ramp nog niet? Ze zullen ongetwijfeld andere dingen leren die ze op school niet leren! Misschien dat we met z’n allen iets meer overtuigd zijn geraakt dat leerlingen niet altijd (samen) op school moeten zijn, dat het vaste lesrooster kan verlaten worden, dat leerlingen anders gegroepeerd kunnen  worden dan in leerjaarklassen. Misschien hoeft er geen klastitularis of klasleraar meer, maar is elke leerkracht een coach van x-aantal leerlingen doorheen de volledige schoolloopbaan. Misschien hebben we wel de voordelen ontdekt van leerkrachten die samen een team vormen en zich bekommeren over een community van leerlingen. Mogelijk wordt de stap gezet om als team  samen te kunnen overleggen op school,  om samen lesmateriaal voor te bereiden, om leerlingen te bespreken, om zelf de communicatie met ouders op te nemen, …

Ongetwijfeld gaan we nog heel wat chaos (lees: leermomenten) moeten doormaken vooraleer de vernieuwde aanpak en organisatie zich zal verheven tot een nieuwe gewoonte (methode). Beide extremen zullen zich hopelijk ontmoeten, waardoor het beste van de twee werelden kan verenigd worden in een nieuw evenwicht. Dan wordt de innovatie volwassen. De sensebreaking is een feit, de sensemaking is aan de gang… Alle vertrouwen dat sensegiving er komt. Deze keer met een visie als kompas.

Van specialist tot neogeneralist

Standaard

In de loop van de geschiedenis zijn er meerdere revolutionaire veranderingen geweest. Industriële revoluties brachten een ommekeer voor mens, organisatie en maatschappij. Bedrijven maakten de overgang van handenarbeid over machinearbeid naar computergestuurde machines en later robots. Telkens moest de bevolking mee de switch maken om aan de slag te kunnen blijven. En moest onderwijs zich ook aanpassen aan de veranderende samenleving. Kenmerkend zijn dat steeds dezelfde omwentelingen op vlak van energie, informatieverspreiding en logistieke infrastructuur aan de basis lagen.

De eerste industriële revolutie (eind 18de en 19de eeuw) of nuttigheidssamenleving 1.0

Aangedreven door steenkool leverde de stoommachine van James Watt mechanische energie. Logistiek en transport kregen een andere dimensie doordat ze grote hoeveelheden mensen en goederen kon verplaatsen. Dit zorgde voor een ongekende bloei in de mijn- en textielindustrie. Drukpersen konden snel en goedkoop kranten en boeken drukken en verhoogden zo de informatieverspreiding.  Het onderwijs bracht arbeiders voort en door het aanleren van basiskennis daalde het analfabetisme fors. De focus was gericht op nuttigheid en wat mensen nodig hadden om te werken. Massale investeringen in spoorwegen en machineparken waren het gevolg. Die vooruitgang was niet mogelijk geweest zonder het hiërarchisch en centraal organiseren.

De tweede industriële revolutie (wisseling 19de/20ste eeuw) of productiesamenleving 2.0

Deze industriële of technologische revolutie is gebaseerd op wetenschap. Het ontdekken en oppompen van aardolie en de uitvinding van de turbine- en verbrandingsmotor zorgden voor een omwenteling in de productie, logistiek en transport. Door de uitvinding van de gloeilampen konden arbeiders langer werken in de fabrieken. Machineproductie zorgde voor meer aanbod (massaproductie) en lagere prijzen. De telefoon werd het nieuwe communicatieplatform wat de informatieverspreiding nog versnelde. Centraal aangestuurde organisaties werden groter en kregen meer macht. In (vak-)scholen werden leerlingen vakkennis bijgebracht en voorbereid op een job in de fabriek. De relatie tussen studie en job was vrij eenduidig. De focus kwam hier te liggen op de productiviteit of wat mensen nodig hadden om efficiënt te kunnen werken. Specialisten weten steeds meer over steeds minder, waardoor je steeds meer specialisten nodig hebt.

De derde industriële revolutie (vanaf midden 20ste eeuw) of globale samenleving 3.0

Midden 20ste eeuw – met de intrede van het internet – staan globalisatie, communicatie en digitalisering centraal. Samen met de opkomst van de computer wordt informatie overal en altijd beschikbaar. Het verbindt mensen met elkaar. Analoge en digitale netwerken zorgen voor een ongekende expansie. De traditionele machines worden nu computergestuurde machines. Bestaande gestandaardiseerde processen worden gedigitaliseerd. Men ging meer informatie produceren en verwerken wat leidde tot een toename van kennis (wetenschap) en een versnelling van de technologische ontwikkelingen. Wind- en zonne-energie worden verder toegankelijk en mensen en dingen worden door ‘The Internet Of Things’  met elkaar verbonden tot een reusachtig complex netwerk. Het wordt voor scholen steeds complexer om leerlingen voor te bereiden op al die nieuwe ontwikkelingen. De slinger slaat af en toe door richting (meer) universele vaardigheden zoals kritisch denken, groepswerk,… in de plaats van kennis. De focus komt te liggen op engagement en vaardigheid. Hoe kunnen we er voor zorgen dat mensen geëngageerd zijn op het werk? Maar achteraf gezien blijkt dit toch niet zo goed gelukt… Tijdens de derde industriële revolutie doet zich een paradigmawijziging voor waarbij informatie (kennis), het kapitaal en de productie niet langer gecentraliseerd worden in functioneel en verticaal georganiseerde organisaties.

De vierde industriële (digitale) revolutie (begin 21ste eeuw) of netwerksamenleving 4.0

De belangrijkste drivers tijdens deze transformatieperiode zijn demografie, globalisering en de technologische ontwikkeling.

Deze 4de revolutie kenmerkt zich door nieuwe technologie en een toename van het snelle en mobiele internet, cloudtoepassingen, 3D-technologie, big data,… en is dus eerder een digitale revolutie. De maakindustrie wordt gecombineerd met cyberspace en smart data (cyberfysieke systeem).  In de ‘smart society’ worden beslissingen steeds vaker genomen op basis van allerlei algoritmes. Deze revolutie treft niet enkel industriële organisaties, maar alle soorten organisaties inclusief social profit en onderwijs!

In een geglobaliseerde wereld gebeurt de kennisverspreiding op grotere schaal en veel sneller dan ooit tevoren. Op vlak van logistiek en transport ontstaan nieuwe middelen gebaseerd op internettechnologie. Ze zijn disruptief voor klassieke organisaties. Er doet zich een verschuiving voor van eigendomsrecht naar toegangsrecht. Niet het bezit telt, maar het gebruik (deeleconomie) of deelname telt.  Wat zal leiden tot toenemende ongelijkheid en een grotere diversiteit.

De ssamenleving 4.0 of netwerksamenleving kenmerkt zich door het feit dat niet enkel het financiële kapitaal, maar vooral het sociale kapitaal van belang wordt waar een vernieuwende aandacht is voor de mens in het netwerk die open en samenwerking gericht is. Concurrentie en wantrouwen maken plaats voor samenwerking en vertrouwen. Eilanddenken wordt doorbroken en nieuwigheden ontstaan  als resultaat van samenwerking. Taxi’s worden bedreigd door Uber, Cd’s worden vervangen door streamingdiensten, reisbureaus kampen met concurrentie van Airbnb, platformen voor film en series bekampen klassieke tv-zenders,… Organisaties die niet innoveren worden vroeg of laat bedreigd in hun bestaansrecht.  Die netwerken zijn niet zozeer ingegeven door efficiëntiewinsten, maar eerder gericht op effectiviteit en maatwerk. Het is het verbinden van partners in het netwerk om iets nieuws te creëren dat elke afzonderlijke actor niet aankan.

Eens de (grote) investering in netwerkinfrastructuur gerealiseerd is én het netwerk dus aanwezig is, wordt de kost van informatieverspreiding, energie en transport relatief laag, wat opnieuw versnelling teweegbrengt met nieuwe verdienmodellen als gevolg. Sinds het world wide web een feit is, is het versturen van informatie of foto’s of video’s zo goed als gratis. Eens er voldoende infrastructuur voor wind- en zonne-energie aanwezig is, is het opwekken van energie duurzaam en bijna gratis. Onlinetoepassingen, cloud en 3D-technologie zorgt ervoor dat productie niet langer centraal op één plaats moet gemaakt worden, maar gelijk waar kan ’geprint‘ worden tegen lage prijs.

Dit alles brengt met zich mee dat er op de werkvloer een grotere diversiteit bestaat.  Doordat mensen langer leven en langer (moeten) werken, moeten 4 generaties met elkaar samenwerken om die uitdaging aan te gaan. Verschillende disciplines, methodes, zienswijzen,… ontmoeten elkaar. De focus wordt hierdoor meer en meer gelegd op beleving en ervaring. Hoe creëren we een omgeving zodat mensen met goesting komen werken?

Welk onderwijssysteem zouden we in deze nieuwste tijd nodig hebben?

Het is duidelijk dat basisassumpties van ons onderwijs nog voortvloeien uit die industriële evolutie waarbij leren gebeurde zonder teveel afleiding. Door te specialiseren werd men vaardig en productiever. Leren blijft evenwel een groepsgebeuren. Maar in de plaats van klassieke klasgroepen volgens leeftijd ontstaan ‘communities’ van leerlingen die in verschillende leereenheden kunnen ingedeeld worden (volgens talent, volgens onderwerp of project,…). Het opdoen van (nieuwe) kennis verloopt minder via gestandaardiseerde leerprogramma’s.  Dat is geen reden om terug te grijpen naar oude schoolrecepten, maar wel om de schoolorganisatie aan te passen zodat disciplineoverstijgende samenwerking tussen leerkrachten meer mogelijk wordt. Het gebruik van sociale netwerken en internettechnologie moet het mogelijk maken kennis met elkaar te delen (kennisdeling) en aan kennisvermeerdering te doen, zodat het ook op dat vlak voor de leerlingen meerwaarde oplevert.

Maar zeker is dat meer dan ooit kennis nodig zal zijn om tot nieuwe kennis en inzichten te komen. Tegelijk zullen leerlingen minder de kennis moeten reproduceren, maar ze creatief aanwenden om oplossingen te zoeken voor complexe uitdagingen.  Bijvoorbeeld geen oeverloos inoefenen van eenzelfde type oefeningen op een stuk theorie, maar toepassingen door elkaar vermengen zodat leerlingen oplossingsstrategieën leren ontwikkelen in de plaats van steeds dezelfde aangeleerde strategie in te oefenen. Meer dan ooit zullen toekomstige leerlingen en medewerkers tegelijk ergens specialist én generalist moeten zijn. Ze zullen vaardig moeten zijn om kenniselementen uit verschillende kennisdisciplines te combineren en verbanden te leggen om het grotere geheel te zien (als antwoord op complexe uitdagingen). Enerzijds hetzelfde waarden- en normenkader van vakexperten delen, maar tegelijk zich verbinden met specialisten die er een ander denk- en wereldbeeld op na houden. We zoeken vakexperten die bruggen bouwen. Die nieuwe generalisten hebben een bredere kijk, want hun gereedschapskoffer is gewoon groter. Door verbinding te leggen tussen verschillende kennisdisciplines is het gemakkelijker om nieuwe inzichten in te nemen.