slim organiseren

Terug in de tijd: hoe het werk verdelen in verschillende jobs?

Standaard

Een organisatie is een complex systeem waarin mensen en beschikbare middelen afgestemd moeten worden om doelen te realiseren. Charlie Chaplin wist het al in Modern Times. Organiseren is het werk opsplitsen om het te verdelen onder de werknemers. Arbeidsorganisatie is dus het werk verdelen in verschillende jobs. Dit hangt uiteraard ook samen met het mensbeeld dat gehanteerd wordt en de mate waarin het management dit handig voor elkaar krijgt. Dit zorgt voor de structuur van de organisatie en toont de gezagsverhouding tussen werknemers onderling en werkgever versus werknemer. Een beetje geschiedenis als achtergrond om slimmer te kunnen organiseren.

De arbeidsspecialisatie

In de 18de eeuw zag Adam Smith (1723-1790) in het economisch denken een ‘onzichtbare hand’ die de marktwerking regelde. Het werk werd verdeeld door een arbeidsverdeling op basis van specialisatie. Wie ergens goed in was produceerde meer zodat hij dit kon ruilen tegen andere goederen en diensten van een andere specialist. Productieoverschotten werden zo geruild. Kleinere deeltaken werden opgesplitst in eenvoudige bewerkingen waardoor functies ontstonden met geringe taakinhoud. Hierdoor ontstonden nauwkeurige richtlijnen hoe dit gespecialiseerde werk moest verlopen. Dit zorgde voor:

  • grotere behendigheid van de werknemer
  • uitvoeren van eenvoudig en beheersbaar werk
  • geen verliestijden
  • mogelijkheid tot automatisatie (door herhaling van steeds hetzelfde werk)
  • korte aanleertijd
  • goedkope arbeid
  • meer efficiëntie
  • zelfs ongeschoolde arbeiders konden ‘leren’

De voordelen van functionele organisatie

Begin 19de eeuw organiseerden Frederik Taylor (1856-1915) en Henry Ford (1863-1947) het productiewerk verder door opeenvolgende werknemers voortdurend herhalende routinehandelingen te laten uitvoeren. Het principe van de lopende band werd geboren. Het management dacht na hoe dit allemaal het best werd georganiseerd en de arbeiders voerden uit. Denken en doen werd hier gescheiden waardoor er weinig werk van betekenis ontstond voor elk individu. Medewerkers raakten op termijn vervreemd van hun werk en gedemotiveerd door de strikte arbeidsdeling omdat ze hun eigen bijdrage tot het eindproduct niet meer zagen.

Henri Fayrol (1841-1925) legde als taakgerichte organisatiedeskundige de basis voor het klassieke managementsdenken door onderdelen van de managementfunctie te benoemen (bv. financieel management, commercieel management …) en managementsprincipes te formuleren. De specialisatie drong dus zelfs door in de ondersteuning van gespecialiseerde diensten. Het gevolg was dat:

  • elk deelproces een eigen leidinggevende, coördinator of werkplaatsmeester had
  • medewerkers geen overzicht meer hadden op het gehele proces
  • er veel gescheiden stafdiensten ontstonden die vaak hun eigen werking centraal stelden
  • het aan de klant was om te shoppen (indien hij niet tevreden was).

Dit Taylorisme of scientific management werd algemeen overgenomen en kenmerkt – tot op vandaag – nog vele organisaties. Al deze ondernemingen werken volgens dezelfde principes. Deze functionele structuur met weinig samenhang tussen de activiteiten wordt opgevangen door verschillende coördinatierollen. De Duitse socioloog Max Weber (1864-1920) formuleerde nauwkeurig voorgeschreven regels om die verdeling van verantwoordelijkheden op elkaar af te stemmen. De bureaucratie was geboren. Bureaucratie was rationeel en efficiënt en iedereen werd op gelijke voet behandeld.  Elke afdeling is een stukje van de keten waarin een duidelijke taakverdeling is afgesproken. De afstemming tussen verschillende diensten of afdelingen gebeurt op basis van procedures en/of vergaderingen.

In deze functionele organisatie verdeel je de mensen in teams volgens hun discipline/competentie. Dat kan pluspunten opleveren in diensten. In de teams kunnen mensen gemakkelijk onderling hun kennis delen en nog beter worden of zelfs de beste worden. Strikte procedures zorgden voor mogelijkheden om te uniformiseren en standaardiseren. De werkinstructies (cf. functieomschrijvingen) maakten een vervanging van medewerker gemakkelijker. Doordat alles gedetailleerd werd voorbedacht kon de productiviteit worden gemeten en zelfs het werk getimed door allerlei tijdsafspraken en werktempo. Deze visie was dus interessant voor aandeelhouders. Hoe groter de organisatie en productie tegen laagste prijs, hoe hoger het rendement. Een doorgedreven “eenheid van bevel en controle” zorgde voor beheersing van de processen. Wie voor problemen zorgde, vloog eruit. De directie is de baas, de slimste, de meest betaalde, en dus de hoogste in de hiërarchie. Efficiëntiedenken is het toverwoord.

De gevolgen van deze nieuwe manier van organiseren

Heel wat werknemers vinden werken aan de lopende band afstompend, weinig uitdagend werk, soms fysiek zwaar belastend. Het valt niet te ontkennen dat de functionele organisatie tot problemen leidt. Zeker wanneer producten, wensen en trends in de samenleving steeds sneller wijzigen. Werkgevers zijn afhankelijk van (steeds meer) groei van de markt om vooruit te kunnen gaan en welvaart te creëren. Vele verstoringen in de organisatie leiden in een functionele organisatie algauw tot:

  • Hokjesdenken en wij/zij-denken in de organisatie
  • Een complexe besturing met veel overhead aan leidinggevenden en trage centrale besluitvorming
  • Bedenkingen bij leiderschapsstijl (macht, ego …)
  • Een overvloed aan regels en procedures om de organisatie te beheersen
  • Logge structuur met vele diensten en complexe processen
  • Moeilijkere interne communicatie en (dienstoverstijgende) samenwerking
  • Veel overleg en vergaderen om het geregeld te krijgen
  • Vervreemding en dalende betrokkenheid van medewerkers
  • Weerstand tegen veranderingen in de organisatie
  • Door overdreven specialisatie zijn medewerkers weinig anders inzetbaar en worden steeds nieuwe profielen aangetrokken. Zowel het oude werk als het nieuwe moet gebeuren…
  • Lage reactiesnelheid tegenover trends die steeds sneller komen
  • Laag probleemoplossend en innovatief vermogen
  • Gespannen onderlinge relatie en moeilijke organisatieculturen
  • Hoge stressrisico’s, verzuim en burn-out
  • Klant staat eigenlijk niet centraal, wel de efficiëntie
  • Weinig wendbare organisatie
  • …

Het ontstaan van HR-management

Als tegenreactie op die papiermolen en de intermenselijke problemen die ontstonden ten gevolge van die arbeidsverdeling, kwam er – sinds de jaren 50 – meer aandacht voor de mens in de organisatie. Er kwam een sociaal personeelsbeleid met verdere verdieping en professionalisering. Personeelswerk werd een specialisme en toch viel ze vaak uit de boot van het management. Mensen werden vooral als ‘activa’ gezien en niet louter meer als kostenfactor. Psychologische factoren werden belangrijker en de zorg voor de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de organisatie ging al meer samen. Personeelsbeleid en personeelsinstrumenten met verschillende vormen van coaching traden op de voorgrond. Sinds 1970 ontstond een ware HR-revolutie gevoed door globalisering en office automatisatie. Human Resource Management (HRM) breekt uiteindelijk echt door vanaf de jaren 1990. Naast welvaart komt meer en meer welzijn op de voorgrond. Toch staat de individuele organisatie nog centraal. Want de leidinggevenden en coördinatoren richten zich op verschillende niveaus in de organisatie op de controle en afstemming om het geheel te laten draaien.

Anders organiseren?

Door verdere industrialisering en standaardisering ontstond massaproductie. Zo goedkoop mogelijk produceren tegen de laagste prijs! Begin jaren 1960 concurreerden de organisaties door kostenefficiënt te werken, ingegeven door vele schaalvergrotingen en verdere globalisering. Vooral de prijs was doorslaggevend, kwaliteit was ondergeschikt. Een systeem dat perfect gewerkt heeft in een (min of meer) voorspelbare wereld. Rekenbladen als Excel waren het kompas van vele leiders en managers.

Tegenwoordig halen andere eisen de bovenhand en is de wereld onvoorspelbaar en complex geworden: kwaliteit van het product, snelle levering, vernieuwingen, verschillende productvariaties, persoonlijke voorkeuren, welzijn van het personeel, milieu en duurzaamheid …  Organisaties moeten daardoor meer flexibel inspelen op de veranderende markt. Maar daarnaast ook innovatief zijn en tegenwoordig ook duurzaam meerwaarde creëren. Kortom moeilijke uitdagingen voor deze traditionele functionele manier van organiseren.

Er ontstaat dus een nood aan andere organisatievormen die erin slagen zich voortdurend aan te passen. Deze worden meer gekenmerkt door een systemische benadering waarbij de onderlinge samenhang van heel wat aspecten samen worden bekeken in relatie tot de complexe (externe) omgeving. Daarmee komen we op het domein van de sociotechniek. Die toegepaste wetenschap onderzoekt het aanpassen of herontwerpen van werkprocessen en menselijke taken. Ze in ontstaan in de jaren ‘50 in het Verenigd Koninkrijk. De basisideeën komen uit de klassieke sociotechniek. Die wil een switch maken van een complexe organisatie met eenvoudige taken voor iedereen, naar een eenvoudige organisatie met complexe taken voor teams. Ze verzet zich tegen arbeidsdeling en tegen het onderscheid van uitvoering en controle van het werk. Deze moderne sociotechniek gaat voor een integrale benadering. Ze bestudeert zowel de sociale als de technische variabelen. Zeg maar de zachte en de harde kant van organiseren. (Zie ook ‘7 bouwstenen om slim te organiseren‘)

Ook voor non-profit organisaties

Zorg en onderwijs organiseren was voor veel religieuzen en congregaties hun bezielde opdracht. Niet zozeer de productiviteit maar vooral de caritasgedachte zorgde voor een groot engagement en inzet tegenover de leerlingen en/of patiënten. Hart en ziel waren voldoende. Veel structuren en systemen waren nog niet ingeburgerd. Meestal werd dit vanuit een inspirerende stichter gestalte gegeven, gestoeld op charismatisch leiderschap. Tegenwoordig worden ook deze non-profitsectoren blootgesteld aan het markteconomisch denken en vinden managementprincipes steeds meer ingang. Non-profitorganisaties zijn immers ook organisaties die werken met veel financiële middelen, mensen en klanten waar verantwoording moet over afgelegd worden.

Goesting@school

Standaard

Werken doe je het grootste deel van je leven, maar leren eigenlijk ook! Je kan het dan maar beter met goesting doen, vind ik. Soms overkomt het je, maar je kan het ook een handje helpen. Een leerkracht die met goesting werkt, doet een leerling met goesting leren. Naast vakexpert, begeleider en coach zijn we eigenlijk ook een soort goestingmanager, naar analogie met een Chief Happeniness Officer (CHO) of Chief Executieve Officer of zeg maar een Chief Enthusiam Officer (CEO J). Kort gezegd, is het de taak van een goestingmanager om het beste in mensen naar boven te halen zodat ze met plezier werken en leren. Niet om ervoor te zorgen dat elkeen zomaar zijn ‘goesting’ doet. Goestingmanagers staan hun collega’s bij, geven steun, begeleiden of coachen leerlingen, hebben aandacht voor geluk en welzijn op school, wijzen op ziekmakende gedragingen of betuttelende afspraken,… Goestingmanagers zijn geen goestingdoeners.

Hierdoor komt ‘werken met goesting’ wel op de agenda te staan. We zijn dat niet (meer) gewoon. Vroeger was werken een zware (fysieke) arbeid. Vooral uit economische noodzaak om een inkomen te hebben. Tegenwoordig heeft werken ook te maken met zingeving, persoonlijke groei, betekenis geven aan het leven,… Het is niet meer iets uitsluitend voor in de yogazaal, kapel of kerk. Ook op de schoolvloer is goesting, welzijn, geluk, voldoening, perspectief, richting, plezier,… van belang om te werken en te leren. De arbeidsethiek is daardoor veranderd van plicht naar betekenisverlening, van moeten naar willen. De werk- en schoolplek kan dan maar best een ‘plek der moeite’ zijn. Een plek waar we graag komen om samen met collega’s een zinvolle bijdrage te leveren aan onze leerlingen. Iets wat we als goestingmanagers dus samen doen. Een ‘school der moeite’ voor onze leerlingen. We zijn er ten slotte het grootste deel van de dag (of ons leven).

Cijfers tonen aan dat bijlange niet alle leerkrachten werken met goesting. Heel wat leraren ervaren veel planlast, zijn emotioneel vermoeid of ervaren klachten van stress en/of burnout. Ook een pak leerlingen zitten niet goed in hun vel. 1 op 5 wordt (vaak) gepest en/of denkt aan lichamelijke verminking. Wie niet goed in zijn vel zit, voelt zich ook minder betrokken en is minder tevreden.

Nochtans is werken en leren met goesting een factor voor een succesvolle school, zo blijkt. Wie met goesting werkt, is actiever, productiever, alerter, minder afwezig wegens ziekte, meer betrokken, wendbaarder, … En vaak wordt er hier maar aandacht aan besteed wanneer de burnout of stress voor de deur staat.

Werken met goesting heeft te maken met enkele persoonlijke karakteristieken, de arbeidsomstandigheden en de context waarin men werkt. Een groot deel van jouw goesting bestaat dus uit aangeboren eigenschappen zoals sterktes, talenten, interesses, … Maar een even groot deel heeft ook te maken met de manier van kijken naar onszelf en de wereld om ons heen. Waar richt jij je op? Ben je van mening dat leerlingen voorbestemd zijn en alles vast ligt? Wil je met (eenzijdig opgelegde) afspraken gezag afdwingen? Hou je lijstjes bij van tekortkomingen, berispingen,…? Dan vertrek je misschien vanuit een vorm van wantrouwen dat beantwoord wordt met controleren en beheersen van het klasmanagement.

Of ben je eerder van het type dat vertrekt vanuit een ontwikkelingsgericht denken en vanuit de overtuiging dat leerlingen dus kunnen evolueren? Als je ze maar genoeg ruimte en kansen geeft. Ze begeleidt, ondersteunt, prikkelt, uitdaagt om boven zichzelf te laten uitstijgen,… Je rol als goestingsmanager om jouw leerlingen de goesting en de passie over te brengen, past dan meer bij jouw natuur. Wie dus met een meer open mind naar de dingen kijkt, heeft een grotere kans om de veranderingen eigen te maken en kansen te zien. Je laat je dan ook minder gemakkelijk van de wijs brengen.

Wat kunnen we dan zelf doen om als goestingsmanager het welzijn en het geluk te verhogen op school? Het klavertje vier brengt alvast geluk.

  • Talent als eerste blaadje

Ieder kind, ieder mens blinkt toch ergens in uit? Terwijl de één goed analytisch redeneert of improviseert, krabbelt de ander fantasierijk een wit blad vol of vertelt verhalend zodat anderen aan de lippen hangen. De manier van doen die je als vanzelf afgaat, schrijven we toe aan ‘jouw talent’. Het bezorgt je vijftig tintelingen van plezier. Al te vaak raakt dit door complexe (vaste) structuren, afspraken en procedures of autoritair leiderschap, ondergesneeuwd. Of wordt dit verward met een loyale inzet op het werk dat waardering oplevert? Werk of leer je nog in lijn met je eigen talent? Kan je je eigen talent (nog) voldoende inzetten op school?

  • ‘Go with the flow’ als tweede blaadje

Heb je het gevoel dat je je agenda teveel plooit naar wat op school verwacht wordt? En heb je dan nog zicht op het hogere doel waartoe je bijdraagt? Geef je jouw vak, of draag je bij tot een grotere ontwikkeling van de leerlingen? Door van je werk jouw roeping te maken, kan je het verschil maken bij leerlingen. Een leerkracht die ook de rol van goestingmanager opneemt, probeert op alle mogelijke manieren in relatie te treden met collega’s en leerlingen. Het is geen extra taak, maar part of the job. Wie zich richt op het hogere doel, ervaart meer goesting. De tijd vliegt voorbij wanneer je werkgeluk ervaart. En wanneer de waarden van de school perfect aansluiten bij jouw persoonlijke opvattingen over waarden en normen, dan ervaar je een grotere gedragenheid van visie. Je verbindt je dan met wat je doet en staat daar helemaal achter. Werk jij in the flow?

  • Het derde blaadje is de gezonde geest in een gezond lichaam

Naast de intellectuele, socio-emotionele en spirituele ontwikkeling is ook de fysieke gezondheid van belang. Wie die dimensie onvoldoende verzorgt, komt sneller in aanraking met lusteloosheid, slaapproblemen, verkoudheden,… Je leeft teveel vanuit ‘het hoofd’ en te weinig vanuit je hele lijf. Doorbreek ingesleten ongezonde patronen en beweeg (meer) of bouw oplaadmomenten in. Een beetje lummeltijd voor leerkrachten en leerlingen doet deugd voor meer creativiteit. Ze laden de accu voor de goesting.

Soms is er te veel school en te weinig privé. Twee werelden met andere verwachtingen. Door het onderwijssysteem wordt de verstrengeling tussen werk en privé teveel als evident gezien. Contacturen op school en al de rest is voor thuis, zowel offline als online. Kunnen we dat ook niet op school organiseren en bv. verbeteringen en voorbereidingen samen in team maken? En geven we dan niet beter een stukje individuele vrijheid in de lesrooster op voor meer professionele autonomie in het regelen van het werk op school?

  • Intense relaties en verbindingen maken is het vierde blaadje

Smartphones lijken wel uit ‘handen’ te groeien. Nooit was er zoveel onderling digitaal contact. Voor velen is Bancontact de belangrijkste vorm. Nochtans heeft goesting te maken met de fysieke verbinding die je maakt met anderen, collega’s, leerlingen. Ook mensen die zich in elkaar kunnen inleven, leven zich minder op elkaar uit. Het ervaren van sociale steun en waardering doet wonderen. We leggen schijnbaar veel contact, maar te oppervlakkig. We vergaderen ons te pletter voor bijkomende afspraken, regelingen, procedures, maar we maken te weinig onderlinge verbinding tijdens de vergadering. Organiseer je vergadering als een kampvuurdialoog. Maak er een ontmoetingsmoment van, creëer emotionele verbinding en wakker het vuur bij elkaar aan. Luister en stel jezelf open om geraakt te worden door de andere. Het geeft echt voldoening als je ruimte laat voor het omgaan met verschillen, angsten, twijfels, dromen, verlangens,… Niet alles op school moet geüniformiseerd of gestandaardiseerd worden om beter te kunnen werken. Soms herken je je net in de ruimte om het anders te doen en behandel je jezelf daarbij als je beste vriend. Een eventueel conflict hoort daar bij. Er is geen glans zonder wrijvingen.

 

Wat als… scholen restaurants waren?

Standaard

Op restaurant

Het was weer zo ver. Zaterdagavond trakteerde mijn pa voor zijn 70ste verjaardag. Netjes op voorhand had hij een zorgvuldig uitgekozen menu gereserveerd. Wij, wij zaten gezellig aan tafel te keuvelen.  Op tijd en stond, goud in onze mond. Na het passeren van de witte kassa hadden we nog een leuke babbel met de kok en zijn vrouw. Blijkbaar had net voor openingstijd de sous-chef, als verantwoordelijke voor de hapjes en voorgerechten, verwittigd dat hij ziek was. En tot overmaat van ramp was ook de zaalverantwoordelijke thuis. Zijn peuter was onverwacht ziek. En wij? Wij hebben daar niets van gemerkt. Er was een voorgerecht. De obers waren vriendelijk. Het eten voortreffelijk, zoals steeds. Pa tevreden, wij tevreden. In een mum van tijd had het keuken- en zaalteam zichzelf blijkbaar bijgestuurd.

Op school

Gisteren kwam mijn dochter thuis. Omwille van activiteiten in andere leerjaren, sneeuw en ziekte waren er enkele leerkrachten terecht afwezig. Tijdens het eerste vervanguur rustig studeren, bleek geen probleem. Hetzelfde herhalen tijdens het tweede en derde studie-uur was veel moeilijker. Ja, er bleek een systeem waarbij alle leerkrachten van de school op voorhand vervangopdrachten moesten voorzien. Dat sust het geweten namelijk. “Maar het is frustrerend”, geven leerlingen en leerkrachten toe, “want zelden horen we daar nog iets van.” Mijn dochter noemde het ‘georganiseerd tijdverlies’ en ‘bezigheidstherapie’. Ik vraag me af: kan de school zich zo reorganiseren naar het voorbeeld van de keukenploeg uit het restaurant waar ik met mijn pa ging eten? Kunnen ze ervoor zorgen dat ‘de klant’ daar eigenlijk niets van merkt? En houdt mijn vergelijking steek? Is een schoolorganisatie wel te vergelijken met die keukenploeg en is ze flexibel genoeg om in te spelen op onverwachte gebeurtenissen?

Het industriële denken heeft een gestandaardiseerd onderwijssysteem gecreëerd waarbij de schoolorganisatie top-down werd bedacht. Dit systeem begint zich tegen ons te keren.

Een complexe menukaart

Onze scholen zijn geen restaurants. Uitgaand van vaste denkwijzen uit het industriële tijdperk is het gemakkelijker om de school te organiseren. We laten de leerlingen – met of tegen hun goesting – allemaal samen op hetzelfde moment binnenkomen, loodsen ze grotendeels volgens geboortejaar in klaslokalen waar een (vak-) leerkracht lesgeeft met een leermethode of handboek (door uitgeverijen bedacht). Wat leerlingen allemaal moeten kennen en kunnen, wordt verknipt over verschillende vakspecialismen en lesuren. Netjes geregeld in pedagogisch verantwoorde blokjes van 50 minuten presenteren we het vakkenmenu. Voor de concentratie, hadden ze gezegd. En dan is er die industriële pijnlijk piepende schoolbel, die ons volgens een vast dagritme naar het volgende lesvakje op de rooster laat stappen. Het schoolbelletje geeft niet aan dat het werk af is, maar dat de tijd op is. Gelukkig worden alle mogelijke afwijkingen van die standaardorganisatie zoveel als mogelijk door directie voorzien en – in de mate van het mogelijke – opgelost. In de wetenschap dat ze nooit voor iedereen goed kunnen doen, zijn het  vaak prachtige menukaarten. Meestal niet vanuit het perspectief van de leerling, maar eerder om de organisatie beheersbaar te houden. De uurroostermakers roosteren dan per lesroosteruur al een lesroosteruurvervanger vrij voor het geval er iemand uitgeroosterd zou vallen.

Wat we nodig hebben, zijn moduleleerkrachten die samen verantwoordelijk zijn en het werk regelen.

Suggestiemenu (excl. wijn)

Ik denk terug aan het etentje met pa. Hoe ze het gedaan hebben, ik weet het niet, maar wat als… leerlingen, leerkrachten en directies geen goesting meer hebben om met hun huidige menukaart te werken? Wat als… leerlingen afwezig zijn en het systeem niet stilgezet kan worden? Wat als… de leerkracht afwezig is en die lopende onderwijsband in onze onderwijsfabriek maar blijft doordraaien? Toegegeven, het huidige systeem heeft ons lange tijd goed vooruit geholpen, ons zelfs internationaal aan de top gebracht, maar het begint zich tegen ons te keren.  De groep sterk presterende leerlingen in PISA-onderzoeken wordt steeds dunner, veel zittenblijvers, hoog aantal schoolverlaters zonder diploma, hoge werkdruk, planlast, uitstroom leerkrachten,…  Wat we moeten doen, is niet krampachtig terugkeren naar hoe het vroeger was, maar vernieuwen. Enkele ingrediënten…

  • Loslaten van de koppeling van vakken en lesuren

De kernopdracht van onderwijs mogen we niet verknippen in vakken en hokjes, maar zoveel als mogelijk samenhouden. Wat we nodig hebben, zijn moduleleerkrachten die samen verantwoordelijk zijn en het werk regelen. Weg met de lesroosters van 50 lesminuten. Over naar (halve) dag module- of projectwerk waarbij er geïntegreerd wordt samengewerkt met verschillende (vak-)leerkrachten.  Laat meer ruimte voor wendbaarheid en het bestuderen van fenomenen in plaats van vakken. Als leerkrachten zich, net zoals de keukenploeg, reorganiseren zodat de leerlingen permanent bezig zijn met een (geïntegreerde) opdracht of project, dan wordt het leggen van een schoolpuzzel minder complex en laat die meer variatie toe. Het is misschien een grote stap, maar beginnen met 1 dag in de week of enkele halve dagen per week kan al wat ruimte geven om het onderwijs anders te organiseren. Zelfs het organiseren van lesblokken van 100 minuten is al een kleine vooruitgang.

  • Samenredzaamheid

Projecten in plaats van vakken. Dat idee laat toe om leerkrachten vrij te roosteren om zich echt te professionaliseren door bv. halve dagen mee te draaien in een bedrijf of externe organisatie. Of omgekeerd, bedrijfsmensen of externen bij de leerlingen te halen. De toekomst van onderwijs ligt immers in de samenwerking. Het kan ook helpen om bepaalde lokalen en materiaal optimaler in de week in te zetten door niet iedereen op hetzelfde moment een vrije halve dag te roosteren. Het gezamenlijk vrij roosteren van de collega’s van eenzelfde team kan ook helpen om samen lessen voor te bereiden, een nieuw evaluatiesystemen te organiseren, intervisie te houden, te overleggen,… Problemen hoeven dan niet noodzakelijk op het bord van coördinatoren of directies te komen. Professionals zijn heus wel in staat om zelf oplossingen te bedenken indien ze de juiste informatie, tijd en ruimte krijgen. Hierdoor zouden er ook meer kansen ontstaan om van de school een echte lerende organisatie te maken. Leerkrachten zouden dan delen en van elkaar leren. Het accent zou meer liggen op samenredzaamheid i.p.v. de zelfredzaamheid in de klas.

  • Werkbelastingvermindering door méér scheiding tussen werk en privé

In de plaats van s ’avonds thuis elk apart  min of meer diezelfde voorbereidingen en didactische werken uit te spitten, zou dit samen kunnen opgepakt worden. Dat biedt ook perspectief op werkbelastingvermindering. Tegen de moderne tijdsgeest in zouden leerkrachten dan meer op het werk professionaliseren en meer scheiding tussen werk- en privétijd ervaren. Misschien is dit vandaag namelijk nét teveel doorgeschoten voor leerkrachten. Ze ervaren amper privétijd omdat ze constant bezig zijn met onderwijs, leerlingen, verbeteringen, feedback, voorbereidingen en communicatie met leerlingen en ouders.

Gisterenavond, voor ik deze tekst pende, passeerde ik het restaurant. Het sneeuwde. Ik stopte, liep binnen en vroeg aan de chef hoe ze dat hadden opgelost, zaterdagavond. Wat was het geheime recept van zijn keukenploeg? Hij keek mij aan, dronk van het glas water naast hem. “Simpel”, zei hij, “We maken samen het menu op bij het begin van de maand en zijn er samen verantwoordelijk voor dat elk bord perfect aankomt.” Ik bedankte hem, draaide me om en liep terug naar mijn wagen. Samen verantwoordelijk voor de gehele vorming en ontwikkeling van de leerling? Samen het plan opstellen en het samen uitvoeren?

Hoe zou jij dat aanpakken?  Laat het hieronder weten!

Vraag jij je dit ook af?

Standaard

1 september: dag van veel vragen. Hoe voel je je vandaag? Heten de muren jou welkom? Hoe warm word je onthaald? Zit je hier goed? Welk werk ligt er eigenlijk op de plank dit schooljaar? Op welk soort maatschappij ga je de leerlingen voorbereiden? En wat hebben ze daarvoor nodig? Feitenkennis? Of creativiteit, ondernemerschap en een neus om de juiste talenten bij elkaar te brengen? Kennis en attitudes? Of vaardigheden, identiteit en persoonlijke groei? Hoe moet je je klas vandaag organiseren om dat alles te ontdekken? Hoe vind je bijvoorbeeld de talenten van leerlingen? Hoe ontwikkel je een motiverende schoolcultuur? Hoe ontstaan dialoog en persoonlijke groei? En wie moet dat allemaal doen? Wij? Jij? De directie? De leerlingen? Wie zorgt dit jaar eigenlijk voor inspiratie en nieuwe ideeën? Wie leidt jou de toekomst in? En wat is dat dan: leiderschap? Het controleren van afsprakennota’s, regels en procedures? Of de dingen loslaten, ruimte geven tot creativiteit en initiatief? Ze zeggen dat ‘managen’ gaat over controle, beheersen, orde bewaken, schema’s en afspraken opvolgen terwijl leiderschap draait om relaties opbouwen, ruimte en verantwoordelijkheid geven, buiten bestaande kaders denken. Maar hoe zie jij dat? Ben jij een klasmanager of een klasleider? Bouw en verbeter jij systemen of inspireer jij leerlingen met passie, gedeelde principes en feedback? Loopt er bij jou 1 directeur die alles beheerst of nemen jullie samen – directeur, leerlingen en leerkrachten – verantwoordelijkheid? En jij: werk jij alleen of samen met je collega’s? Doe je aan co-teaching en teamwork? En hoe ver durf jij gaan in het geven van ruimte aan je leerlingen? Vertrouw je hen wel eens belangrijke rollen toe zoals inspraak  voor les- en examenroosters, klasorde, speelplaats, betrekken bij aanwerving nieuwe leerkrachten, mentorschap, onthaalbuddy. En hoe vaak praat je écht met hen? Bestaat er bij jullie zoiets als een ingepland gesprek waarin je luistert naar hun mening, hun stem ontdekt?

Veel vragen: we weten het. Maar laten we ze niet uit de weg gaan. Vandaag op 1 september niet, morgen niet en overmorgen evenmin. Ze zijn niet evident en het antwoord erop is vaak een weg van lange adem, van luisteren, gezamenlijk initiatief en gedeelde verantwoordelijkheid. Een zoektocht waarin we de ander proberen te begrijpen, volwassen worden in conflicten, charisma vinden in collega’s en zelf rolmodel zijn waar we kunnen. Een doorlopend proces van vernieuwen en afscheid nemen, van leren, plannen, begeleiden, opvolgen, communiceren, evalueren en belonen.

Maar de belangrijkste vraag van vandaag heb ik je nog niet gesteld: heb jij goesting?