7 heilige ;) redenen waarom het ‘gevecht om talent’ nog zal toenemen

Standaard

Goed betaald, vroeg thuis, veel vakantie en een goed pensioen. Hallo?! De droomjob van iedereen, toch? Niet dus, leerkracht (secundair) blijft een knelpuntberoep. Directies zoeken naar witte raven voor vakken als Frans, wiskunde, technische vakken,… Zorgen dat er voor elke klas een (vak-)leerkracht staat, is voor vele directies een nachtmerrie. Eentje waar ze nog meer van wakker liggen als het griepseizoen start en het tekort nog nijpender wordt.  Er is dringend nood aan een wake-up-call! Want hoe is het zo ver kunnen komen? Een analyse (of althans een poging). 

  1. Er zijn gewoon leraren tekort

Voor werkzekerheid moet je in het onderwijs zijn! Het afgelopen jaar telde de VDAB 11.366 vacatures voor leerkrachten secundair onderwijs tegenover 3.028 niet-werkende werkzoekende leerkrachten. Tot 2024 is er voor de verschillende onderwijsniveaus een aanwervingsbehoefte van gemiddeld 6.000 leerkrachten per jaar! En dat terwijl het aantal leerlingen nog groeit.

  1. Te weinig effectieve klasondersteuning van de leerkracht

Leerkrachten worden geconfronteerd met complexe problematieken of worden gevraagd in te springen om bepaalde vakken te geven waartoe ze onvoldoende zijn opgeleid. Er is in weinig tijd en ondersteuning voorzien om competent te worden. Het gevolg is dat er veel het feestje vroegtijdig verlaten.

  1. Te vroege uitstroom bij start en einde van de onderwijsloopbaan

Zowel aan het begin als aan het einde van de loopbaan kampen scholen met uitstroom. Eén op de vijf leerkrachten stroomt uit binnen de 5 jaar na hun intrede. De babyboomleerkrachten gaan straks massaal met pensioen en sinds de vergroening is het potentieel dat op de arbeidsmarkt komt steeds lager. Per 100 medewerkers die de arbeidsmarkt verlaten, staan er 60 klaar om de arbeidsmarkt te betreden. In onderwijs stoppen we bovendien vroeger met werken. Het wordt een uitdaging om dit te vervangen. Dat maakt het gevecht om talent nog extra hardnekkiger. Sommige hokjes zullen leeg blijven…

  1. Beroepsfierheid en aantrekkelijkheid kleuren het imago

Al eens gelet op de berichtgeving in de media tijdens de voorbije maanden? Allemaal berichten waar je niet vrolijk van wordt.

Ook de beroepsfierheid heeft een deuk gekregen. Sterke leerlingen die voor een loopbaan in het onderwijs kiezen, worden nogal eens schamper benaderd met: “je kan toch meer aan?” Minder studenten volgen de lerarenopleiding. En dat terwijl de samenleving eigenlijk veel vertrouwen stelt in het onderwijs. Nog steeds.

  1. Risico-aversie en gebrek aan (interne) mobiliteit

Er is een soort risico-aversie in onderwijs, mogelijk als een pervers effect van de vaste benoeming. Werknemers die niet gelukkig (meer) zijn op school, zetten amper een stap om op zoek te gaan naar een andere job. We zouden leerkrachten meer ruimte moeten geven voor een andere rol of werkplek. De vaste benoeming op niveau van de school heeft vaak een té kleine schaal om perspectief te bieden voor andere uitdagingen, waardoor er geen andere keuze meer is dan ziek worden of vroegtijdig de arbeidsmarkt verlaten. Affecteren op niveau van het schoolbestuur en op grotere schaal denken, kan soelaas bieden om leerkrachten binnen een regio jobzekerheid te bieden.

  1. Zware administratieve en juridische procedures voor een goed HR-beleid

We hebben onvoldoende geleerd om onze leerkrachten aan te spreken over de kwaliteit van het werk. Daardoor is een beoordeling niet alleen een bedreiging voor de leerkracht, maar (soms) ook voor de directeur. Logge procedures verhindert wendbaarheid.

  1. De inzet van nieuwe technologie vraagt andere profielen

Artificiële intelligentie, chatbots en robots zullen veel jobs doen verdwijnen, maar tegelijkertijd een veelvoud nieuwe jobs creëren. De intrede van robots in onderwijs zal plots voor de deur staan, waardoor leerkrachten beter ingezet kunnen worden voor het menselijke aspect van de job. Maar het profiel van de leerkracht zal tegelijk snel aangepast worden. Zoek de witte meester …

Het gevecht om talent gaat niet alleen over nieuw talent aantrekken door het extra aanbieden van faciliteiten, voordelen in natura, hospitalisatieverzekeringen, tablets of laptops. Dit leidt tot een opbod en leidt de aandacht af van het echte HR-werk. Talent is een kwestie van goed HR-management in al zijn facetten (arbeidsorganisatie, welbevinden, relaties,…). Niet alleen de juiste persoon op de juiste plaats krijgen, maar ook de interne en externe uitdagingen inzake ‘werk’ georganiseerd krijgen.

Het echte HR-werk zit ook in het aan boord houden van minder ervaren of minder competente medewerkers. Nieuwe beroepen zullen immers nieuwe opleidingen teweegbrengen waardoor ook nieuwe of aangepaste leerkrachtenprofielen nodig zijn. Leerkrachten competent houden tijdens hun loopbaan, wordt dé opdracht.  Scholen die inzetten op professionele ontwikkeling maken van de school een echte lerende organisatie door leerkrachten multidisciplinair met elkaar te laten samenwerken. En dat komt niet vanzelf. Directeurs creëren de condities zodat medewerkers met goesting aan de slag kunnen om hun werk goed te doen. Dat is meer dan het organiseren van de school. Het is teamwerk installeren, rollen verdelen, bevoegdheden uitdelen, leiderschap delen,… Mocht je dan toch (extra) lestijden hebben, denk dan twee keer na hoe je die besteedt. Misschien moeten kleinere klassen niet de eerste prioriteit zijn, maar wel ruimte scheppen zodat leerkrachten kunnen overleggen, in team werken, professionaliseren, voorbereiden, feedback geven,…

In plaats van mensen te ronselen voor het onderwijs kan beter ingezet worden op het (intern) opleiden van jonge leerkrachten door hen in een vast team te laten werken en van elkaar te laten leren. Wie dan naar het onderwijs komt, en blijft, lost al een deel van het lerarentekort op.

De veranderende rol van de herdershond, een dagboek.

Standaard

Naar aanleiding van Gedichtendag 2019, een gedicht:

De veranderende rol van de herdershond, een dagboek.

 

Ik werk als herdershond samen met de herder

Hij heeft een neus voor frisgroen gras en regelt het vertrek.

Ik drijf onze gelukkige kudde schapen naar veilige horizonten verder.

Binnen kaders van vastgetrapte paden, langsheen afsluitingen en een hek.

 

Behalve het zwarte schaap uit frustratie, mekkeren alle schapen blij.

Schaapachtig volgen de schapen.

Iedereen naar zijn zin in de wei

Netjes achter elkaar in een wachtrij.

 

Hoe meer schapen, hoe meer wol.

één grote kudde voor al die pracht.

Een extra herdershond die blaft,

zorgt voor gejaagdheid en drukte.

De herder is baas en kijkt naar zijn kudde.

Zijn werk was zijn lust en vreugdevol.

 

Anders wordt de maatschappij en markt

honingmakende bijen houden niet van macht.

Een nieuw project voor de beste herder

Die moet nu als een imker verder.

 

Bijen zijn de ganse dag druk in de weer.

Zwermen zoemen voor meer richting

De oude herder gaat onwennig te keer

Met al dat anders soort verbinding.

 

In een geordende chaos weten bijen precies wat te doen.

Ze maken honing als beloning

Want niet de bijen maar de bloesems

Dragen bij tot de poen.

 

Dat bijenvolk regelt alles van bloesem tot honing.

Geven geen werk aan elkaar door

Daar dient de ruimte in de bijenkast voor.

Waar de imker als koning zorgt voor de woning.

 

De kasten juist plaatsen en onderhouden

En tijdig honing oogsten en verbouwen,

Is belangrijker dan te pogen bijen bijeen te houden.

Met ruimte, respect en vertrouwen.

 

Ervoor zorgen dat de imker niet wordt gestoken.

Is een plan dat veel werd besproken.

Loslaten is dan bron van afleren

Een bijendansje om successen te eren.

 

De imker keek naar de honing  en leerde snel bij

Hij zag de natuur zichzelf organiseren.

om ook een wolk spreeuwen en een mierennest te inspireren.

Want dagelijkse bezigheden regelen ze allebei.

 

Ikzelf werkte me te pletter, sprong blaffend naar elke bij

die dreigde zijn volk te verlaten.

Bijen houden van rust en maken indruk op mij

Ze begonnen me daarom te haten.

 

De goesting verdween van al die steken.

Sindsdien is mijn visioen erg krap gebleken.

een vervroegd pensioen leek geen grap

Maar ik bleef nog lang gezel-scha(a)p.

 

Yves Demaertelaere

Januari  2019

 

Het scheelt als je deelt

Standaard

Als ervaringsdeskundige papa van een hoogbegaafde zoon, mogelijk ook met perfectionistische en hoogsensitieve karaktertrekken, weet ik dat de klassieke schoolloopbaan geen ‘walk in the park’ is. Jaarlijks moeten wij een resem leerkrachten uitleg verschaffen, steeds weer opnieuw. En steeds weer opnieuw willen die leerkrachten alles liever zelf ontdekken in de klas en (opnieuw) testen. Elk voor zijn vak. Typisch schoolse afspraken voor leerlingen tellen blijkbaar niet voor henzelf. Gevolg: een onredelijk gevoel van onrechtvaardigheid drijft mijn zoon en doet hem opsluiten in zijn eigen denkwereld en gedachten. Officieel presteert hij onder de maat. Maar het scheelt dit te kunnen delen.

Kanaries

Niet alleen werknemers vinden hun job niet zinvol (genoeg) waardoor ze werkmoe zijn en tegen een burn-out aanlopen, ook heel wat jongeren zijn schoolmoe. 4 op de 10 jongeren gaat (vaak) met tegenzin naar school of voelt zich slecht. 41% geeft ‘de school’ op als belangrijkste reden. Bijna 20% zoekt het in de relationele sfeer of een laag zelfbeeld. 60% geeft aan niet aan de verwachtingen van ouders of maatschappelijke druk te kunnen voldoen. 37% van de jongeren heeft zelfs het gevoel dat ze hun eigen problemen niet de baas kunnen.

Het valt niet te verwonderen dat examens, toetsen en keuzestress de jongeren met veel druk opzadelen. Met tegenzin naar school gaan, begint vaak na de tweede graad secundair, terwijl de stress nog blijft stijgen in de derde graad. Onrustige gedachten of piekeren, vermoeidheid, demotivatie, slaapproblemen, faalangst en uitstelgedrag zijn – naast slechte punten – het gevolg. 1 op de 8 jongeren dacht wel eens aan zelfmoord tijdens het voorbije jaar. En in het Vlaamse onderwijs wordt 1 op de 5 kinderen vaak gepest. Dat weegt op het zelfbeeld en de geestelijke gezondheid van jongeren. Het zijn signalen voor de maatschappij, zoals kanariepietjes in de steenkoolmijnen.

Wie goed in zijn vel zit en succesvol is op school, zal ook later op de werkvloer en in het leven mogelijk meer voldoening ervaren. Gelukkig geven de meeste jongeren wel aan vrij tevreden te zijn over hun leven.

Binnenvetters, luister er naar!

De sociale media bulken uit van de perfectieverhalen en feel happy-momenten. Het scrollen doorheen de vele foto’s en berichten levert een soort ‘ideaalbeeld’ dat amper kan worden benaderd. Is alles dan zo perfect? Ben ik de enige die me soms wat minder voel, denk ik dan?

Het is toch te gek dat we over onze problemen amper durven te praten of – erger nog – er liever over zwijgen. Ondanks diverse campagnes over zelfzorg. Wie een zichtbare aandoening heeft (bv. gebroken been) gaat toch ook naar een dokter? “Vlamingen zijn binnenvetters en praten niet gemakkelijk over emoties”, zegt Jan Toye, medebezieler van het project Warme Scholen. Nochtans is de aanvaarding dat geestelijke gezondheid deel uitmaakt van het leven, de eerste stap naar een gezond leven. Het is een tocht waarbij je over de brug moet komen, want er zijn anderen die ondersteuning willen bieden. Het scheelt als je iets kan delen met een ander.

Jongeren weerbaar en veerkrachtig maken om met tegenslagen om te gaan en te leren praten over gevoelens, helpt om problemen te voorkomen. Dat is het doel van het project ‘Warme William’. “Praat erover” is het credo. Niet met iedereen, maar met iemand. Kies mensen waarvan je denkt dat ze voor jouw verhaal open staan. Warme William is zo iemand. De grote blauwe beer op een bankje is iemand die luistert. Want om er te kunnen over praten heb je iemand nodig die wil (en kan) luisteren. Dat lucht op. Gedeelde smart, is halve smart. Het scheelt als je deelt.

Je komt Warme William nu al tegen in 50 scholen in 5 steden die ‘warm’ willen zijn (Gent, Brugge, Turnhout, Leuven en Genk). Het is een symbool voor iedereen die een luisterend oor biedt. Iedereen kan dus Warme William zijn. Je kan maar leerlingen goed motiveren en verder uitdagen wanneer er ook oog is voor hun welbevinden en betrokkenheid. Wie goed in zijn vel zit, kan meer aan. Een leerling die zich goed voelt, komt graag naar school en stelt zich betrokken op. Hij of zij leert graag en heeft een positiever zelfbeeld.

Reinventing relations

Klassiek gezien is de (vak-)leraar verantwoordelijk voor het bereiken van zijn leerdoelen. Zorg wordt uitbesteed aan een coördinator of leerlingenbegeleider. Elk jaar opnieuw moeten leerkrachten investeren in het elkaar leren kennen, vertrouwen en respecteren, nieuwe relaties leggen met hun leerlingen. Elk jaar opnieuw moeten ouders (en leerlingen) investeren in het informeren, uitleggen,…. Beginsituaties worden via het leerlingvolgsysteem doorgegeven in de school. Door de klassieke manier van organiseren zijn relaties dus beperkt in de tijd (1 schooljaar). Nochtans: geen prestaties zonder relaties! Onderwijs is dus ook het organiseren van duurzame relaties. Het is Reinventing Organizations (Fr. Laloux) en Reinventing Eduction tesamen.

Warme scholen zijn slim georganiseerd. Leerlingen zitten er in ‘nesten’ en worden begeleid door een team leerkrachten gedurende meerdere leerjaren na elkaar. Dat zorgt voor een andere structuur. Rond het kind wordt een warme leer- en leefgemeenschap gebouwd. Het team neemt de 4 kernopdrachten samen op: kwalificeren van leerlingen, talentontwikkeling, leervermogen maximaliseren en welbevinden en betrokkenheid organiseren. Ze worden niet verknipt in functies die buitengewoon veel aandacht krijgen, maar worden integraal en samen opgenomen. Je kan de leerling niet kwalificeren zonder zijn/haar talent te kennen. Je kan het leervermogen niet prikkelen zonder te werken aan een positief zelfbeeld. Wie zich goed voelt, kan meer aan,… Ook hier telt: het scheelt als je deelt (in team).

Gedeelde verantwoordelijkheid

Net zoals leerlingen een psychologische veiligheid ervaren in hun eigen nest, werken leerkrachten in een matuur team met elkaar samen. Leerkrachten staan tegenwoordig voor gigantische uitdagingen en omwentelingen waardoor hun werk zeer complex is geworden. Niet ‘meer middelen’ of ‘kleinere klassen’ lossen alle problemen op. Wel autonomie, verbondenheid en veiligheid in een team om samen te werken rond het kind. De ervaring van ondersteuning door collega’s uit het team geeft hen het gevoel er niet alleen voor te staan. Het scheelt als je deelt. Maar ook directie levert ondersteuning en maakt de shift naar gedeeld leiderschap. De directeur is niet meer de organisator van de school, maar de persoon die de condities creëert waardoor teams het leiderschap zelf opnemen. Het scheelt inderdaad, wanneer je deelt.

Goed voor onze kinderen en jongeren zorgen op school is een belangrijk actieterrein dat preventief werkt. Hen helpen in de zoektocht naar een identiteit is eigenlijk de verantwoordelijkheid van iedereen in onze maatschappij, en dus ook op school. Iedereen zorgt voor iedereen en draagt het gekende ‘vlammetje van de warmste week’. Zo worden al enkele jaren honderden vzw’s gesteund voor diverse goede doelen en krijgt dit bijzonder veel aandacht in de maand december. Warme William is er voor altijd, elk moment.

En raak je ondanks alles toch wat overkop met je gevoelens en gedachten? Sinds kort bestaan er in Vlaanderen “OverKop-huizen” (per provincie) waar je als jongere kan binnenlopen. Ze willen daar laagdrempelig een veilige plek en een luisterend oor bieden. Warme William is er ook. Warme William is een initiatief van het Fonds GavoorGeluk en nam Kamal Kharmach als peetvader onder de arm. ​

selfie met 3 ministers

Willen we niet allemaal een warme stad, warme scholen, warme werkplekken, warme huiskamers,…? Deel dan deze blog met de onderstaande deelknoppen. Het scheelt als je deelt!

www.tegek.be

www.warmewilliam.be

 

Onderwijs in beweging!

Standaard

Ik kijk om me heen en ik zie de stapels dossiers op mijn bureau groeien. M-decreet, schaalvergroting, modernisering, eindtermen, nieuwe leerplannen, andere doorlichting, ICT, inschrijvingsrecht, loopbaan, werkdruk en tijdsbesteding, smartphone-discussie, … De vele uitdagingen die op korte tijd op onderwijs afkomen, lijken wel een ander tijdperk in te luiden. We leven niet meer in een tijdperk met vele veranderingen, maar in een veranderend tijdperk, stelt Jan Rotmans in zijn jongste boek ‘De Omwenteling’. Onze samenleving is officieel in staat van transitie. Het wordt allemaal anders, niet beter of slechter of mooier, gewoon anders. Maar wat betekent die transitie voor ons onderwijs?

Mindshift

Vandaag zitten we precies middenin paradigmawissels. Nieuwe maatschappelijke trends en technologische ontwikkelingen creëren een mindshift in leren, organiseren en leidinggeven. Kort uitgelegd gaat het over:

  • Informatie is altijd en overal beschikbaar. Daardoor ontstaat een nieuw paradigma op leren. Dat heeft invloed op de manier hoe leerlingen leren en hoe we ons onderwijs organiseren. Hoe bereiden we onze kinderen voor op een toekomstige maatschappij die we niet kennen en op het uitoefenen van beroepen die we nog moeten uitvinden? De standaardisatie van het leerproces in vakken, klassen en leerjaren evolueert naar meer persoonlijk maatwerk voor de leerling. Niet meer het systeem staat centraal maar de mens/leerling. Leerlingen willen bovendien niet alleen efficiënt geholpen worden, maar ook menslievend.
  • Een nieuw paradigma op het organiseren van werk slaat op het creëren van de juiste condities zodat leerkrachten sterke, gepassioneerde teamspelers worden. Ze hebben voldoende eigen beslissingsvermogen om greep te krijgen op hun complexe opdracht en de talenten van leerlingen ten volle kunnen ontplooien.
  • De evolutie van het verticale (topdown) naar meer horizontale denken creëert een nieuw paradigma op leiderschap. In het oude denken over leiderschap bestaat er een scheiding tussen denken en doen. Leerkrachten voerden uit wat leidinggevenden (directieteam, coördinatoren,…) be-denken. Hoe evolueren we naar een nieuw leiderschap waar het leiderschap (letterlijk) gedeeld wordt met de leerkrachten en medewerkers? Hoe creëren we de juiste condities zodat leerkrachten zelf kunnen beslissen?

transitie in het onderwijs

Bron: Jan Rotmans, De omwenteling.

Van systeem naar mens

Achter die drie paradigmawissels gaan veranderingen schuil die onderling sterk met elkaar verbonden zijn. We richtten ons te vaak naar wat de mens niet meer kan of de fouten die worden gemaakt. Er is een ander mens- en wereldbeeld dat dominanter wordt bij het organiseren. Onderhuids voel je een heroriëntering van systeemwaarden naar meer mensgerichte waarden zoals welbevinden, samenredzaamheid, welbevinden, vertrouwen. Uitgangspunten zijn dan: mens centraal, inclusievere maatschappij, de-medicaliseren, meer ruimte voor de professional,… Vaak wordt de taal waarin die nieuwe visies worden geschreven nog doorspekt met doelmatigheidswoorden (zoals efficiëntie, winst,…), maar initieel zijn er kiemen tot verandering.

Nieuwe helden

Als ik in een school kom, voel ik soms de temperatuur. En ik voel daar veel onzekerheid. Het is een turbulente periode waarbij scholen en personeel ofwel in verzet gaan om de bestaande orde te houden ofwel net zoeken naar een nieuwe richting. Enkele ‘zotte’ scholen pionieren en experimenteren met creatieve mensen die door het systeem breken. Wie besluit om het heft zelf in handen te nemen, werkt mee aan de beweging van onderuit. Een soort sluipende (r)evolutie waarmee velen eigenlijk al bezig zijn. Het zijn onze (nieuwe) helden van de werkvloer die bouwen aan het nieuwe en knagen aan het bestaande systeem. Die beweging van onderuit is een vorm van glokalisering (globaal én lokaal denken). En zo ontstaan al heel wat mooie voorbeelden met teams, nesten, projecten,…

Leerkrachten vertellen me dat ze vooral hun passie en motivatie kwijt willen bij leerlingen en het beste voorhebben om zoveel mogelijk uit de leerling te halen. In de kern gaat het immers daarover, over die relatie tussen leerkrachten en leerlingen. We moeten terug naar de kern!

Maar veranderingen gaan gepaard met loslaten en afscheid nemen van het oude, zonder zeker te weten wat het nieuwe zal brengen. Dat creëert angst en dat is normaal. De oude structuren zijn aan het kantelen en lopen op hun einde. Hoe groot ze ons in het verleden ook hebben gebracht en hoeveel sympathie we er ook voor hebben. Er ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden met een nieuwe rijkdom aan organisatievormen. En dat doet eigenlijk pijn. Net nu we gewend geraakt waren om de regie en de controle in onze school te houden, komt in de plaats een slimmere en flexibelere manier van organiseren, sturing en leiding geven. Veeleer adaptief en anticipatief. Het gaat niet meer over wie de controle houdt en regie voert, maar over wie faciliteert. Want we staan in de nieuwe structuren allemaal in dienst van elkaar.

Ook al zijn scholen vandaag goed bezig, toch moeten ze iets doen met die transitie. Onderwijs zoals we het nu kennen blijft in de systeemhoudgreep zitten. Jarenlang hebben we er van bovenaf aan geknutseld met allerlei regels en procedures. Een beetje zoals de achtertuintjes met vele hokjes en stalletjes die je vanuit de trein kan zien. Daar moeten wij toch van af? Er is veel beweging in het onderwijs met vele experimentele projecten van onderwijsvernieuwingen, maar het vormt nog geen echt geheel. Aangestuurd door allerlei commissies, stuurgroepen en andere strategische denkgroepen lukt het vaak niet. Stop daarmee en probeer gewoon beweging te creëren door samen een visie te ontdekken en goesting te creëren om ervoor te gaan. Steek het kampvuur aan!

Deel deze blogtekst en steek andere mensen uit je omgeving aan.

 

Een boek over klein zijn in iets groots

Standaard

Stel: je werkt in een school. Je werkt er samen met andere scholen op een slimme manier en hebt over scholen heen een duidelijke en gezamenlijke visie ontwikkeld waar iedereen – ouders, leerlingen, leerkrachten, directie –  heeft kunnen aan mee schrijven op een participatieve, transparante en iteratieve manier met ruimte voor initiatief. Je hebt vanuit die visie samen met je collega’s het werk veranderd zodat de kernopdracht van jouw school versterkt wordt: de leerling en zijn traject. Vervolgens heb je het bestuur veranderd. Geen traditionele leiders meer die het werk verdelen, maar teams die gedeeld leiderschap opnemen met ruimte voor initiatief, autonomie en beslissingsrecht. Zelfsturende teams die over de jaren heen in een doorlopende leerlijn leerlingen begeleiden in een hechte leer- en leefgemeenschap. Je beseft door alle veranderingen die je met je school hebt doorlopen dat fusie en samenwerking geen synoniemen zijn, dat schaalvergroting geen doel is, maar een middel en dat gedeeld leiderschap goesting geeft. Wel, dan moet je ons boek (dat Tom Van Acker en ikzelf schreven) niet kopen. (tenzij je het cadeau wil doen natuurlijk) Is dit alles echter Chinees voor jou, lees dan verder, deel dit bericht, koop ons boek en steek je nek uit!

Vrees niet!

Vandaag bedenken veel scholen op eigen houtje hoe ze zich anders en slimmer kunnen organiseren. Maar heel veel uitdagingen kan een school niet alleen aan. Denk maar aan de concurrentiestrijd rond het studieaanbod of het aantrekkelijk maken van de loopbaan van een leerkracht. Samenwerken op een grotere schaal en slim organiseren zijn nodig om deze en vele andere uitdagingen aan te gaan. En technologie kan ons daarbij helpen. Maar schaalvergroting is niet altijd de oplossing. Het is een soort paradox: schaalvergroting bevat veel mogelijkheden en kansen, maar ook heel wat valkuilen of bedreigingen. Het lijkt of men erop uit is om enkel de besturing te optimaliseren en postjes te (her-)verdelen. Zo ontstaat angst. Onderzoek geeft aan dat directies niet tégen schaalvergroting zijn, maar ze blijven wel sceptisch omdat er veel randvoorwaarden vervuld moeten worden. Ze willen een ‘beheersbare grootte’, ondersteunende centrale diensten, voldoende financiële omkadering. Tegelijk pleiten ze voor voldoende autonomie voor de individuele school en haar eigen financieel- en personeelsbeleid.

Werk samen

Onthoud dat fusie en schaalvergroting geen synoniemen zijn. Schaalvergroting is niet enkel een bestuurlijke kwestie die gericht is op efficiëntiewinsten. Daarmee nemen we de medewerkers, de ouders en de leerlingen niet op sleeptouw en verloopt alles over hun hoofden heen! Schaalvergroting leidt ook niet vanzelf tot meer efficiëntie. Als we alles willen centraliseren dan creëren we bureaucratie, vervreemding, kosten door controle en beheersing en trage besluitvorming. Schaalvergroting is geen doel, maar een middel. Het is geen besparingsoperatie. Het is het gevolg van een duidelijke en gezamenlijke visie op onderwijs. En dat vraagt goed bestuur. En een andere manieren van leidinggeven.

Versterk je kernopdracht

Schaalvergroting moet in eerste instantie een kans zijn om het werk te organiseren rond de kern van onze opdracht: de leerling en zijn traject. Het doel is beter onderwijs voor leerlingen en een professionelere omgeving voor leerkrachten. Zie het zo: door sommige dingen grootschaliger en professioneler aan te pakken, is er ruimte en tijd voor leerkrachten om hen in hun kernopdracht te versterken. Op grote schaal kleinschaligheid organiseren door kleine autonome teams te creëren rond groepjes leerlingen. Teams krijgen daarvoor de ondersteunende en voorbereidende taken toegewezen en waar nodig ook de bevoegdheden om het werk te regelen. Ze beschikken over een integraal beleidsvoerend vermogen. Ze organiseren een betekenisvolle kernopdracht en realiseren die samen in team. En ze krijgen goesting, want ze staan er niet alleen voor en leveren een hoge bijdrage aan de leerling.

Bouw 1 gezamenlijke visie

Schaalvergroting is het opstarten van iets nieuws. Niet het samenvoegen van wat  bestaat. Het is de bereidheid van alle scholen om het verleden los te laten om te streven naar een win-win. Het is het geloof dat de verschillende partijen uit het netwerk via een nieuwe organisatievorm dingen kunnen verbeteren. Niemand kan zijn wil opdringen aan de anderen. Iedereen moet de intentie hebben om de andere te begrijpen en – ondanks tegengestelde cultuurelementen – te zoeken naar de best mogelijke nieuwe vorm. Het draait dus veel meer om samenwerking, ondersteuning en participatie in plaats van om duidelijkheid van taakverdeling en inhoudelijke criteria. Werken aan schaalvergroting is integraal aandacht geven aan mensen, cultuur, structuur en systemen, maar vanuit visie en sterk gedeeld leiderschap. Daarom is het cruciaal om voldoende tijd en ruimte te nemen om een visie te ontwikkelen voor en met iedereen die het aanbelangt. Pas als de visie uitgetekend is, kan het visiegedreven organiseren van start gaan.

Verander eerst het werk en dan het bestuur

Heb je een visie? Begin dan te organiseren! Eerst het echte werk: het begeleiden van leerlingen door een team van professionele medewerkers. Daarna de besturing. Eerst het operationele, en dan pas de bestuurlijke optimalisatie. Want schaalvergroting heeft pas zin als wij kunnen aantonen dat het kernproces van de school verbetert en de goesting van de medewerkers groter wordt. Schaalvergroting moet altijd leiden tot kwalitatiever onderwijs. Organiseer dus vooral geen mastodont, maar zoek naar kleinschaligheid op grote schaal. Wees klein in iets groots. Bouw een netwerk van autonome entiteiten waar leerlingen over de jaren heen in een doorlopende leerlijn begeleid worden in een hechte leer- en leefgemeenschap. En versterk ten slotte medewerkers door hen in team te laten werken en hen de vrijheid te geven om nog meer professional te zijn. Als trekkers van de schaalvergroting moeten wij hierin overtuigen.

Laat mensen participeren

Om samen te werken over de entiteiten heen, is het cruciaal om iedereen die het aanbelangt actief te betrekken. Het veranderproces is participatief, transparant, iteratief en stimuleert iedereen om initiatief te nemen. Zorg er dus voor dat al diegenen die het aanbelangt, continu mee kunnen participeren aan het verandertraject. Zij moeten op het einde van de rit zeggen: ‘Dit is wat we nodig hadden en daar werken we met goesting aan verder.’

Deel je leiderschap

Samenwerken over entiteiten heen leidt tot een netwerkorganisatie waar het leiderschap is gedeeld. Leidinggevenden worstelen met zo’n model. Ze weten niet goed welke houding ze moeten aannemen. Zij regelen, plannen en controleren het werk. Ze zijn bevlogen en nemen vaak veel werk op. Het gaat ook in tegen het hiërarchisch en controlerende leiderschap dat ze gewoon zijn. Sommigen vervallen in het andere uiterste: ‘louter toekijken en hopen dat er iets gebeurt’. Hun werk wordt herverdeeld en voor een deel naar de teams gebracht. Rest nog de teams aansturen, coachen, ondersteunen, visie bewaken,… door de nieuwe leidinggevenden.

Tom Van Acker en ikzelf zijn samen overtuigd dat samenwerking over de scholen heen nodig is om meer kleinschaligheid te organiseren met autonome entiteiten. Voor beter onderwijs en goesting bij leerkrachten. Wij geloven dat we met elkaar moeten samenwerken voor complexe uitdagingen. Iedereen die het aanbelangt mag daar mee zijn zeg over doen: schoolmedewerkers, ouders, leerlingen en de partners uit onze brede school. Samen dromen wij over onze nieuwe school en samen leiden wij de nieuwe school.

En jij? Het feit dat je nu nog aan het lezen bent, toont dat er nog werk is in jouw school. Anders was je al afgehaakt na de eerste alinea. Dus wat ga jij doen? Klein, groter, grootste. Dit bericht delen, ons boek kopen of je nek uitsteken in je school en aan de slag gaan. Wacht niet af, want je bent al begonnen…

Van klaslokaal naar leerzone

Standaard

Ik ben geen specialist in architectuur of bouwkunde, maar ik wil hier toch graag een poging ondernemen om het schoolgebouw van de toekomst te schetsen. Die school mag groot zijn, maar moet wel kleinschaligheid uitstralen. Ze wordt liefst bedacht vanuit de gebruiker. Het is een schakel of hub in een netwerk van organisaties en bedrijven. Het is een soort goestinggevend ontmoetingspark waar ook in mogelijkheden wordt voorzien voor werken & leren, ontspanning, eten & drinken en sociale contacten, al dan niet uitgebaat door eigen leerlingen, sociale economiebedrijven of private ondernemingen.

Denken in volumes

Weg met het blokkendoosschoolgebouw dat slechts een deel van de dag of week gebruikt worden. Het traditionele “vakkenhuis” met vaste elementen maakt plaats voor iets radicaal anders. De school van de toekomst kan samengevat worden als een coöperatieve combinatie van een klooster, een pretpark, een werkatelier en een marktplein. Een soort ecosysteem als open leerpark. Het geheel ademt de sterke identiteit van de school uit en kent een goede relatie met zijn omgeving. Verschillende zones werken flexibiliteit in de hand, zodat in elke ruimte iets unieks kan worden aangeboden om het (persoonlijke) leren te ondersteunen. Onderwijs vraagt een actieve interactie tussen mens en ruimte en leerlingen hebben zowel fysiek als mentaal ruimte nodig om te leren. Nieuwe schoolarchitectuur denkt daarom meer in volume en ruimten dan in klaslokalen.

We willen verbinden. Nieuwe schoolarchitectuur moet daarom transparant zijn, doorkijk geven en verbinding creëren.

Sloop die muren

Muren zijn nog te veel scheidingselementen. We willen juist verbinden. Nieuwe schoolarchitectuur moet daarom transparant zijn, doorkijk geven en verbinding creëren. Het telt zo weinig mogelijk binnenmuren en verloren gangen en volgt de vorm van een zeesterorganisatie (cf. boek ‘scholen slim organiseren’), met een open en inspirerende centrale ruimte die meerdere functies combineert zoals receptie, circulatieruimte, zitgelegenheid, polyvalente ruimte,… Het doet dienst als inkomhal waarrond verschillende gebouwenvleugels (poten van de zeester) met leergebieden kunnen worden gebouwd die samenhangen met de grofstructuur van de school. Structuur volgt de visie, ook de schoolstructuur.

Een open en flexibel onthaal

De open inkomhal is een multifunctionele en visueel aantrekkelijke ruimte die de verschillende gebouwdelen verbindt. Die hal kan in een mum van tijd een soort grote presentatieruimte met podium zijn of onderverdeeld worden in zithoeken en werkplekken. De centrale ruimte mag hoog zijn met zwevende loopbalkons aan de binnenkant om verdiepingen in de open ruimte te verbinden. Onderwijs organiseren is immers relaties organiseren. Tegelijk bieden de loopbalkons uitzicht op de benedenruimte met zijn verschillende zithoeken en open plekken. Dat creëert luchtigheid maar ook sociale controle.

een open onthaal

Grote ruimtes

Een gebouwvleugel bestaat uit meerdere grote ‘continuruimtes’ waar de leerling zich een onderdeel waant van het geheel. Het is een interactiezone met open werk- en studieplekken en aansluitend diverse breakoutrooms voor co-creatie of andere functies. Wij opteren voor grotere ruimtes die volgens de noodzaak van het moment op diverse manieren op te delen zijn in kleinere ruimtes. Dat kan met mobiele wanden of schuiframen, maar ook met nieuwe vormen van meubilair die kleinere werkcellen mogelijk maken.

De inrichting van de ruimte ondersteunt de rol van de leerkracht en de leerling en biedt een integrale kijk op leren en de onderwijsvisie.

Verschillende zones

In een visueel aantrekkelijke leeromgeving bewegen de leerling en de leerkracht zich naar die zones die hem of haar het meeste goesting geven en aanzetten tot leren en werken. Door elke ruimte te ontwerpen voor een ander soort ervaring – in de plaats van per vak of leraar – kunnen scholen krachtiger en overtuigender zijn. De inrichting van de ruimte ondersteunt de veranderende rol van de leerkracht en de leerling en biedt een integrale kijk op leren en de onderwijsvisie. Verschillende leerzones vormen een flexibele werk- en leerplek zoals een interactiezone, ontwikkelzone, uitwisselingszone, creatieve zone,  onderzoekszone en een presentatiezone.

Concentratie-units

Binnen de grote interactieruimtes zijn er onderverdelingen voor groepsleren en individueel leren. Open tuinhuisjes zorgen voor min of meer afgesloten werkplekken voor groepswerken. Dergelijke concentratie-units bestaan in allerlei kleuren, maten en vormen. De grote ruimte is bestemd voor groepsleren en bestaat uit gezamenlijke werkplekken, collaboratieve studieruimtes, ruimte voor discussies, ruimte voor vergaderen, ruimte voor presentaties en demonstraties,…

Breakoutrooms

Achtergrondlawaai of -beweging vraagt dat leerlingen soms ‘uitbreken’ naar een aparte ruimte voor bepaalde opdrachten. Die breakoutrooms bestaan in allerlei vormen en groottes. De kleinere instructieruimtes worden afgesloten, bijvoorbeeld met glazen wanden en deuren, of blijven open en dienen voor kortstondige instructies aan de leerling of vergaderingen. Daarna zwerven de leerlingen weer uit naar de grote ruimte met zijn cosy werkplekken. De kleine instructielokalen zijn te vergelijking met het klassieke klaslokaal, maar dan aangepast aan de visie. Instructielessen zijn dan veeleer een pedagogische werkvorm dan een organisatievorm. Die klassieke instructie zal nooit helemaal verdwijnen, omdat het voor bepaalde doelen zeer effectief is.

Ruimte voor individuele besprekingen, dialoog, feedback en coaching kunnen met modern meubilair op een speelse manier geïntegreerd worden.

tuinhuisjes

Ruimte voor stilte

Ook stille ruimtes voor telefoons of videoconferencing met een mentor of externe expert kunnen hun plaats krijgen. Daarnaast moet ook voldoende aandacht gaan naar plekken met een prikkelarme omgeving. In elk geval is er nood aan een plek waar leerlingen het beste kunnen leren in functie van hun concentratie, privacy en gemoedstoestand. Dat geldt evenzeer voor de leerkrachten. Ruimte voor individuele besprekingen, dialoog, feedback en coaching kunnen met modern meubilair op een speelse manier geïntegreerd worden. Een ruimte voor verstilling en verdieping is een meerwaarde, want mensen zullen zinzoekers blijven. Dat hoeft niet de terugkeer van de kapel in de school in te luiden, maar wel een ruimte waar leerlingen de ‘geest’ kunnen laten waaien.

Relaxwerkplekken

In de relaxwerk- of ontmoetingsplekken moet niets. Die plekken zorgen voor creativiteit, beleving en sociaal contact. Disciplines, richtingen en niveaus ontmoeten er elkaar ongedwongen en maken er dwarsverbindingen doorheen de school. De relaxwerkplekken kunnen centraal of decentraal in het gebouw, zolang het maar open en visueel transparant is. Een galerij met posters en presentaties kan als afscheidingswand dienen en moedigt leerlingen aan om van elkaars werk te leren.

Specifieke voorzieningen

Specifieke ruimtes met speciale voorzieningen voor wetenschappen of industriële werkplaatsen worden best functioneel ingepland, afhankelijk van wat we zelf nog doen in ons eigen gebouw en wat op (een andere) locatie kan gebeuren of in samenwerking met andere naburige scholen of aanwezige bedrijven in het leerpark.

Knipsel3

Desk voor het team

In de nieuwe school trekken leerkrachten zich niet meer terug in een leraarskamer, maar ze bevinden zich bij ‘hun werk’. In de grotere continuruimte kan ook – bij wijze van balie/onthaal/receptie/ondersteuning – in een ruimte met desk voorzien worden voor de directie, het team leerkrachten, secretariaatsmedewerkers of andere ondersteuners. Daar werken ze aan voorbereidingen, evaluatie en begeleiding. Ze staan dicht bij de leerlingen en kunnen hun relatie met de leerlingen zo organiseren dat er duurzame banden ontstaan voor begeleiding. Samen vormen ze een multidisciplinair team dat instaat voor de community van leerlingen waarvoor ze gedurende meerdere jaren na elkaar zorg dragen.

Buiten is binnen

Heb je nog muren staan rondom je schoolterrein? Gooi de omwalling open en trek de buitenwereld naar binnen. Het internet zit al in elke broekzak en boekentas, nu nog de echte wereld. Naar de buitenzijde toe zal het gebouw vooral ons wensbeeld uitstralen. Het is een weergave van onze identiteit. Het gebouw ademt ‘school’ uit en geeft een signaal van “hier zit je goed”.

Toegegeven, lumineuze en creatieve ontwerpen halen amper de eindfase. Beperkte budgetten, strikte subsidieregels en procedures maken het soms onmogelijk en dwingen ons tot compromissen. Daarbij wordt maar al te vaak ingeboet op het vernieuwende. Maar dat hoeft niet te betekenen dat er helemaal niets kan. Ook binnen de oudere schoolgebouwen zijn heel wat mogelijkheden om de school van de toekomst te starten. Al eens geprobeerd om de banken en stoelen anders op te stellen?

De school van de toekomst is er vandaag nog niet, maar we moeten zorgen dat de architectuur die we vandaag bouwen die toekomst niet hypothekeert.

Meester, mogen we voetballen?

Standaard

Als er geen echt WK-lied is, dan maar een WK-blog. Deze keer gaan we al voetballend school maken. Overwinning of nederlaag, het is een sportieve kijk op scholen (slim) organiseren. Elke dag is er match. Er wordt gespeeld om te winnen, want het is de ambitie van de school om kinderen zo ver mogelijk te brengen. We doen het niet meer alleen met de directeur of voorzitter aan de top. ‘Dat zou pas koekenbak zijn’, roept de voetbalcommentator enthousiast.

Aftrap

De leerlingen lopen het stadion binnen. De leerkrachten komen één voor één uit de leraarskamer alsof ze vanuit de kleedkamer het veld opkomen. Directie en bestuur zit in de dug-out toezicht te houden. Het stadion is uitverkocht met uitzinnige fans in de tricolore. Elke speler gaat naar zijn positie op het veld zoals de leerkracht tijdig voor de rij of naar de klas. Net zoals met het belsignaal wordt met een fluitsignaal de aftrap gegeven en kan het spel beginnen.

De bal is rond

De bal is onze kernopdracht: Leerlingen kwalificeren, talenten ontwikkelen, leervermogen maximaliseren en welbevinden organiseren. Zoals de bal voor iedereen rond is, is de kernopdracht voor iedereen gelijk en tijdloos. Het spel dat we samen spelen, kan wel verschillen. Geen school is gelijk. Door offensief of defensief te spelen, wordt het leerplan ofwel klassiek afgewerkt of met alternatieve spelvormen aantrekkelijk gemaakt. Maar we spelen wel de bal, nooit de man. Er is maar één leerweg: de weg vooruit naar de goal.

Buiten de lijnen

Maken we toch brokken of duwen we de bal buiten de lijn, dan ligt het spel eventjes stil. We vergewissen ons van de toestand. Iedereen neemt daarna opnieuw positie in. Ook de leerling komt op adem, wordt beluisterd en krijgt een nieuwe kans om in te pikken. Met een hoekschop of ingooi komt de bal weer in het spel. We dragen dus zorg voor elkaar en voor de leerlingen. Soms moeten we zelfs een muurtje bouwen om geen tegendoelpunt te krijgen. Maken we toch een fout, dan raapt een keeper de bal op en bouwen we opnieuw op. Herstelgericht werken, noemen we dat op school.

In de tribune

In de tribune zitten onze stakeholders. Ze verwachten veel van de match en supporteren voor het spel dat gespeeld wordt. Ze juichen mooie combinaties toe of klagen met boe-geroep onterechte beslissingen aan. Wie speelt naar het verkeerde doel, zal het gehoord hebben. Wie op school de verwachtingen niet inlost, kan vragen van ouders en soms ook de pers krijgen.

Het gras en de krijtlijnen

Ons voetbalveld is groen. Groen is onze gemeenschappelijke waarde. De krijtlijnen op dat veld zijn de kaders van onze gedragen visie op school. Ze bepalen de spelregels en zijn de werkingsprincipes waar we ons op school aan houden. Wie buitenspel loopt of anderen tackelt, wordt teruggefloten. Wie zondigt tegen de afgesproken principes riskeert een gele of rode kaart. Het doel is de ambitie van de school. Om resultaat te halen moeten we samen doelpunten scoren. We willen immers op het einde een goed score-rapport.

De 12de man

Ze zijn met 11 en vaak divers samengesteld. Van keeper, verdedigers over middenveldspelers tot spits. Niet iedereen moet op elke positie kunnen spelen, maar samen moeten ze wel het gehele veld bezetten en balbezit houden. Van ‘ik’ naar ‘wij’. En waar een ‘wij is, is een weg’. Niet de hiërarchie bepaalt de positie, maar teamleden ondersteunen elkaar en spreken een rolverdeling af. Met 4 op een groot veld is te weinig en met 20 lopen ze elkaar voor de voeten. Een elftal vormt een ideale en werkbare teamgrootte. En de 12de man zorgt voor de sfeer. Het is de cultuur op school waarbij fouten maken mag en we open kunnen praten, vooruit gestuwd door de wave van het stakeholderspubliek.

Basisploeg

Doorheen het tornooi spelen we best met een vast team, de basisploeg. Wissels worden beperkt. Wie in de schil van het team functioneert, is loyaal aan de ploeg bij een invalbeurt. Interims worden opgevangen binnen het team. Ook de Rode Duivels waren bij aanvang geen topteam. Dat ontstaat maar op het einde van een training- en leerproces. Veel oefenen op specifieke situaties en ze onderling met elkaar bespreken, is nodig. Het team verschijnt – om ex-bondstrainer Robert Wasseige te citeren – zo fris als een konijn op de plein. De spelers beoordelen het spel als team en passen flexibel hun manier van spelen aan volgens de noden en de score. De passes die ze naar elkaar geven, zijn de communicatie- en rapporteringslijnen op school. Wie achterstand oploopt, steekt een tandje bij. Wie op voorsprong staat, kan verder rustig de bal rondspelen en het spel domineren.

De coach en de kapitein

De coach naast het veld geeft wel richtlijnen, maar neemt het spel niet over. Hij zorgt in de eerste plaats voor een goede teamsfeer. Ook op het veld is er een kapitein, die gelijk met de anderen meespeelt. Ook op school wordt leiderschap best gedeeld. Zoals de kapitein op het veld zijn medespelers subtiel aanstuurt, zo nemen leerkrachten in het team de verantwoordelijkheid voor hun uitvoerende taken en geven ze elkaar (constructieve) feedback. Wie te veel alleen dribbelt, wordt aangesproken of gewisseld.

De scheidsrechter

De scheidsrechter ziet als een inspecteur toe op de spelregels en het systeem. Extra videorefs kijken over de schouder mee. Langs de zijlijn houdt de lijnrechter nauwlettend het spel in de gaten. Ze helpen de kwaliteit van het spel hoog te houden. In onderwijs werken ook heel wat instanties langs de zijlijn: CLB’s, ondersteuningsnetwerken, pedagogische begeleiders en fastteams. Waar nodig geven ze ondersteuning. In de hoogste nood wordt de match stilgelegd voor wie gekwetst raakt. Je ziet de sportdokter en verzorgers dan over het speelveld hollen in de hoop onze sterspeler niet te moeten afvoeren.

Extra tijd

Zoals een match bestaat uit 2 speelhelften, zo wordt het schooljaar ook opgedeeld in 2 semesters. Op het einde van elke helft komen de spelers ‘in de zestien’. Het is dan alle hens aan dek, want examentijd. Op het einde komt er zelfs soms blessuretijd bij. De leerlingen krijgen dan met een bijkomende proef of een flexibel traject extra tijd. Penalty’s beslissen soms over doorgaan of niet doorgaan naar het volgende leerjaar. Tussen de speelhelften is er een verdiende pauze, rust en reclame. Het dient om de mentale batterijen op te laden, het spel te evalueren en de tactiek bij te schaven. De voorbereiding naar volgend schooljaar.

Wereldkampioen!

Onderwijs organiseren is dus het wereldkampioenschap voetbal spelen. Omgaan met veel verwachtingen en aan een hoog wedstrijdritme. Zoals elke supporter een beetje bondscoach is, is elke ouder ook een beetje schooldirecteur. Een onderwijsspecialist met een eigen mening. Toch moet elke match gespeeld worden. En soms kan de bal ook verkeerd rollen. Gedeeld leiderschap op school is dan nodig om die verantwoordelijkheid georganiseerd te krijgen.