De uitdagingen in onderwijs aangaan en op grotere schaal over scholen heen samenwerken zijn opportuniteiten om structurele dysfuncties in het onderwijs aan te pakken. De keuze van een organisatiemodel voor de school is cruciaal. De gecentraliseerde schoolorganisatie met een strakke hiërarchie en top-downleiderschap werd eerder al voorgesteld als een spin (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/). Toen werd al duidelijk dat het vandaag geen geschikt model meer is. De arbeidsorganisatie aanpakken en de school organiseren zoals een zeester zijn kansen om professioneler onderwijs te organiseren. Arbeidsorganisatie is de wijze waarop een organisatie (school) de werkzaamheden die worden verricht, verdeelt in verschillende jobs.

De metafoor van de zeester

Het beeld van een gedecentraliseerde organisatie op basis van vertrouwen in de kracht van samenwerking dat Brafman en Beckstrom voor een nieuwe organisatie van het werk gebruiken, is de zeester. Dat diertje heeft een gedecentraliseerde zenuwstructuur, die regeneratie toelaat. Als één poot of arm ontbreekt of uitvalt, begint het organisme niet te wankelen. Elke poot is namelijk onafhankelijk van de andere poten en kan zo in leven blijven. Het besturingssysteem (of ‘de kop’) bevindt zich in de poten. Een poot kan zelfs een nieuwe zeester worden. Als ‘de kop’ een klap krijgt, dan blijft de organisatie bestaan. Het besturen van haar organisme is gedecentraliseerd naar de verschillende poten, die elk zelf beslissingen kunnen nemen. Denken en doen zijn hier niet gescheiden zoals in een spinorganisatie.

De zeester is een metafoor voor een gekantelde organisatie met zelfsturende teams. Ze staat voor een eenvoudige organisatie die flexibel is en waar kennis en macht zijn verdeeld over verschillende teams. De teams zijn zelfsturend en staan in voor de kernopdrachten, voor de corebusiness van de school. Deze kernopdrachten worden niet versnipperd, maar zoveel mogelijk samengehouden (https://yvesdemaertelaere.com/2019/05/20/4-kernopdrachten-om-ons-geld-mee-te-verdienen/).

De teams vormen vaste nesten waardoor duurzame relaties ontstaan om met goesting aan de slag te kunnen. Teams hebben in de zeesterorganisatie geen eenvoudige opdrachten, maar multifunctionele of meer complexe opdrachten. We streven dus naar een eenvoudige organisatie waar teams complexe opdrachten opnemen in de plaats van een complexe spinorganisatie waar elkeen een ‘eenvoudig’ (stukje)opdracht opneemt.

Subsidiariteit

Teams krijgen ondersteunende en voorbereidende taken toegewezen en waar nodig ook bevoegdheden.  Door de bevoegdheden zo laag mogelijk te leggen, ligt het beleidsvoerend vermogen ook bij die operationele en ondersteunende teams en niet alleen bij het management. Ze beschikken dus over een integraal beleidsvoerend vermogen. Ze hebben bepaalde regeltaken zoals planning, kwaliteit, inscholing van nieuwe medewerkers, budgetbeheer … Zaken die in de klassieke spinorganisatie het domein zijn van de functionele, ondersteunende teams zoals personeel, mentoring, logistiek, boekhouding. De schoolorganisatie wordt daardoor minder complex. Waar de regelbevoegdheden in het team zitten, gaat de besluitvorming sneller omdat er minder tussenschakels zijn. Bovendien zijn de gevolgen van beslissingen direct zichtbaar en verminderen de kosten voor afstemming en coördinatie op school. Het team is samen verantwoordelijk voor een geheel van onderling afhankelijke opdrachten en krijgt hiervoor alle bevoegdheden die nodig zijn om het werk goed te doen. Zeesterorganisaties laten iedere schoolmedewerker doen en denken, kortweg ’doenken’. Zo worden er actieve jobs gecreëerd https://yvesdemaertelaere.com/2019/12/04/herteken-de-job-van-leerkracht/.

De teams zijn integraal verantwoordelijk voor de kernopdrachten  en daardoor ook heel onafhankelijk, flexibel en wendbaar. Ze hebben een gedeelde visie en een duidelijke richting voor ogen. Ze streven de doelen na die horen bij de kernopdrachten. Ze zijn erop uit om de processen die aan hen zijn toegewezen continu te verbeteren en waar nodig mee te vernieuwen. Elk team zorgt voor de interne afstemming en voor de afstemming met de externe omgeving voor de opdrachten en bevoegdheden die aan hen zijn toegewezen.

Neem nu de zorg. Vandaag moet de leerkracht een zorgvraag doorgeven aan de zorgleraar. Die kan via de zorgcoördinator bij het CLB belanden en terug. Eventueel moeten de ouders worden betrokken. Er moeten gegevens doorgegeven worden voor het volgende schooljaar. Vaak wordt dat georganiseerd via het leerlingenvolgsysteem, waardoor het systeem de leerling beter kent dat de leerkracht. Je kan je school ook zo organiseren dat de zorg gedurende meerdere jaren simpelweg door hetzelfde team rond de leerling wordt georganiseerd.

Voorzieningen stroomlijnen en gedeelde diensten (‘shared services’) organiseren bij een schaalvergroting, is dus ook niet altijd de optimale oplossing. Het onderhoud in een hotelopleiding waar de hygiëne bijzonder belangrijk is, kan bijvoorbeeld beter in eigen beheer worden uitgevoerd dan door het centrale onderhoudsteam.

Zeelmanagement

In tegenstelling tot de ketting uit de spinorganisatie is een zeel niet zo zwak als de zwakste schakel. Een zeel bestaat uit vervlochten touwen die door het team worden vastgenomen. Alle strengetjes van het touw zijn in elkaar verwikkeld en ieder strengetje is er dan ook van het begin tot het einde bij. Het primaire proces van de school, de vier kernopdrachten, zijn vier verschillende touwen vervlochten tot één zeel. Elk touw staat voor een specifieke kernopdracht. Die kernopdrachten horen bij elkaar en versterken elkaar. Doordat iedereen  van het team er van in het begin tot het einde bij is en aan één zeel trekt, werken ze samen aan het gemeenschappelijke resultaat. De strengetjes en de touwtjes apart zijn minder sterk dan het vervlochten zeel. Teamwerk is trekken aan één zeel. Zo is ook het zelfsturend team sterker dan de individuele teamleden. In dit zeelmanagement zijn de leden – letterlijk – ontketend en ontdaan van onnodige bureaucratie.

Leidinggevenden zijn in de zeesterorganisatie gericht op motivatie, betrokkenheid, persoonlijke ontwikkeling en teamvorming voor het creëren van betrokkenheid en energie. Ze gaan decentraal tewerk. Zinvolheid en betrokkenheid zijn daarbij echte sleutelbegrippen. Leiders trachten ruimte te geven aan de teams om zelfstandig te leren worden.

Transformatie van spin naar zeester

Als je de spinorganisatie wil kantelen naar een zeesterorganisatie, is de grootste uitdaging de controle loslaten en vertrouwen te hebben in de capaciteit van je medewerkers. Het is de condities creëren opdat medewerkers en leerkrachten met goesting werken en zin ervaren in de bijdrage die ze leveren tot de totale ontplooiing van de leerlingen. Zelfsturing zet een organisatie op zijn kop en vereist een proces van lange adem, dat tegelijk met de transformatie kan worden uitgewerkt.

Ook schaalvergroting kan maar zin hebben indien we grootschaliger denken om kleinschaliger te kunnen organiseren. Kleinere zelfsturende teams zijn wendbaarder en kunnen dus sneller en adequater reageren op de dynamiek van de complexe omgeving. Het resultaat, betrokkenheid en verantwoordelijkheid van die zelfsturende teams dragen bij tot het succes van de samenwerking en een betere kwaliteit van het onderwijs voor de leerling. Elke keer weer opnieuw en op een andere manier, want elke keer zeer wendbaar.