Terug in de tijd: hoe het werk verdelen in verschillende jobs?

Standaard

Een organisatie is een complex systeem waarin mensen en beschikbare middelen afgestemd moeten worden om doelen te realiseren. Charlie Chaplin wist het al in Modern Times. Organiseren is het werk opsplitsen om het te verdelen onder de werknemers. Arbeidsorganisatie is dus het werk verdelen in verschillende jobs. Dit hangt uiteraard ook samen met het mensbeeld dat gehanteerd wordt en de mate waarin het management dit handig voor elkaar krijgt. Dit zorgt voor de structuur van de organisatie en toont de gezagsverhouding tussen werknemers onderling en werkgever versus werknemer. Een beetje geschiedenis als achtergrond om slimmer te kunnen organiseren.

De arbeidsspecialisatie

In de 18de eeuw zag Adam Smith (1723-1790) in het economisch denken een ‘onzichtbare hand’ die de marktwerking regelde. Het werk werd verdeeld door een arbeidsverdeling op basis van specialisatie. Wie ergens goed in was produceerde meer zodat hij dit kon ruilen tegen andere goederen en diensten van een andere specialist. Productieoverschotten werden zo geruild. Kleinere deeltaken werden opgesplitst in eenvoudige bewerkingen waardoor functies ontstonden met geringe taakinhoud. Hierdoor ontstonden nauwkeurige richtlijnen hoe dit gespecialiseerde werk moest verlopen. Dit zorgde voor:

  • grotere behendigheid van de werknemer
  • uitvoeren van eenvoudig en beheersbaar werk
  • geen verliestijden
  • mogelijkheid tot automatisatie (door herhaling van steeds hetzelfde werk)
  • korte aanleertijd
  • goedkope arbeid
  • meer efficiëntie
  • zelfs ongeschoolde arbeiders konden ‘leren’

De voordelen van functionele organisatie

Begin 19de eeuw organiseerden Frederik Taylor (1856-1915) en Henry Ford (1863-1947) het productiewerk verder door opeenvolgende werknemers voortdurend herhalende routinehandelingen te laten uitvoeren. Het principe van de lopende band werd geboren. Het management dacht na hoe dit allemaal het best werd georganiseerd en de arbeiders voerden uit. Denken en doen werd hier gescheiden waardoor er weinig werk van betekenis ontstond voor elk individu. Medewerkers raakten op termijn vervreemd van hun werk en gedemotiveerd door de strikte arbeidsdeling omdat ze hun eigen bijdrage tot het eindproduct niet meer zagen.

Henri Fayrol (1841-1925) legde als taakgerichte organisatiedeskundige de basis voor het klassieke managementsdenken door onderdelen van de managementfunctie te benoemen (bv. financieel management, commercieel management …) en managementsprincipes te formuleren. De specialisatie drong dus zelfs door in de ondersteuning van gespecialiseerde diensten. Het gevolg was dat:

  • elk deelproces een eigen leidinggevende, coördinator of werkplaatsmeester had
  • medewerkers geen overzicht meer hadden op het gehele proces
  • er veel gescheiden stafdiensten ontstonden die vaak hun eigen werking centraal stelden
  • het aan de klant was om te shoppen (indien hij niet tevreden was).

Dit Taylorisme of scientific management werd algemeen overgenomen en kenmerkt – tot op vandaag – nog vele organisaties. Al deze ondernemingen werken volgens dezelfde principes. Deze functionele structuur met weinig samenhang tussen de activiteiten wordt opgevangen door verschillende coördinatierollen. De Duitse socioloog Max Weber (1864-1920) formuleerde nauwkeurig voorgeschreven regels om die verdeling van verantwoordelijkheden op elkaar af te stemmen. De bureaucratie was geboren. Bureaucratie was rationeel en efficiënt en iedereen werd op gelijke voet behandeld.  Elke afdeling is een stukje van de keten waarin een duidelijke taakverdeling is afgesproken. De afstemming tussen verschillende diensten of afdelingen gebeurt op basis van procedures en/of vergaderingen.

In deze functionele organisatie verdeel je de mensen in teams volgens hun discipline/competentie. Dat kan pluspunten opleveren in diensten. In de teams kunnen mensen gemakkelijk onderling hun kennis delen en nog beter worden of zelfs de beste worden. Strikte procedures zorgden voor mogelijkheden om te uniformiseren en standaardiseren. De werkinstructies (cf. functieomschrijvingen) maakten een vervanging van medewerker gemakkelijker. Doordat alles gedetailleerd werd voorbedacht kon de productiviteit worden gemeten en zelfs het werk getimed door allerlei tijdsafspraken en werktempo. Deze visie was dus interessant voor aandeelhouders. Hoe groter de organisatie en productie tegen laagste prijs, hoe hoger het rendement. Een doorgedreven “eenheid van bevel en controle” zorgde voor beheersing van de processen. Wie voor problemen zorgde, vloog eruit. De directie is de baas, de slimste, de meest betaalde, en dus de hoogste in de hiërarchie. Efficiëntiedenken is het toverwoord.

De gevolgen van deze nieuwe manier van organiseren

Heel wat werknemers vinden werken aan de lopende band afstompend, weinig uitdagend werk, soms fysiek zwaar belastend. Het valt niet te ontkennen dat de functionele organisatie tot problemen leidt. Zeker wanneer producten, wensen en trends in de samenleving steeds sneller wijzigen. Werkgevers zijn afhankelijk van (steeds meer) groei van de markt om vooruit te kunnen gaan en welvaart te creëren. Vele verstoringen in de organisatie leiden in een functionele organisatie algauw tot:

  • Hokjesdenken en wij/zij-denken in de organisatie
  • Een complexe besturing met veel overhead aan leidinggevenden en trage centrale besluitvorming
  • Bedenkingen bij leiderschapsstijl (macht, ego …)
  • Een overvloed aan regels en procedures om de organisatie te beheersen
  • Logge structuur met vele diensten en complexe processen
  • Moeilijkere interne communicatie en (dienstoverstijgende) samenwerking
  • Veel overleg en vergaderen om het geregeld te krijgen
  • Vervreemding en dalende betrokkenheid van medewerkers
  • Weerstand tegen veranderingen in de organisatie
  • Door overdreven specialisatie zijn medewerkers weinig anders inzetbaar en worden steeds nieuwe profielen aangetrokken. Zowel het oude werk als het nieuwe moet gebeuren…
  • Lage reactiesnelheid tegenover trends die steeds sneller komen
  • Laag probleemoplossend en innovatief vermogen
  • Gespannen onderlinge relatie en moeilijke organisatieculturen
  • Hoge stressrisico’s, verzuim en burn-out
  • Klant staat eigenlijk niet centraal, wel de efficiëntie
  • Weinig wendbare organisatie

Het ontstaan van HR-management

Als tegenreactie op die papiermolen en de intermenselijke problemen die ontstonden ten gevolge van die arbeidsverdeling, kwam er – sinds de jaren 50 – meer aandacht voor de mens in de organisatie. Er kwam een sociaal personeelsbeleid met verdere verdieping en professionalisering. Personeelswerk werd een specialisme en toch viel ze vaak uit de boot van het management. Mensen werden vooral als ‘activa’ gezien en niet louter meer als kostenfactor. Psychologische factoren werden belangrijker en de zorg voor de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de organisatie ging al meer samen. Personeelsbeleid en personeelsinstrumenten met verschillende vormen van coaching traden op de voorgrond. Sinds 1970 ontstond een ware HR-revolutie gevoed door globalisering en office automatisatie. Human Resource Management (HRM) breekt uiteindelijk echt door vanaf de jaren 1990. Naast welvaart komt meer en meer welzijn op de voorgrond. Toch staat de individuele organisatie nog centraal. Want de leidinggevenden en coördinatoren richten zich op verschillende niveaus in de organisatie op de controle en afstemming om het geheel te laten draaien.

Anders organiseren?

Door verdere industrialisering en standaardisering ontstond massaproductie. Zo goedkoop mogelijk produceren tegen de laagste prijs! Begin jaren 1960 concurreerden de organisaties door kostenefficiënt te werken, ingegeven door vele schaalvergrotingen en verdere globalisering. Vooral de prijs was doorslaggevend, kwaliteit was ondergeschikt. Een systeem dat perfect gewerkt heeft in een (min of meer) voorspelbare wereld. Rekenbladen als Excel waren het kompas van vele leiders en managers.

Tegenwoordig halen andere eisen de bovenhand en is de wereld onvoorspelbaar en complex geworden: kwaliteit van het product, snelle levering, vernieuwingen, verschillende productvariaties, persoonlijke voorkeuren, welzijn van het personeel, milieu en duurzaamheid …  Organisaties moeten daardoor meer flexibel inspelen op de veranderende markt. Maar daarnaast ook innovatief zijn en tegenwoordig ook duurzaam meerwaarde creëren. Kortom moeilijke uitdagingen voor deze traditionele functionele manier van organiseren.

Er ontstaat dus een nood aan andere organisatievormen die erin slagen zich voortdurend aan te passen. Deze worden meer gekenmerkt door een systemische benadering waarbij de onderlinge samenhang van heel wat aspecten samen worden bekeken in relatie tot de complexe (externe) omgeving. Daarmee komen we op het domein van de sociotechniek. Die toegepaste wetenschap onderzoekt het aanpassen of herontwerpen van werkprocessen en menselijke taken. Ze in ontstaan in de jaren ‘50 in het Verenigd Koninkrijk. De basisideeën komen uit de klassieke sociotechniek. Die wil een switch maken van een complexe organisatie met eenvoudige taken voor iedereen, naar een eenvoudige organisatie met complexe taken voor teams. Ze verzet zich tegen arbeidsdeling en tegen het onderscheid van uitvoering en controle van het werk. Deze moderne sociotechniek gaat voor een integrale benadering. Ze bestudeert zowel de sociale als de technische variabelen. Zeg maar de zachte en de harde kant van organiseren. (Zie ook ‘7 bouwstenen om slim te organiseren‘)

Ook voor non-profit organisaties

Zorg en onderwijs organiseren was voor veel religieuzen en congregaties hun bezielde opdracht. Niet zozeer de productiviteit maar vooral de caritasgedachte zorgde voor een groot engagement en inzet tegenover de leerlingen en/of patiënten. Hart en ziel waren voldoende. Veel structuren en systemen waren nog niet ingeburgerd. Meestal werd dit vanuit een inspirerende stichter gestalte gegeven, gestoeld op charismatisch leiderschap. Tegenwoordig worden ook deze non-profitsectoren blootgesteld aan het markteconomisch denken en vinden managementprincipes steeds meer ingang. Non-profitorganisaties zijn immers ook organisaties die werken met veel financiële middelen, mensen en klanten waar verantwoording moet over afgelegd worden.

3 gedachtes over “Terug in de tijd: hoe het werk verdelen in verschillende jobs?

  1. Scholen zijn inderdaad steeds meer onderhevig aan markteconomisch denken. De raden van bestuur zoeken ook vaak meer naar managers dan naar schooldirecteuren. De tijd van totale autonomie van de leerkracht is voorbij; hij of zij wordt geacht voor een deel (objectief te meten) resultaten te behalen. Dit is in eerste instantie voor de leerlingen en de maatschappij een positieve evolutie. Anderzijds verliezen managers het pedagogisch aspect van een school steeds meer uit het oog. Daardoor krijgen we gedemotiveerde leerkrachten die geen initiatief meer nemen. Dus op termijn valt dit negatief uit. We hebben vooral nood aan schoolleiders die met hun twee voeten in het onderwijsveld staan en leerkrachten kunnen enthousiasmeren. Idealisten. Raden van bestuur en de minister moeten op zoek naar die profielen.

    Liked by 1 persoon

    • BART JANSSENS

      Het op zoek gaan naar schoolleiders die niet enkel specialisten zijn in het managen van hun (school)bedrijf is inderdaad noodzakelijk doch lijkt me onvoldoende.
      Te veel leerkrachten (vooral in het secundair onderwijs?) hebben zich exclusief ontwikkeld tot vakspecialist en lesgever. Zowel de hierboven historisch gegroeide overtuiging dat enkel een doorgedreven taakverdeling ‘werkt’ (de leerkracht ‘geeft les’, de leerlingbegeleider ‘zorgt’, de opvoeder/prefect ‘voedt op’, de directie ‘dirigeert’…) als de lerarenopleidingen (met een grote focus op vakspecialisatie – inhoudelijk en didactisch) hebben hiertoe bijgedragen. Enkel in een stabiele maatschappelijke (school)context ‘werkt’ dit (nog).
      De tijden zijn echter veranderd. De leerkrachten staan voor een viervoudige kernopdracht: naast lesgeven en evalueren i.f.v. kwalificeren wordt van hen ook verwacht dat zij leerlingen coachen in hun talentontwikkeling, waar nodig leerhindernissen wegwerken en een relatie met de leerlingen ontwikkelen waarin welbevinden en betrokkenheid centraal staan. Dit, samen met de nieuwe inzichten rond autoriteit, de implementatie van het M-decreet, de drastische verandering van de schoolbevolking door toenemende migratie, de nieuwe inzichten in organisatie en kwaliteit (ROK-kader) … zorgt ervoor dat niet stabiliteit doch contextgevoeligheid en flexibiliteit de ordewoorden zijn geworden. Veel leerkrachten trappen op hun adem: hun oude recepten werken niet meer, ze voelen zich onvoldoende competent om op de nieuwe uitdagingen een goed antwoord te geven. Sommigen geraken zelfs totaal gedesoriënteerd of rijden zich helemaal vast in het wanhopig vasthouden aan wat was. Er ontstaat een ‘historisch passief” in de school waarbij zelfs enthousiasmeren door idealistische directies onvoldoende blijkt.
      Een te defaitistisch beeld?
      Misschien maar vooral ook een oproep tot moed. Moed tot het durven maken van drastische keuzes. Om als school, beleidsmakers (schoolbesturen, vakbonden, belangenverenigingen en het ministerie) en opleidingsverantwoordelijken voor (leraren/directie) opleidingen; alles te durven leggen op de weegschaal van de toekomst van ons onderwijs.
      Ook de historisch (onderhandelde) verworvenheden, politieke compromissen of heilige huisjes.
      Enkel als we de moed hebben om boven ieders persoonlijk belang uit te stijgen, kunnen we de eeuwenoude maar nog altijd actuele maatschappelijke opdracht van ons onderwijs waarborgen.

      Like

  2. Inderdaad, visie ontwikkelen is durven keuzes maken. Samen een gedragen toekomstbeeld ontwikkelen voor de leerlingen van vandaag met oog op morgen. Soms is moed daarvoor nodig, maar ook inzicht. Wanneer mensen het ‘waarom’ begrijpen, dan ontstaat er een emotionele verbinding en grotere kans tot gedragenheid.

    Like

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s