verandering

Afscheid nemen bestaat

Standaard

In de klassieke spinorganisatie (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/) verloopt verandering met een doordacht plan om van A (oud) naar B (nieuw) te evolueren. Het is het doorlopen van een voorbedacht traject. Het bereiken van de toekomst werd gedetailleerd uitgewerkt en uitgerold in de school met tal van controlemomenten. PDCA (Plan, Do, Check, Adjust/Act) in zijn zuiverste vorm. Het moet snel gaan en liefst zo weinig mogelijk onzekerheid veroorzaken. Directies zijn na weken mentale voorbereiding en een conclaaf overtuigd van nieuwe prioriteiten of acties terwijl leerkrachten het moeten doen met de duurtijd van een powerpoint tijdens een personeelsvergadering. Dan wordt PDCA eerder iets in de aard van Please Don’t Change Anything.

De school anders organiseren (https://yvesdemaertelaere.com/2020/05/26/de-school-als-een-zeester/) betekent het werk tussen mensen organiseren volgens een nieuwe cultuur. Door gedeeld leiderschap zal de nieuwe structuur gestalte krijgen en langzaam ook een nieuwe cultuur vormen (https://yvesdemaertelaere.com/2020/08/20/naar-een-nieuwe-cultuur-van-samenwerken/). Het is een nieuw beeld van de waarheid of de werkelijkheid. Het geeft invulling en betekenis aan het werk, het denken en voelen van medewerkers. Het geeft verbondenheid in de hoofden van mensen en tussen de hoofden.

3 fasen-model

Cultuurverandering vormt geen uitgestippeld plan, maar is eerder een transformatie die bestaat uit 3 fasen: afscheid nemen, een tussentijdse fase en een geboortefase. Veranderen kost dus tijd en brengt onzekerheid met zich mee.

Vooral die tussentijdse fase lijkt de spinorganisatie snel te willen overslaan. Het is de fase van twijfel en leren, met vallen en opstaan. Een fase waarin negativisme en hunkeren naar zekerheden de bovenhand kan nemen. Maar het is ook net die fase waar veel dialoog mogelijk is en waar een kracht van verandering in schuilgaat.

Waar klassieke leidinggevenden die fase van onzekerheid zo snel mogelijk willen inperken door het geven van duidelijkheid, kunnen nieuwe leidinggevenden die fase net gebruiken als een kans om te leren en te ontwikkelen.

Het is de kunst om de teams mee te nemen doorheen de fasen van het veranderproces. Veranderen is telkens afscheid nemen van situaties om naar een nieuwe situatie over te gaan. Het is eventjes stilstaan en vieren. Een gepensioneerde collega neemt afscheid met een drink, het einde van een heus project wordt afgesloten met een slotshow voor de ouders, afgestudeerden van de school worden tijdens de proclamatie in de bloemetjes gezet, … Deze afscheidscompetentie houdt ook een soort binding in. We zeggen wel eens dat veranderen verloopt van begrafenis tot begrafenis en “in-het-ondertussen” gebeurt het…

Dwang en drang

We zijn tegenwoordig tot het inzicht gekomen dat het anders moet om de brandende kwesties in onderwijs aan te pakken. Er is een drang omdat het oude niet meer werkt. De veranderende omgeving stelt andere eisen aan ons onderwijs waardoor we de noodzaak inzien om met elkaar samen te werken. Basisveronderstellingen die expliciet en impliciet leven voldoen niet meer. Er is een drang om een nieuw verhaal te schrijven waarin we samen geloven. Het antwoord op de 5 visievragen (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/) leidt tot een nieuw oprichtingsverhaal.

Het leiderschap wordt hierbij uitgedaagd. Zij zijn overtuigd van de noodzaak tot veranderen en tonen lef en moed om het aan te pakken. Daarbij lopen ze voor de troepen. Ze doen dit ondersteunend en met de visie als kompas. En dat stralen ze uit. Ze brengen typerend gedrag van vandaag in kaart en maken deze bespreekbaar. Hoe werken we samen? Hoe verdelen we het werk zodat niet de ‘meest-ervaren leerkracht’ de gemakkelijkste klassen toebedeeld krijgt? Hoe communiceren we rechtstreeks met ouders? Hoe en hoeveel gaan we evalueren? Worden punten nog voorgelezen in dalende volgorde voor de gehele klas? Wie krijgt altijd dezelfde (halve) dag vrijgeroosterd? Enz. Een coallition of the willing onder het mom van een veranderteam, vliegwiel of goestingteam zorgt voor dialoog met alle belanghebbenden. Enerzijds wakker schudden, maar ook het vuur aansteken op zoek naar input voor het ontdekken van onze nieuwe story.

Afscheid nemen van het oude

Vanuit visie wordt de gewenste cultuur in beeld gebracht, wat de richting aangeeft waarin zal worden gestretcht. Afscheid nemen van het oude, komt neer op het doorbreken van de gewoontes op school. Niet alleen in het handelen, maar ook in de denk- en redeneerpatronen die op school overheersen. Dit betekent ook ‘iets niet meer doen’ en de betekenis die het vroeger had verbreken. De verandering wordt helder gesteld, keuzes en afspraken worden gewijzigd in functie van de gedragen visie. Het is de fase waar de leerkrachten hun houvast eventjes zien verdwijnen omdat de leuning wegvalt. Vermits de nieuwe leuning er nog niet is, creëert dit een gevoel van onzekerheid en soms wat chaos. Heilige huisjes worden niet onberoerd gelaten en vroegere comfortsituaties worden afgebouwd.  Wie er zich jaren van bediend heeft, is in rouw. Weerstand en vertwijfeling zijn inherent aan die afscheidsfase. Ze kunnen leiden tot vermindering van eigenwaarde en zelfredzaamheid.

Anderzijds zorgt de emotionele betrokkenheid bij het ontdekken van de nieuwe story en het veranderproces  ervoor dat je echt overstapt en niet vervalt in het oude. Samen op zoek naar de ideale school, zonder restricties. De gewenste cultuur komt geleidelijk in beeld in een proces van voortschrijdend inzicht. Het hoeft geen betoog dat de (veranderende) rol van het leiderschap een belangrijke factor is.

Met respect volledig afscheid nemen

Het nieuwe installeren en het oude blijven doen, zorgt voor hoge werkbelasting. Als je afscheid neemt, neem dan ook volledig afscheid. Hier zijn het vooral de privileges en posities die sterven. Maak daarom eerlijk zichtbaar wat mensen zullen verliezen en bespreek het samen. Probeer het daarbij niet mooier voor te stellen dan het eigenlijk is. Laat daarna pas zien wat ze winnen. Begin daar alvast niet mee, want dat wekt geen vertrouwen. Geef een eerlijk overzicht van wat ze verliezen en wat ze winnen.

Over de oude cultuur wordt niet negatief gepraat. De cultuur gaf houvast in de context van toen. Bewaar het respect voor wat was. Eigenlijk waren zij deel van die oude structuur. Als je kwaad spreekt over het verleden, spreek je kwaad over alle medewerkers. Er moet op een waardige manier afscheid worden genomen van de oude structuur en cultuur. Je kunt daarbij zorgen voor een overgangsritueel: de oude symbolen worden plechtig vervangen door een nieuw symbool. De nieuwe story wordt officieel verteld. Die keuze heeft moeite gekost, maar is ook de moeite waard om het met iedereen uitbundig te vieren.

De grondstroom als basis voor de organisatiecultuur

Standaard

Visieteksten kunnen we schrijven, maar kunnen we ook het (oorspronkelijke) gedachtegoed van onze stichters beschrijven? En op welke manier doen we dat dan? Niet een lumineus idee, maar wel een geïnspireerde bezieling was vaak de motor tot het oprichten van een school. Zo hebben inspirerende – vaak religieuze – figuren een grote invloed gehad op het onderwijs. Graven in de historiek van de scholen is op zoek gaan naar de waarden van die sleutelfiguren. Het is zoeken naar onze identiteit.

Identiteit komt vaak onder druk te staan bij schaalvergroting. Nochtans houdt een bezielde organisatie ‘beweging’ in waardoor we onze uitgangspunten voortdurend actualiseren en vernieuwen. Mensen willen zich immers verbinden en samenwerking is een opportuniteit om onze identiteit opnieuw (uit) te vinden en ter sprake te brengen. Er is een soort ‘onderstroom’ om daarover te spreken zonder dat we daar nog voldoende taal en woorden voor hebben. Zoals die stroom bepalend is voor de loop van de rivier, zo is die grondstroom wezenlijk voor de nieuwe cultuur.

Bezieling laat zich moeilijk in woorden uitdrukken, maar des te meer in beeld. Definities zijn koud en kil, maar een beeld roept verbeelding op. De grondstroom definiëren en vastgrijpen is niet eenvoudig. Maar het beeld laat zich vertellen door een verhaal. Het is door het vertellen van het verhaal dat de grondstroom duidelijk wordt. Niet het inbeelden, maar het verbeelden telt.

Je kan je op 2 manieren verhouden tot het verhaal. Je neemt waar en stelt vast wat iedereen ziet of je geeft betekenis aan jouw ervaring. Het ene is een rationeel-analytische benadering, het andere veeleer een emotioneel-spirituele benadering van de werkelijkheid. Beiden volgen een andere logica. De ratio zoekt verklaringen en is concreet en abstract, de emotionele benadering geeft betekenis aan de ervaring. Op die manier opent de werkelijkheid zich in meerdere betekenissen. De ene wereld levert kennis, de andere wijsheid. Zoals yin zich verhoudt tot yang, zo krijgen we steeds meer spanningsvelden die toch samenhoren. Wie de werkelijkheid leest met de tekenen van de (huidige) tijd, kan opnieuw betekenis geven aan de dingen, feiten, gebeurtenissen,… Hoe complexer de externe omgeving, hoe meer de één wil vasthouden en hoe meer uitdaging de andere ziet. Dat is het verschil tussen de traditie verderzetten of de ruimte zoeken om in de voetsporen te wandelen.

Herontwerpen en vernieuwen gebeurt door midden in die spanningsvelden te gaan staan. We hebben immers spanning nodig om te bewegen. Je moduleert niet door de pro’s en contra’s af te wegen, maar door de verbinding te zoeken via dialoog. Niet door de het ontwerpen van een geoliede structuur, maar door de cultuur. Of met andere woorden door de ruimte voor de Geest die er waait…

Rationeel-analytisch Emotioneel-spiritueel
Exacte wereld Persoonlijke wereld
Buitenwereld Binnenwereld
Objectieve vaststelling Persoonlijke ervaring
Abstract theoretisch Concreet praktisch
Consolideren Veranderen
Continueren Innoveren
Zekerheid Vermoeden
Eenduidig Meerzinnig
Exclusiviteit Inclusiviteit
Normatief Indicatief
Systeem Mens
Plannen Ruimte
Kennis Wijsheid
Verstand Hart
… …

Onderwijs in beweging!

Standaard

Ik kijk om me heen en ik zie de stapels dossiers op mijn bureau groeien. M-decreet, schaalvergroting, modernisering, eindtermen, nieuwe leerplannen, andere doorlichting, ICT, inschrijvingsrecht, loopbaan, werkdruk en tijdsbesteding, smartphone-discussie, … De vele uitdagingen die op korte tijd op onderwijs afkomen, lijken wel een ander tijdperk in te luiden. We leven niet meer in een tijdperk met vele veranderingen, maar in een veranderend tijdperk, stelt Jan Rotmans in zijn jongste boek ‘De Omwenteling’. Onze samenleving is officieel in staat van transitie. Het wordt allemaal anders, niet beter of slechter of mooier, gewoon anders. Maar wat betekent die transitie voor ons onderwijs?

Mindshift

Vandaag zitten we precies middenin paradigmawissels. Nieuwe maatschappelijke trends en technologische ontwikkelingen creëren een mindshift in leren, organiseren en leidinggeven. Kort uitgelegd gaat het over:

  • Informatie is altijd en overal beschikbaar. Daardoor ontstaat een nieuw paradigma op leren. Dat heeft invloed op de manier hoe leerlingen leren en hoe we ons onderwijs organiseren. Hoe bereiden we onze kinderen voor op een toekomstige maatschappij die we niet kennen en op het uitoefenen van beroepen die we nog moeten uitvinden? De standaardisatie van het leerproces in vakken, klassen en leerjaren evolueert naar meer persoonlijk maatwerk voor de leerling. Niet meer het systeem staat centraal maar de mens/leerling. Leerlingen willen bovendien niet alleen efficiënt geholpen worden, maar ook menslievend.
  • Een nieuw paradigma op het organiseren van werk slaat op het creëren van de juiste condities zodat leerkrachten sterke, gepassioneerde teamspelers worden. Ze hebben voldoende eigen beslissingsvermogen om greep te krijgen op hun complexe opdracht en de talenten van leerlingen ten volle kunnen ontplooien.
  • De evolutie van het verticale (topdown) naar meer horizontale denken creëert een nieuw paradigma op leiderschap. In het oude denken over leiderschap bestaat er een scheiding tussen denken en doen. Leerkrachten voerden uit wat leidinggevenden (directieteam, coördinatoren,…) be-denken. Hoe evolueren we naar een nieuw leiderschap waar het leiderschap (letterlijk) gedeeld wordt met de leerkrachten en medewerkers? Hoe creëren we de juiste condities zodat leerkrachten zelf kunnen beslissen?

transitie in het onderwijs

Bron: Jan Rotmans, De omwenteling.

Van systeem naar mens

Achter die drie paradigmawissels gaan veranderingen schuil die onderling sterk met elkaar verbonden zijn. We richtten ons te vaak naar wat de mens niet meer kan of de fouten die worden gemaakt. Er is een ander mens- en wereldbeeld dat dominanter wordt bij het organiseren. Onderhuids voel je een heroriëntering van systeemwaarden naar meer mensgerichte waarden zoals welbevinden, samenredzaamheid, welbevinden, vertrouwen. Uitgangspunten zijn dan: mens centraal, inclusievere maatschappij, de-medicaliseren, meer ruimte voor de professional,… Vaak wordt de taal waarin die nieuwe visies worden geschreven nog doorspekt met doelmatigheidswoorden (zoals efficiëntie, winst,…), maar initieel zijn er kiemen tot verandering.

Nieuwe helden

Als ik in een school kom, voel ik soms de temperatuur. En ik voel daar veel onzekerheid. Het is een turbulente periode waarbij scholen en personeel ofwel in verzet gaan om de bestaande orde te houden ofwel net zoeken naar een nieuwe richting. Enkele ‘zotte’ scholen pionieren en experimenteren met creatieve mensen die door het systeem breken. Wie besluit om het heft zelf in handen te nemen, werkt mee aan de beweging van onderuit. Een soort sluipende (r)evolutie waarmee velen eigenlijk al bezig zijn. Het zijn onze (nieuwe) helden van de werkvloer die bouwen aan het nieuwe en knagen aan het bestaande systeem. Die beweging van onderuit is een vorm van glokalisering (globaal én lokaal denken). En zo ontstaan al heel wat mooie voorbeelden met teams, nesten, projecten,…

Leerkrachten vertellen me dat ze vooral hun passie en motivatie kwijt willen bij leerlingen en het beste voorhebben om zoveel mogelijk uit de leerling te halen. In de kern gaat het immers daarover, over die relatie tussen leerkrachten en leerlingen. We moeten terug naar de kern!

Maar veranderingen gaan gepaard met loslaten en afscheid nemen van het oude, zonder zeker te weten wat het nieuwe zal brengen. Dat creëert angst en dat is normaal. De oude structuren zijn aan het kantelen en lopen op hun einde. Hoe groot ze ons in het verleden ook hebben gebracht en hoeveel sympathie we er ook voor hebben. Er ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden met een nieuwe rijkdom aan organisatievormen. En dat doet eigenlijk pijn. Net nu we gewend geraakt waren om de regie en de controle in onze school te houden, komt in de plaats een slimmere en flexibelere manier van organiseren, sturing en leiding geven. Veeleer adaptief en anticipatief. Het gaat niet meer over wie de controle houdt en regie voert, maar over wie faciliteert. Want we staan in de nieuwe structuren allemaal in dienst van elkaar.

Ook al zijn scholen vandaag goed bezig, toch moeten ze iets doen met die transitie. Onderwijs zoals we het nu kennen blijft in de systeemhoudgreep zitten. Jarenlang hebben we er van bovenaf aan geknutseld met allerlei regels en procedures. Een beetje zoals de achtertuintjes met vele hokjes en stalletjes die je vanuit de trein kan zien. Daar moeten wij toch van af? Er is veel beweging in het onderwijs met vele experimentele projecten van onderwijsvernieuwingen, maar het vormt nog geen echt geheel. Aangestuurd door allerlei commissies, stuurgroepen en andere strategische denkgroepen lukt het vaak niet. Stop daarmee en probeer gewoon beweging te creëren door samen een visie te ontdekken en goesting te creëren om ervoor te gaan. Steek het kampvuur aan!

Deel deze blogtekst en steek andere mensen uit je omgeving aan.

 

Een boek over klein zijn in iets groots

Standaard

Stel: je werkt in een school. Je werkt er samen met andere scholen op een slimme manier en hebt over scholen heen een duidelijke en gezamenlijke visie ontwikkeld waar iedereen – ouders, leerlingen, leerkrachten, directie –  heeft kunnen aan mee schrijven op een participatieve, transparante en iteratieve manier met ruimte voor initiatief. Je hebt vanuit die visie samen met je collega’s het werk veranderd zodat de kernopdracht van jouw school versterkt wordt: de leerling en zijn traject. Vervolgens heb je het bestuur veranderd. Geen traditionele leiders meer die het werk verdelen, maar teams die gedeeld leiderschap opnemen met ruimte voor initiatief, autonomie en beslissingsrecht. Zelfsturende teams die over de jaren heen in een doorlopende leerlijn leerlingen begeleiden in een hechte leer- en leefgemeenschap. Je beseft door alle veranderingen die je met je school hebt doorlopen dat fusie en samenwerking geen synoniemen zijn, dat schaalvergroting geen doel is, maar een middel en dat gedeeld leiderschap goesting geeft. Wel, dan moet je ons boek (dat Tom Van Acker en ikzelf schreven) niet kopen. (tenzij je het cadeau wil doen natuurlijk) Is dit alles echter Chinees voor jou, lees dan verder, deel dit bericht, koop ons boek en steek je nek uit!

Vrees niet!

Vandaag bedenken veel scholen op eigen houtje hoe ze zich anders en slimmer kunnen organiseren. Maar heel veel uitdagingen kan een school niet alleen aan. Denk maar aan de concurrentiestrijd rond het studieaanbod of het aantrekkelijk maken van de loopbaan van een leerkracht. Samenwerken op een grotere schaal en slim organiseren zijn nodig om deze en vele andere uitdagingen aan te gaan. En technologie kan ons daarbij helpen. Maar schaalvergroting is niet altijd de oplossing. Het is een soort paradox: schaalvergroting bevat veel mogelijkheden en kansen, maar ook heel wat valkuilen of bedreigingen. Het lijkt of men erop uit is om enkel de besturing te optimaliseren en postjes te (her-)verdelen. Zo ontstaat angst. Onderzoek geeft aan dat directies niet tégen schaalvergroting zijn, maar ze blijven wel sceptisch omdat er veel randvoorwaarden vervuld moeten worden. Ze willen een ‘beheersbare grootte’, ondersteunende centrale diensten, voldoende financiële omkadering. Tegelijk pleiten ze voor voldoende autonomie voor de individuele school en haar eigen financieel- en personeelsbeleid.

Werk samen

Onthoud dat fusie en schaalvergroting geen synoniemen zijn. Schaalvergroting is niet enkel een bestuurlijke kwestie die gericht is op efficiëntiewinsten. Daarmee nemen we de medewerkers, de ouders en de leerlingen niet op sleeptouw en verloopt alles over hun hoofden heen! Schaalvergroting leidt ook niet vanzelf tot meer efficiëntie. Als we alles willen centraliseren dan creëren we bureaucratie, vervreemding, kosten door controle en beheersing en trage besluitvorming. Schaalvergroting is geen doel, maar een middel. Het is geen besparingsoperatie. Het is het gevolg van een duidelijke en gezamenlijke visie op onderwijs. En dat vraagt goed bestuur. En een andere manieren van leidinggeven.

Versterk je kernopdracht

Schaalvergroting moet in eerste instantie een kans zijn om het werk te organiseren rond de kern van onze opdracht: de leerling en zijn traject. Het doel is beter onderwijs voor leerlingen en een professionelere omgeving voor leerkrachten. Zie het zo: door sommige dingen grootschaliger en professioneler aan te pakken, is er ruimte en tijd voor leerkrachten om hen in hun kernopdracht te versterken. Op grote schaal kleinschaligheid organiseren door kleine autonome teams te creëren rond groepjes leerlingen. Teams krijgen daarvoor de ondersteunende en voorbereidende taken toegewezen en waar nodig ook de bevoegdheden om het werk te regelen. Ze beschikken over een integraal beleidsvoerend vermogen. Ze organiseren een betekenisvolle kernopdracht en realiseren die samen in team. En ze krijgen goesting, want ze staan er niet alleen voor en leveren een hoge bijdrage aan de leerling.

Bouw 1 gezamenlijke visie

Schaalvergroting is het opstarten van iets nieuws. Niet het samenvoegen van wat  bestaat. Het is de bereidheid van alle scholen om het verleden los te laten om te streven naar een win-win. Het is het geloof dat de verschillende partijen uit het netwerk via een nieuwe organisatievorm dingen kunnen verbeteren. Niemand kan zijn wil opdringen aan de anderen. Iedereen moet de intentie hebben om de andere te begrijpen en – ondanks tegengestelde cultuurelementen – te zoeken naar de best mogelijke nieuwe vorm. Het draait dus veel meer om samenwerking, ondersteuning en participatie in plaats van om duidelijkheid van taakverdeling en inhoudelijke criteria. Werken aan schaalvergroting is integraal aandacht geven aan mensen, cultuur, structuur en systemen, maar vanuit visie en sterk gedeeld leiderschap. Daarom is het cruciaal om voldoende tijd en ruimte te nemen om een visie te ontwikkelen voor en met iedereen die het aanbelangt. Pas als de visie uitgetekend is, kan het visiegedreven organiseren van start gaan.

Verander eerst het werk en dan het bestuur

Heb je een visie? Begin dan te organiseren! Eerst het echte werk: het begeleiden van leerlingen door een team van professionele medewerkers. Daarna de besturing. Eerst het operationele, en dan pas de bestuurlijke optimalisatie. Want schaalvergroting heeft pas zin als wij kunnen aantonen dat het kernproces van de school verbetert en de goesting van de medewerkers groter wordt. Schaalvergroting moet altijd leiden tot kwalitatiever onderwijs. Organiseer dus vooral geen mastodont, maar zoek naar kleinschaligheid op grote schaal. Wees klein in iets groots. Bouw een netwerk van autonome entiteiten waar leerlingen over de jaren heen in een doorlopende leerlijn begeleid worden in een hechte leer- en leefgemeenschap. En versterk ten slotte medewerkers door hen in team te laten werken en hen de vrijheid te geven om nog meer professional te zijn. Als trekkers van de schaalvergroting moeten wij hierin overtuigen.

Laat mensen participeren

Om samen te werken over de entiteiten heen, is het cruciaal om iedereen die het aanbelangt actief te betrekken. Het veranderproces is participatief, transparant, iteratief en stimuleert iedereen om initiatief te nemen. Zorg er dus voor dat al diegenen die het aanbelangt, continu mee kunnen participeren aan het verandertraject. Zij moeten op het einde van de rit zeggen: ‘Dit is wat we nodig hadden en daar werken we met goesting aan verder.’

Deel je leiderschap

Samenwerken over entiteiten heen leidt tot een netwerkorganisatie waar het leiderschap is gedeeld. Leidinggevenden worstelen met zo’n model. Ze weten niet goed welke houding ze moeten aannemen. Zij regelen, plannen en controleren het werk. Ze zijn bevlogen en nemen vaak veel werk op. Het gaat ook in tegen het hiërarchisch en controlerende leiderschap dat ze gewoon zijn. Sommigen vervallen in het andere uiterste: ‘louter toekijken en hopen dat er iets gebeurt’. Hun werk wordt herverdeeld en voor een deel naar de teams gebracht. Rest nog de teams aansturen, coachen, ondersteunen, visie bewaken,… door de nieuwe leidinggevenden.

Tom Van Acker en ikzelf zijn samen overtuigd dat samenwerking over de scholen heen nodig is om meer kleinschaligheid te organiseren met autonome entiteiten. Voor beter onderwijs en goesting bij leerkrachten. Wij geloven dat we met elkaar moeten samenwerken voor complexe uitdagingen. Iedereen die het aanbelangt mag daar mee zijn zeg over doen: schoolmedewerkers, ouders, leerlingen en de partners uit onze brede school. Samen dromen wij over onze nieuwe school en samen leiden wij de nieuwe school.

En jij? Het feit dat je nu nog aan het lezen bent, toont dat er nog werk is in jouw school. Anders was je al afgehaakt na de eerste alinea. Dus wat ga jij doen? Klein, groter, grootste. Dit bericht delen, ons boek kopen of je nek uitsteken in je school en aan de slag gaan. Wacht niet af, want je bent al begonnen…

Wie heeft mijn kaas gepikt?

Standaard

Wie gelooft nog in onderwijsvernieuwingen? Terwijl beleidsmakers veranderingen prediken, vraagt men op het werkveld veeleer rust en stabiliteit als antwoord op de stijgende werkdruk, planlast en burn-outs. En toch zullen onze scholen en organisaties mee moeten evolueren en de kloksnelheid van de buitenwereld volgen, willen we maatschappelijk relevant blijven. Leerlingen voorbereiden op een onzekere toekomst vraagt een transformatie. Schakelen dus tussen enerzijds het goede bestendigen en verbeteren en anderzijds creatief innoveren.

Veranderingen behoren tot onze dagelijkse realiteit. Of we dat nu willen of niet. Maar in die verandering moeten we zorg dragen voor onszelf en onze collega’s, want niet iedereen kan er zomaar mee omgaan. Veranderen is telkens een beetje afscheid nemen van situaties om naar een nieuwe situatie over te gaan. Het kan een soort angst inhouden om ons te binden. Maar hoe je het ook draait of keert, omgaan met veranderingen is de sleutel tot succes van iedere schoolorganisatie in transitie.

“Wie heeft mijn kaas gepikt?” is een verhaal over veranderingen, waarbij ‘kaas’ een metafoor is voor wat we van het leven verwachten. Het staat symbool voor huis, job, geld, vrijheid, gezondheid, erkenning, rust,… We zijn allen op zoek naar ‘kaas’ omdat we denken dat het ons gelukkig zal maken. We geraken eraan gehecht. Wordt onze kaas gepikt, dan kan het serieuze gevolgen hebben. Hoe verschillend er met een plotselinge verandering omgegaan wordt, staat centraal in het verhaal van Spencer Johnson. Ik vat het voor jou samen.

Er waren eens, in een ver land, twee muizen, Snel en Snuffel, en twee mensen, Peins en Pieker, die zich in een doolhof bevonden. Ze renden de hele dag heen en weer op zoek naar kaas, omdat ze hun honger moesten stillen en omdat ze er blij van werden. Elke ochtend renden de mensen en de muizen – volgens een vaste route – door het doolhof naar de plaats waar ze hun favoriete kaas vonden. Het was een vaste gewoonte geworden waar ze hard voor gewerkt hadden. Er was zoveel kaas dat ze dachten hun leven lang er mee toe te komen. Ze stemden hun hele leven erop af. Ze voelden zich zeker en gelukkig en hadden nooit meer haast. Om zichzelf meer thuis te voelen in het doolhof schreven ze spreuken op de muur: Als je kaas hebt, ben je blij. Langzaam sloeg hun zelfvertrouwen om in vorm van arrogantie  waardoor ze niet meer opletten.

Op een ochtend kwamen de muizen aan op die plek en zagen dat de kaas op was. De muizen waren niet erg verbaasd. Ze hadden al gezien dat de kaasvoorraad elke dag een beetje was geslonken. Daardoor waren ze voorbereid en wisten instinctief wat ze moesten doen. Ze gingen zo vlug als het kon op zoek naar nieuwe kaas.

Hetzelfde overkwamen de mensen. “Wat? Geen Kaas meer? Wie heeft mijn kaas gepikt?” Omdat ze die kleine, dagelijkse veranderingen niet hadden zien aankomen, gingen ze hongerig en teleurgesteld naar huis. Ze vonden het onrechtvaardig en maakten zich zorgen. Voordat ze weggingen, schreef Pieker nog op de muur: Hoe belangrijker de kaas voor jou is, des te meer raak je er aan gehecht.

De volgende dag vertrokken de mensen toch weer – uit gewoonte – naar dezelfde plek, maar de situatie was onveranderd. “Zouden de muizen iets weten dat wij niet weten?”, vroeg de één.” “Pfff, wat kunnen zij nou weten”, reageerde de ander. “Het zijn maar een stelletje muizen. Zij reageren alleen maar op hun omgeving. Wij mensen, wij zijn bijzonder! Misschien moeten we niet zoveel nadenken over het probleem, maar gewoon op weg gaan om nieuwe kaas te zoeken.” Peins bleef het een veilige plek vinden en vond het beter om achter te blijven.  Pieker besloot om te vertrekken op zoek naar nieuwe kaas, want: Wie niet verandert, sterft.

Ondertussen waren de muizen met hun instinct al lang op zoek gegaan. Ze kwamen steeds verder in het doolhof totdat ze uiteindelijk andere nieuwe kaas vonden, de grootste hoeveelheid kaas die de muizen ooit hadden gezien.

De mensen daarentegen werden wrokkig, gaven elkaar de schuld en raakten de controle over de situatie kwijt. Ze bleven wachten in de hoop dat de kaas vanzelf zou terugkomen. Die verlammende gedachte maakten hen bang. En weer schreef Pieker op de muur: Wat zou je doen als je niet bang was? Hij constateerde dat als hij er voor open gestaan had en beter opgelet, hij de verandering had kunnen zien aankomen. Hij stopte even om bij te komen en schreef: Houd je kaas in de gaten, zodat je het merkt als hij oud wordt. “De volgende keer zal ik me sneller aanpassen, dat maakt alles eenvoudiger”, zei hij.

Pieker vroeg zich af of Peins al was vertrokken, of dat hij nog steeds door angst vastgekluisterd zat, want: Een nieuwe weg inslaan helpt je bij het vinden van nieuwe kaas. Omdat angst alles veel erger maakt dan nodig, rende Pieker het donkere doolhof in en richtte zich naar wat er op hem lag te wachten. Hij verbaasde zich erover dat hij daardoor steeds vrolijker werd. Hij stopte en schreef: Als je de angst loslaat, ben je bevrijd. Zo goed had hij zich lang niet meer gevoeld. En alsof dat nog niet genoeg was, stelde hij zich ook voor dat hij aan tafel zat met al zijn favoriete kaassoorten. De voorstelling werd realistischer naarmate hij die meer invulde en des te meer raakte hij er van overtuigd dat hij een nieuwe kaassoort zou vinden. Hij schreef: Als ik me de nieuwe kaas voorstel, komt die dichterbij, al heb ik hem nog niet gevonden.

Pieker vroeg zich af waarom hij altijd gedacht had dat verandering tot iets slechts leidde. Nu realiseerde hij zich dat verandering ook tot iets beters kan leiden. Hij rende met hernieuwde kracht door het doolhof. Hij stopte en schreef op de muur: Het is veiliger om op zoek te gaan, dan zonder kaas te blijven zitten. Hij besefte dat de nieuwe weg een bron van kracht was en dat verandering een normaal en veel voorkomend verschijnsel was, of je je er nu op instelde of niet. Een verandering zou je alleen overvallen als je het niet verwachtte of als je er niet op lette. Pieker had zijn opvattingen veranderd. Toen dit tot hem doordrong, stopte hij even en schreef op de muur:  Met oude opvattingen vind je geen nieuwe kaas.

Als je dingen anders ziet, ga je ze ook anders aanpakken. Het hangt er maar van af hoe je ‘t wilt zien. En Pieker schreef: Als je ziet dat je goede, nieuwe kaas kunt vinden, verander dan van richting. En zo ging hij de nieuwe weg in, hopend dat hij de goede kant op ging. Hij stelde zich voor dat Peins de Tekenen aan de Wand (of spreuken op de muur) zou lezen en daarmee zijn richting kon volgen. Daarom schreef hij: Als je oog hebt voor de eerste kleine veranderingen, kun je de grote beter accepteren.

Pieker rende verder door het doolhof en vond een nieuwe plek met kaas. Daar zag hij de grootste kaasvoorraad die hij ooit gezien had. De muizen verwelkomden hem hartelijk. En terwijl hij van de kaas smulde, dacht hij na: het is belangrijk niet te lang te blijven nadenken en de dingen niet ingewikkelder te maken dan ze zijn!

 

(Samengevat uit Spencer Johnson, Wie heeft mijn kaas gepikt? Business Contact, 2007)