Ruim 4 op de 10 leerkrachten loopt ernstig risico op een burn-out. Bijna 14% heeft er vandaag al mee te kampen. Het sterk veranderende profiel van het lerarenberoep en de toegenomen werkdruk worden als hoofdoorzaken aangeduid. Onderzoek toont ook aan dat een school vaak een ziekmakende organisatie is. Leerkrachten hebben te weinig controle over hun werk, krijgen te weinig waardering, geraken overbelast, ervaren een gebrek aan ondersteuning van collega’s of directies en zijn ontevreden over onderlinge verschillen in bijvoorbeeld werkbelasting, promoties of wedde. Tegelijk is er in bepaalde scholen een tekort aan leerkrachten. Kunnen we die evolutie een halt toeroepen? We nemen er de inzichten van Robert Karasek bij en pleiten voor een ander, beter evenwicht. Alleen zo geven we onze leerkrachten hun goesting terug.

Er worden steeds meer eisen gesteld, het werk wordt complexer, de uitdagingen talrijker. Leerkrachten krijgen het niet meer alleen geregeld in hun klas. Me dunkt dat we moeten inzetten op de uitvoerbaarheid, werkbaarheid, wendbaarheid, aantrekkelijkheid en waardering van het beroep van leerkracht en het creëren van leerkansen en professionele ontwikkeling tijdens de loopbaan. Werkbelasting en -stress worden te gemakkelijk gerelateerd aan persoonlijke kenmerken van de leerkracht, terwijl toch ook kenmerken van hun job en school een invloed uitoefenen op hun welzijn. De wijze waarop het werk georganiseerd wordt en de keuzes die daarin gemaakt worden, om maar een voorbeeld te noemen. Of de mogelijkheden en de autonomie die leerkrachten krijgen om aan de verwachtingen te voldoen. Het “design van de job” is daarom het nieuwe innovatieve werkterrein van de toekomstige HR-verantwoordelijken.

Balans is het codewoord, tussen taken en mogelijkheden

Robert Karasek, een befaamde Amerikaanse stressdeskundige, onderscheidt twee aspecten van het werk: de hoogte van de taakeisen en de eigen ruimte voor regel- of sturingsmogelijkheden om het werk geregeld te krijgen. De taakeisen zijn de verwachtingen en taken die inherent zijn om de job goed te doen. Ze slaan op de werkvariatie, het werktempo, de hoeveelheid werk, de cognitieve en/of emotionele inspanning,… Regelmogelijkheden laten toe om het werk zelf aan te pakken en zich te organiseren. Door toevoeging van de extra dimensie ‘sociale ondersteuning’ geven we aan in welke mate collega’s kunnen terugvallen op elkaar of leidinggevenden en dus steun ervaren. De rol van het leiderschap op school en de schoolcultuur dus! Het hoeft geen betoog dat daarnaast ook nog arbeidsvoorwaarden bestaan die mee de aantrekkelijkheid van de loopbaan uitmaken.

Karasek voorspelt dat de leerkracht stress zal ervaren wanneer de taakeisen en de regelmogelijkheden niet in balans zijn. Stressrisico’s ontstaan wanneer de organisatie van het werk de leerkracht niet toelaat om opduikende problemen op te lossen. Wat kan leiden tot een aantasting van de mentale en fysieke gezondheid. Het is dus vooral belangrijk om te denken in termen van balans of evenwicht als we onze leerkrachten hun goesting weer willen teruggeven. De juiste mogelijkheden moeten tegenover de juiste eisen worden gesteld.

We onderscheiden 4 soorten jobs:

1. Onderbenutte of zinloze jobs combineren lage werkeisen met een hoge mate van autonomie en regelvermogen. Het levert ontspannen werk. Er is dan (veel) tijd en ruimte om het werk te regelen dat eigenlijk weinig complex is, waardoor er ook geen leergedrag ontstaat. Bore-out loert om de hoek.
2. Passieve jobs combineren dan weer een lage autonomie en regelvermogen met lage taakeisen. Dergelijke functies leveren geen uitdaging waardoor men vroeg of laat dreigt vast te lopen in een afstompende routine of saai werk. Heel wat mensen berusten in die situatie.
3. Slopende jobs of high-strain-jobs combineren een lage autonomie en regelvermogen met zeer complex werk. Er worden veel (interne en externe) verwachtingen gesteld, maar er is onvoldoende tijd en ruimte om het geregeld te krijgen. Dat leidt onherroepelijk tot stress, demotivatie en burn-out. Maar niet alleen het vele werk leidt tot burn-out. Ook een gebrek aan sociale ondersteuning van collega’s of leidinggevenden draagt ertoe bij. Het levert zelfs gevaarlijk werk op. Waarmee ik de stelling van Dirk De Wachter in overeenstemming breng met Karasek. Burn-out heeft niet te maken met te veel werkuren, maar met te weinig aandacht, stelde Dirk De Wachter in ‘De kunst van het ongelukkig zijn’.
4. Als taakeisen en regelmogelijkheden in evenwicht zijn, dan spreken we van actieve jobs met een goede en uitdagende arbeidsinhoud. Die jobs kunnen veeleisend zijn, maar geven ook toereikende regelmogelijkheden en worden daardoor als motiverend en stimulerend ervaren. Ze zetten aan tot leren. Wanneer medewerkers daarin ook voldoende steun ervaren van collega’s of leidinggevenden, zitten ze in de zone van gezond werk.

De wijze waarop de kernopdracht van onderwijs (zie blogartikel https://yvesdemaertelaere.com/2019/05/20/4-kernopdrachten-om-ons-geld-mee-te-verdienen/) en de jobinhoud georganiseerd worden, zijn belangrijk voor de werkbaarheid van de job van leerkracht. Jobs met aandacht voor voldoende taakeisen, autonomie en regelmogelijkheden bieden bovendien ook meer leermogelijkheden. We zien ook dat leerkrachten in het kwadrant van de actieve jobs vaker innovatief werkgedrag stellen (om uitdagingen zelf op te lossen) en aangeven zichzelf te kunnen ontplooien in hun job.

In team sta je er niet alleen voor

Eigenlijk vormde Karasek de basis voor ‘Scholen slim organiseren’. Hoge taakeisen op zich vormen niet zo’n groot stressrisico als leerkrachten maar voldoende variatie en zeggenschap krijgen. Dan blijft ook de werkdruk beheersbaar. Je kan dus gerust hoge verwachtingen stellen aan het werk als de regelmogelijkheden daarmee in balans zijn.

Maar misschien is dat evenwicht alleen niet voldoende om stress tegen te gaan? De job moet uitvoerbaar en de werkdruk moet acceptabel zijn, wat mogelijk is als de taken samen besproken en verdeeld kunnen worden in een team. Zo staat 1 leerkracht niet meer alleen voor die complexe uitdagingen. Het levert een meer ‘ontspannen job met goesting’ op. Een team kan gerust samenwerken aan die hoge taakeisen als het maar voldoende autonomie bezit om dat werk geregeld te krijgen. Een team dat de kernopdracht (kwalificeren, talentontwikkeling, leervermogen, welbevinden) begeleidt voor een community van leerlingen over vakken en leerjaren heen, is gebaat bij voldoende regelruimte om zelf het werk te plannen, af te stemmen, te coördineren, te evalueren, te communiceren,…

Denk niet in hokjes

Leerlingen excelleren is nu eenmaal complex werk. Dat regel je dus niet door het te simplificeren of te herleiden tot ‘enkel lesgeven’. Een schoolorganisatie die zich richt op eenvoudige taken voor elke leerkracht (om de werkbelasting te reduceren) creëert eigenlijk een complexe organisatiestructuur waar veel coördinatie, afstemming en controle voor nodig is. Wat onherroepelijk leidt tot vraag naar meer middenkader, planning, beheersing, administratie, verantwoording en bureaucratie. De strijd voeren tegen werkbelasting gebeurt best door te streven naar een eenvoudige schoolorganisatie waar (multidisciplinaire) teams de bevoegdheden hebben om zelf complex werk op te nemen. Met veel horizontaal leiderschap en beperkte centrale aansturing zijn leerkrachten meer eigenaar van hun werk, waardoor verticale controle veeleer beperkt is.

Het is dus eigenlijk geen zaak om het werk van leerkrachten verder in hokjes af te bakenen en te verknippen, maar veeleer om bij elkaar horende taken te plakken tot een coherent geheel dat door een team opgenomen kan worden. Het is een shift van een complexe schoolorganisatie waar iedereen eenvoudig werk doet naar een eenvoudige schoolorganisatie waar teams complex werk kunnen opnemen.

De taken van leerkrachten ‘anders’ onder elkaar verdelen om meer samenwerking te realiseren en er op die manier niet meer alleen voor te staan; dat levert meer variatie in taken op, ruimere autonomie en blijkt een valabel spoor om betrokkenheid en competentieontwikkeling te stimuleren. Maar vooral om leerkrachten langer (gezond) in het onderwijs te houden en de goesting te stimuleren. Want leraren die werken met goesting, doen ook leerlingen leren met goesting.