Onderwijsideeën

Hoe scholen het VOCA-tijdperk kunnen overleven

Standaard

Complexe uitdagingen vragen genuanceerde antwoorden

Ik ben een fervent volger van het nieuws. Ervaar jij ook veel turbulentie? De aarde en de wereld zijn ziek en hebben koorts. Het tij keren betekent radicaal veranderen. Maar in welke richting? Ik dacht dat we een wereld hadden gecreëerd waar de mens het beter heeft dan ooit te voren, maar paradoxaal genoeg voelen we dat onze systemen vastlopen. Vroeger was onze omgeving stabiel en relatief voorspelbaar. Een aantal dingen gebeurden bijna automatisch. De verticale autoriteit gaf legitimiteit aan de hiërarchie. Het management of de politiek stippelde uit wat nodig was. Wat beslist werd, regelde men via functieomschrijvingen, richtlijnen en procedures en werd vervolgens uitgevoerd. Vandaag is onze omgeving niet meer zo stabiel, eerder volatiel, onzeker, complex en ambigu. Onderwijs maakt deel uit van die VOCA-wereld. De externe druk op scholen en schoolbesturen is groot. Zie ook: https://yvesdemaertelaere.com/2018/10/25/onderwijs-in-beweging/

De omgeving is VOCA

  • Volatiel

Veranderingen volgen elkaar steeds sneller op en zijn radicaler. Wat vandaag hip is, is morgen passé. Stabiliteit is een illusie, continue verandering is de norm geworden. Hoewel ons onderwijs decennialang veel aanzien genoot, lijkt het tij te keren. De onderwijskwaliteit staat onder druk. Er zijn steeds meer leerlingen die de school verlaten zonder diploma of getuigschrift, die afhaken, gedemotiveerd zijn en spijbelen. Het aantal leerlingen dat moet zittenblijven, gaat de hoogte in. Bovendien zijn de klassen superdivers geworden. Leerlingen voelen zich niet meer goed op school en slagen er niet meer in om een gefundeerde studiekeuze te maken. Met andere woorden: het blijkt voor onze scholen steeds moeilijker om kinderen en jongeren goed te begeleiden doorheen hun schoolloopbaan.

Ook leraren hebben het moeilijk. Ze hebben het beste voor met hun leerlingen, maar vinden niet langer geschikte methoden en/of materialen om leerlingen degelijk te begeleiden. Er dreigt een lerarentekort, maar tegelijkertijd is langer werken voor vele leerkrachten niet eens aan de orde. 

Daarnaast zijn er nog maatschappelijke ontwikkelingen zoals de technologische en digitale evolutie, globalisering, demografische uitdagingen, arbeidsmarktevoluties en verschuivingen in jobs, nieuwe wetenschappelijke inzichten omtrent leren en levenslang leren,… Het gaat snel!

  • Onzekerheid

Doordat de voorspelbaarheid afneemt, is de toekomst onzeker geworden. Zijn we er ons van bewust dat we vandaag leerlingen opleiden voor een toekomst die we eigenlijk niet kennen? Welke competenties zullen ze nodig hebben en welke beroepen zullen er tegen dan zijn? En hoe bereiden we onze leerlingen daar op voor? En wat betekent dit voor de leerkracht en de opleidingen op school?

  • Complex

Die omgeving veroorzaakt complexiteit. Kinderen opvoeden en onderwijzen is complex geworden. Grenzen vervangen, realisaties en projecten worden steeds ingewikkelder. Ook het gehele leerproces verknippen in leerjaren en vakken zorgt voor een complexe organisatiestructuur. Bovendien nemen de onderwijsbehoeften en zorgnoden toe en stijgt de werkbelasting.

  • Ambigu

Uitdagingen en problemen hebben niet langer een eenduidige oplossing. Alles hangt samen. Mensen, toestellen, organisaties en markten zijn door de technologische vooruitgang en het internet met elkaar verbonden. Er bestaan verschillende zienswijzen voor eenzelfde probleem. De grenzen tussen de specialismen vervagen en eindtermen worden meer en meer geïntegreerd gerealiseerd.

Het antwoord is ook VOCA

We zijn allemaal op zoek naar oplossingen en elke school roeit met de riemen die zij heeft. Waarom zou wat gisteren nog goed werkte, vandaag niet meer werken? In het zoeken naar oplossingen blijven we hangen in wat we gewoon zijn. Kunnen we scholen organiseren zoals gisteren met de leerlingen van vandaag voor de toekomst van morgen? Einstein leerde ons al dat het waanzin was om steeds hetzelfde te blijven doen, maar toch andere resultaten te verwachten. De structuren, systemen en aanpak van gisteren leveren vaak niet meer de gewenste resultaten. De kwaliteit van onderwijs opkrikken door nadruk te leggen op taalbaden of centrale metingen is onvoldoende. De zesjescultuur bestrijden met een herwaardering van herexamens is té eenvoudig. Rechtstreeks vanuit de wetgeving of politiek ingrijpen in de job van leerkracht om die werkbaar te houden of tussenstructuren ontmantelen om zo meer leraren voor de klas te krijgen, is te simpel. Het is duidelijk dat een strategie uitwerken steeds moeilijker wordt.

Overheden, schoolbesturen en scholen botsen steeds meer op hun grenzen. Sommige problemen en vraagstukken zijn zo complex dat een sloganesk, eenvoudig populistisch antwoord geen soelaas biedt. Complexe problemen vragen genuanceerde antwoorden en zijn dus verrassend genoeg ook VOCA. Zijn jullie nog mee? Sta me toe dit toe te lichten.

  • Visie

Er is nood aan een duidelijke, enthousiasmerende visie op onderwijs die het vuur aanwakkert! De politiek bepaalt de contouren en geeft daarmee de richting aan. Schoolbesturen en scholen verdienen het vertrouwen en de autonomie om dit kader verder in te vullen. Creëer een echte mindshift en zorg ervoor dat de beslissingen zo laag mogelijk in de ‘organisatie’ liggen. Met een wegenkaart van deskundigheid en een gedragen visie als een kompas, houdt de school koers in woelig water. Leerkrachten als professionals die samenwerken in teams leveren een zinvolle bijdrage om alle leerlingen te excelleren. Het werk dat ze doen, is van betekenis. En daarover beslissen ze liever zelf!

  • Open Geest

Sta open en moedig vernieuwingen aan bij het zoeken naar oplossingen. Wees creatief en experimenteer in de manier van organiseren. Ontwikkel een integrale organisatievernieuwing door in te zetten op structuur, het ontplooien van het menselijk potentieel, ondersteunende systemen en een goede schoolcultuur. Wijk af van klassieke paden en werk eens eigentijds tegendraads (https://yvesdemaertelaere.com/2018/02/13/eigentijds-tegendraads-denken-hoe-doe-je-dat/). Ontdoe je snel van wat niet werkt. Leer van je fouten en begin opnieuw. Daag dus de status quo uit en innoveer. Denk systemisch zoals onze mieren (https://yvesdemaertelaere.com/2019/04/24/file-wil-de-eerste-eens-doorrijden-aub/)!

  • Coöperatief en cocreatief

De bureaucratische, hiërarchische onderwijsorganisatie heeft haar tijd gehad. Vandaag is er nood aan een flexibele onderwijsorganisatie met multidisciplinaire teams, die samenwerken voor een vaste groep van leerlingen over de leerjaren en de vakken heen. Nu de leerinhouden van de vakken meer dan ooit met elkaar interageren zullen leerkrachten nauw met elkaar moeten samenwerken om de leerlingen een passende ondersteuning te kunnen bieden. Ze werken interdisciplinair in team rond ‘communities’ van leerlingen. De leerkracht die ‘soloslim’ voor zijn klas staat, is niet meer van deze tijd. Ook zij botsen op hun grenzen van expertise en mogelijkheden. Voor goede oplossingen hebben ze de medewerking van de ouders, het CLB, de vrijetijdsverenigingen, (stage-)bedrijven, wijkagent, begeleiding,… nodig. Ook wetenschappelijk onderzoek dringt meer en meer door in het onderwijs en komt met suggesties. “It takes a village to raise a child.” Oplossingen voor complexe problemen zijn eerder het resultaat van een gezamenlijke aanpak.

Maar er blijven ook nog uitdagingen over die de school alleen niet opgelost krijgt. We zullen ook moeten samenwerken over de scholen heen waarbij het intra-organisatorisch denken plaats maakt voor inter-organisatorisch samenwerken. Op grote schaal organiseren is geen doel, maar een middel. Ze leidt niet vanzelf tot efficiëntiewinsten, maar is vooral een kans om beter onderwijs te organiseren en een meerwaarde te organiseren op netwerkniveau (bv. studieaanbod, loopbaan van de leerkracht,…).

  • Agile

Dit is het vermogen om wendbaar te zijn en snel te kunnen schakelen bij bedreigingen of opportuniteiten. Ga daarbij uit van meerdere oplossingen en vertrouw ook op je intuïtie. Zorg voor voldoende diversiteit in het team en variëteit in je netwerk van scholen. Leg daarom de bevoegdheden dan ook zo laag mogelijk. De leerkrachtenteams kunnen dan continu hun eigen processen bijsturen om resultaat te halen met hun leerlingen. Om dit zo goed mogelijk te kunnen doen, hebben de teams veel autonomie en regelvermogen nodig. Ze zijn zelfsturend, maar ook zelflerend en zelforganiserend.  

In het klassieke denken worden problemen nog te vaak fragmentarisch benaderd vanuit vakken, sectoren of onderwijsniveaus. In het politieke speelveld heersen vaak het kortetermijndenken, oneliners en slogantaal. Ik geloof dat maatschappelijke verandering begint bij een integrale verandering. Je kan deze afdwingen door overtuigend te communiceren en misschien heel wat mensen mee te krijgen. Maar je stelt daarmee de ene mening boven de andere omdat deze beter is. Dit leidt tot polarisatie en geen verbinding. Ik pleit voor een ‘sociale change’ met alle stakeholders dat leidt tot een nieuw onderwijspact over partijgrenzen heen. Het is het afsluiten van een nieuw mentaal contract in het onderwijs dat vertrouwen geeft dat leerkrachten, directies en schoolbestuurders de juiste keuzes kunnen maken, elk met hun eigen context. Daarbij zullen de partijen en stakeholders een afweging moeten maken tussen innovatie en vernieuwing in de VOCA-wereld versus het eigen gelijk, macht en controle.

Is mijn school een spin?

Standaard

De spin en haar poten

In de boeken ‘Scholen slim organiseren’ en ‘Op grote schaal scholen slim organiseren’ vergelijk ik (samen met Tom Van Acker) de traditionele schoolorganisatie met een spin. Waarom een spin? Het zit zo: het centrale besturingssysteem bevindt zich in de kop van de spin, weg van de vloer. De kop coördineert en stroomt informatie door. Instructies vertrekken naar de poten en keren ook weer terug. Alle poten zijn nodig om het insect comfortabel te doen kruipen. Als je één poot van een spin wegknipt, dan wankelt de spin. Om vooruit te bewegen, moeten alle poten samenwerken en op elkaar afgestemd zijn. Een functionele organisatie is hetzelfde lot beschoren als de spin. Mensen met dezelfde functie behoren er tot hetzelfde functionele team en elk team is verantwoordelijk voor een deel van de opdracht. De medewerkers delen kennis binnen hun eigen discipline. Loopt er in een deel van de opdracht iets mis, dan laat het eindresultaat op zich wachten.

Zwakke schakels

Voor de klant betekent dit dat het proces versnipperd is over verschillende diensten (per vak of discipline). In zo’n ‘spinorganisatie’ ligt de nadruk op een sturend en hiërarchisch leiderschap, gericht op richtlijnen, protocollen, verantwoording, maximale zichtbaarheid en controle. Er is een scheiding tussen denken en doen. Het is een verticale organisatie, waarin het leiderschap de organisatie efficiënter wil maken en de speelruimte wil beheersen (en inperken). Het accent ligt op het instrumentele denken om de efficiëntie en de productiviteit te verbeteren.

Een ‘spinorganisatie’ is bureaucratisch georganiseerd. Denken (management) en doen (uitvoering) zijn gescheiden. Deze manier van organiseren is te verantwoorden in een context van grote stabiliteit en voorspelbaarheid. Zowel de uitkomst van het proces als de weg er naar toe is gekend. Organiseren is dan gelijk aan het werk verdelen in stukjes. Ieder is verantwoordelijk voor zijn stukje en dient de voorgeschreven regels en instructies te volgen. Als iedereen doet wat hij moet doen, is het voorspelbare resultaat gegarandeerd. De organisatie van de samenwerking wordt zo ingericht dat de ketting maar zo sterk is als de zwakste schakel. Wanneer de spanning te groot wordt, breekt de zwakste schakel.

De schooldirecteur organiseert

Die traditionele manier van organiseren vinden we ook terug in het onderwijs. Aan het hoofd van een school staat een directeur met zijn directieteam, ondersteund door coördinatoren die een beleidsdomein, vakgroep of project coördineren. Maar het is niet omdat er een directieteam is, dat het leiderschap wordt gedeeld. Klassiek management organiseert, stemt af, lost problemen op, verzorgt externe relaties, communiceert, springt in, voert gesprekken met ouders… en tracht met allerlei regels en procedures de winkel op orde te houden zodat ook veiligheid, GDPR e.d. georganiseerd geraken. Ze worden dikwijls (over)belast met operationele taken en krijgen veel vragen van leerkrachten om tussen te komen bij problemen. Aan strategisch denken komen ze niet meer toe. Net zomin als aan echte coaching van medewerkers. Ze kunnen op school amper gemist worden. Voor veel aangelegenheden is de aanwezigheid of goedkeuring van een directielid nodig. Flink wat zaken op school worden ‘centraal’ geregeld en uniform geïnstalleerd. De waan van de dag regeert. Visie en beleid worden achteraf gecommuniceerd via nieuwsbrieven, platforms of personeelsvergaderingen.

Vervreemding van de kernopdrachten

In een klassieke school is de kernopdracht verknipt in (meestal) zes leerjaren. Ieder jaar opnieuw worden er voor een leerjaar één of meerdere klasgroepen samengesteld. Iedere klasgroep krijgt een klastitularis. In het secundair onderwijs zijn een leerjaar en school nog eens verknipt in vakdisciplines en krijgt elke klastitularis gedurende één jaar een groep vakleerkrachten aangeduid door directie en coördinatoren.

Waar op school wordt er ergens over het ‘grote werk’ (de vier kernopdrachten, zie https://yvesdemaertelaere.com/2019/05/20/4-kernopdrachten-om-ons-geld-mee-te-verdienen/) met elkaar overlegd? Vakleerkrachten nemen hun vak als uitgangspunt. In overleg met vakcollega’s kiezen ze soms voor andere normen en waarden dan die van de school als geheel. Leerkrachten godsdienst, wiskunde, geschiedenis of taal hanteren in dat geval hun eigen waardenkader om vooral hun ‘vak’ goed te kunnen geven. Vaak staan vakgroepen lijnrecht tegenover elkaar wat betreft methodieken, spelregels en afsprakenkader. Vakoverstijgend samenwerken wordt dan moeilijk. Leerlingen klagen soms over een gebrek aan afstemming en coördinatie inzake taken, groepswerk, frequentie van evaluatie,… met zware taakbelasting voor de leerlingen als gevolg. Bemoeienissen van andere vakcollega’s zijn dikwijls taboe, waardoor elke leerkracht zich terugtrekt in de eigen klas en geniet van zijn eigen, individuele autonomie. Een ideale voedingsbodem voor een eilandencultuur met veel wantrouwen. We kunnen ons afvragen of dit gepaard gaat met een lage medewerkerstevredenheid en hoog ziekteverzuim. Het zijn heilige huisjes die moeilijk ingetrapt worden.

Als gevolg daarvan zijn leerkrachten bijna alleen maar begaan met de taken die aan hen zijn toegewezen. In het onderwijs klinkt dat zo: ‘ik geef het vak wiskunde’, ‘ik geef de module X’, ‘ik ben juf van het derde jaar’,… Elk neemt een bepaald vak of een stukje van het leerproces voor zich. Leerkrachten hebben geen zicht op het totale leerproces en voelen zich daar dan ook niet verantwoordelijk voor. De leerkracht wordt een radertje in een strak geregisseerde onderwijsketen die uitvoert wat anderen bedacht hebben in een geoliede schoolmachine. Aandacht voor het volledige leertraject van leerlingen, hun talenten en welzijn is er nauwelijks of niet. Als leerkrachten afwezig zijn voor een bepaalde les is er niet meteen iemand beschikbaar om zinvol over te nemen. Dat leidt tot een complexe regeling van vervangingen. Toenemende zorgvragen of verstoringen worden met moeite opgevangen. Door het opdelen van de kernopdrachten is de verantwoordelijkheid erover versnipperd geraakt. Functioneel organiseren maakt dat leerkrachten vervreemden van hun kernopdrachten. Er wordt hoofdzakelijk gerapporteerd vanuit een vakkenindeling en zelden vanuit leerwinst, talenten of een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Ruis

Al die verschillende vakcollega’s die hun uiterste best doen om hun werk zo goed mogelijk te doen, hebben nood aan veel overleg. Na de lesuren komen ze samen en voelen ze de behoefte om het werk te stroomlijnen en te uniformiseren (denk maar aan het gebruiken van gestandaardiseerde handboeken en kant-en-klaar lesmateriaal) om het opvolgen, controleren en beheersen gemakkelijker te maken. In een functioneel georganiseerde school moet dus veel vergaderd worden. Elke knip in het proces van de kernopdracht is een communicatiepunt. En elk communicatiepunt levert ook ruis. Hoe meer knippen en dus communicatiepunten, hoe complexer het wordt om de school te organiseren en met elkaar af te stemmen. Om het werk beheersbaar te houden, vragen leerkrachten om zoveel mogelijk klant-en-klaar materiaal en ondersteuning en wordt er nog weinig eigen materiaal ontwikkeld.

Versnippering

Om alles op elkaar af te stemmen of om zaken zoals lessenroosters, veiligheid, spijbel- en pestgedrag, zorgproblematieken en digitalisering aan te pakken, worden coördinatoren aangeduid die daarvoor lesuren krijgen. Het opmaken van de lesopdrachten voor leerkrachten plus het bijkomend wekelijks lessenrooster is zo complex en vraagt zoveel aandacht dat er ook daarvoor iemand wordt vrijgesteld (en dure software aangekocht). En omdat de werkdruk al hoog is, wordt vaak de leerkracht als uitgangspunt genomen en niet de leerling, want regeltaken moet de leerkracht er extra bijnemen. Er is een duidelijke scheiding tussen het beleid (management) en de uitvoering (leerkrachten), of het denken en het doen. Er zijn medewerkers die uren krijgen om te denken en er zijn er die alleen maar doen wat door anderen bedacht werd. Scholen die participatief werken, moeten veel ‘lagen van de organisatie’ bij elkaar brengen waardoor het probleemoplossend vermogen vertraagd wordt. Soms worden oplossingen tegengehouden omdat er tegengestelde belangen zijn.

Zo zijn er functies en diensten gecreëerd om na te denken over wat er vakoverstijgend geregeld moet worden. De toekenning van gekleurde subsidies (bv. GOK, aanvangsbegeleiding, ICT-punten, …) versterkt het knippen en versnipperen van de opdracht nog. Kwaliteit is belangrijk, dus er is een kwaliteitscoördinator nodig. De opvang van nieuwe leerkrachten is belangrijk, dus er gaan middelen naar een coördinator-mentor. Taalbeleid is belangrijk, dus de school zorgt voor een taalcoördinator. Zorg is belangrijk, dus een leerlingenbegeleider of zorgcoördinator wordt aangesteld. Spijbelen is een probleem, dus er ontstaat een behoefte aan een spijbelcoördinator, enz… In de toekomst worden scholen misschien vragende partij om voor bepaalde types regeltaken steeds extra (gekleurde) middelen te vragen. Dat zou de versnippering nog meer in de hand werken!

Vervreemding van de zorg

Door al die versnippering is het absoluut niet duidelijk wie zich samen inspant om die jongeren te kwalificeren en te laten excelleren. Leerkrachten die instaan voor een bepaalde klas in een leerjaar of voor een bepaald vak, hebben de zorg overgedragen aan een gespecialiseerde coördinator of een zorgteam. Door de groeiende diversiteit en het inclusief onderwijs zijn ook die zorgvragen exponentieel toegenomen. Vrijgestelde coördinatoren staan in voor de zorg en de contacten met de partnerorganisaties (Vrij CLB-netwerk, ondersteuningsnetwerken, welzijn, ouders,…) en brengen de leerkrachten op de hoogte. Zelf hebben leerkrachten weinig contact met die ‘buitenwereld’. Leerkrachten vervreemden van de zorg. De werkdruk van zorgbegeleiders neemt toe. De leerkrachten mogen na schooltijd aanschuiven bij een overleg of worden betrokken bij de opmaak van een handelingsplan, maar voelen zich amper nog eigenaar. Daarenboven wordt de zorg van jaar tot jaar overgedragen aan een nieuw team leerkrachten waardoor er opnieuw moet afgestemd worden. Leerlingen en ouders worden op die manier geconfronteerd met vele aanspreekpunten gedurende een schoolloopbaan. Soms tot ergernis van de ouders om elk jaar opnieuw hetzelfde verhaal te moeten brengen. Indien welbevinden belangrijk wordt geacht, dan is het opbouwen van een vertrouwensrelatie even cruciaal. En dat vraagt tijd. De kernopdracht wordt zodanig verknipt dat iedereen met een klein stukje bezig is. Iedereen is dan verantwoordelijk, maar tegelijkertijd ook niemand. Om dat op te vangen is het een gewoonte geworden dat leerkrachten bijna dagelijks informatie registreren in een leerlingvolgsysteem waardoor de administratieve werklast stijgt. Het systeem is voornamelijk een registratie- en verantwoordingsinstrument geworden. De informatie wordt amper gebruikt om de organisatie of evaluatie aan te passen in functie van de noden van de leerling.

Leerkracht met goesting

Leerkrachten krijgen weinig feedback over de prestaties van de school waardoor hun bijdrage tot het eindresultaat niet altijd goed zichtbaar is. Het is duidelijk dat de ouders, de leerling en de maatschappij als ‘klant’ ondergaan. Leerkrachten kreunen onder werkdruk, maar ook ‘de klant’ is niet onverdeeld tevreden. Leerlingen die bij de jaarlijkse afweging tijdens de deliberatie de lat niet halen, moeten het jaar over doen. Leerlingen die sneller leren, moeten wachten. Scholen kunnen door hun manier van organiseren zich moeilijk aanpassen zodat de leerling toch verder kan in één of ander flexibel traject. Het is bovendien complex om duurzame relaties aan te gaan met de ‘brede school’ om leerlingen over schooljaren heen te kunnen begeleiden.

De schoolorganisatie spruit voort uit een vroeger tijdperk waar discipline en gehoorzaamheid een einddoel was om de maatschappij georganiseerd te krijgen. De tijd van verzuiling gaf structuur en houvast. De schoolorganisatie verknipt in leerjaren en in vakken (voor secundair) geeft aanleiding tot gedrag dat niet spoort met de ‘leerkracht met goesting’. Dat is dus niet de fout van de leerkracht, maar wel van de organisatie. In de spinorganisatie plooien leerkrachten op zichzelf terug. Voor heel wat zaken voelen ze zich niet verantwoordelijk: kwalificeren van leerlingen, coördineren, zorg voor de leerlingen, coaching van nieuwe collega’s,… Er werden gespecialiseerde functies en middenkaderfuncties gecreëerd om dit op te lossen. Leerkrachten zijn het gewoon om solo voor de klas te staan, met veel overgave en de nodige bevlogenheid, maar nog al te vaak zonder klankbord. De cultuur om van elkaar te leren door te delen en samen te werken wordt nog steeds als aanvallend en controlerend ervaren. Voor elke bijkomende taak worden extra middelen gevraagd.

Herken je dit beeld? Dan is de kans groot dat er heel wat aspecten van de bureaucratische spinorganisatie in jouw school zijn binnengeslopen.

De traagheid der dingen

Standaard

Toba is onze blauwe Britse korthaar. Voluit Toba De la Pompidou. Een kat als een teddybeer. Ze slaapt urenlang en spookt eigenlijk weinig uit. Voor eten en een knuffel komt ze in beweging. We zouden het luiheid kunnen noemen. Een belangrijke attitude in de beestenjungle om energie te sparen en veilig te blijven. Alhoewel luiheid eigenlijk niet in mijn woordenboek staat, kan het me toch inspireren.

Ledigheid, passiviteit, laksheid, loomheid, sufheid, gemakzucht,.. zijn woorden met een negatieve connotatie waar ik eigenlijk niet van hou. Ze staan voor doelloze activiteiten die de tijd laten passeren. Ikzelf ben graag bezig. Toch kunnen traagheid, het langzaamaan doen, lummelen en lanterfanten ook positieve kanten hebben. Onthaasten noemen ze dit. Maar daar is moed voor nodig om het verschil te zien en te maken. Want echt tot rust komen valt niet mee.

De comeback van de vertraging

‘Snel rijden is zo dom als snel vrijen’, zong Bart Kaëll vroeger. In Nederland wordt de snelheid op de autostrades overdag vertraagd van 130 km/u naar 100 km/u. Nederlanders hoeven dit niet als straf te ervaren, maar worden aangemoedigd om dit positief te zien. Minder snel rijden betekent ook trager leven en werken en ons minder druk maken. Vertragen is bezig aan een comeback! En dat zijn we niet (meer) gewoon.  Het internet heeft ervoor gezorgd dat we constant online en bezig zijn. Niets doen is niet toegelaten. Integendeel,  de mails en data zouden nog sneller heen en weer mogen gaan. Dankzij de digitale revolutie werken we nu overal en altijd. Geen reden meer om ons te vervelen!

Traagheid op voorschrift

Geld maakt niet gelukkig, maar arbeid wel en zorgt bovendien voor (sociale) bescherming. Maar permanent presteren, is schadelijk voor de gezondheid.  Onder het mom van ‘hard werken’ zitten we gevangen in een ratrace van afspraak naar afspraak. Als radartjes in een grote machine werken we voortdurend op elkaar in en kunnen we niet ontsnappen aan de druk.  Die verplichting hebben we ons zelf opgelegd. Zelf als we meer moeten presteren met minder mensen. Alles moet tegenwoordig. De hard-werken-logica regeert. En wie niet hard werkt, is lui.   De ventiel van onze snelkookpan laat de stoom af onder het mom van stress, burn-out, slapeloosheid … Voortdurend professioneel bezig zijn kan zelfs leiden tot het onvermogen om (goed) na te denken. Denk daar maar eens over na. Maar daarvoor hebben we het dan weer te druk. Want tijd is geld.

Zelfs onze vrije tijd wordt ingepland en is dus kostbaar. Ontspanning kost inspanning. Geen leven zonder spanning, maar teveel spanning is de ziekte van onze tijd. Wie vervolgens overspannen is, moet rusten. De dokter schrijft ‘traagheid’ voor om een tijdje te niksen, te temporiseren, zich af te sluiten van alle media. Het wordt een periode van ‘jezelf tegenkomen’ en reflecteren over de belangrijke dingen des levens. Het is een les in relativeren. Niet enkel een levensles, maar ook een levenskunst. Misschien is niets doen een van de belangrijkste dingen die we meer moeten doen. De verplichting om zo hard mogelijk te werken, verschuift langzaam richting de plicht om goed voor jezelf te zorgen.

Nieuwe generatie, nieuwe traagheid

Verschillende generaties op de werkplek ontmoeten verschillende normen en waarden. Elke generatie wil zo goed mogelijk beantwoorden aan zijn ideaal. Dan pas voelt men zich geslaagd. Wie niet aan het maatschappelijke ideaal voldoet, faalt. En steeds is het je eigen schuld wanneer je mislukt.  Een dialectiek tussen generaties staat garant voor een zelfcorrigerend systeem. De ene generatie corrigeert onbewust de andere generatie. Terwijl babyboomers de ethiek van het harde werken meester zijn, leren de nieuwe  – digitale – generaties ons meer te leven dan te werken. Ze vinden andere dingen zoals vakantiedagen en flexibiliteit belangrijker dan steeds meer loon in ruil voor meer werk. Onterecht wordt er geklaagd over te weinig ambitie van de jongste generaties, maar misschien herstellen zij spontaan wat wij doorheen de tijd  zijn kwijtgespeeld. We kunnen dus echt wel iets leren van de jeugd van tegenwoordig.

Traagheid organiseren

Het is waanzin steeds meer van hetzelfde te blijven doen en toch andere resultaten te verwachten, leerde Einstein reeds. Meer presteren voor een hogere welvaart levert niet noodzakelijk een groter welbevinden op.  Andere bezigheden dan het professionele doen onze spanningsboog eventjes afnemen. Denk maar aan een boek lezen, een moment van bezinning of reflectie, koken, wandelen, sporten, naaien, schilderen… Het zijn andere vormen van geestelijke activiteit. Onze geestelijke belasting maakt plaats voor andere denkwijzen, beelden en associaties. Door andere dingen te doen, buiten de klassieke werkdrukte, neem je afstand en krijgt je creatieve vermogen een boost omdat je andere delen in de hersenen aanspreekt. Soms vind je al nietsdoende oplossingen waar je in volle drukte nooit was opgekomen.

Traagheid rendeert

En dat beseffen steeds meer mensen. Veel organisaties worden zich bewust van het thema op het werk. Ze hebben meer aandacht voor beweging, gezonde voeding, deconnectie,… Maar de dagelijkse praktijk aanpassen is minder evident. Wie kan er tijdens zijn werk eens een wandeling maken in plaats van de zoveelste vergadering?  Hoe kunnen we op school ‘vertragen’ en de creativiteit opnieuw wat ruimte geven?

Op school is alles strak geregeld in voorbedachte roosters of schema’s waardoor leerkrachten deze keuzes niet hebben. Leerkrachten bereiden individueel thuis hun lessen voor en zijn voortdurend cognitief bezig. Ze zijn efficiënt en geconcentreerd aan het voorbereiden of verbeteren. Het zijn echte kenniswerkers. Maar wat zou het betekenen mocht een team leerkrachten op school kunnen samenwerken aan voorbereidingen of verbeteringen? Ik zie het als individuele vrijheid opofferen ten voordele van meer collectieve autonomie. Meer samenwerken op school zodat er thuis meer quality time gespendeerd kan worden.  Meer rust, tijd voor andere dingen,… zorgen voor vertraging en minder stress. Het biedt de kans om te reflecteren, te prioriteren en met de juiste dingen bezig te zijn. Het is je werk opnieuw met aandacht doen. Op een zachte manier je dromen realiseren. In een wereld waar alles’ moet’ bewust tijd en aandacht spenderen aan de dingen die er toe doen.

Slow teaching

Ik heb een opdracht voor jou, beste leerkracht. Denk samen met je collega’s na hoe het anders kan. Probeer ‘omdenken’ op school en doorbreek de gewoonte. Laat sociale media links liggen en ontdoe  je van de drang om te liken of geliket te worden. Verminder de mailstress en deconnecteer s ’avonds en tijdens het weekend. Vul het leerlingenvolgsysteem niet met alle onnodige verslagen en informatie, maar beperkt het tot gegevens die kunnen leiden tot bijsturing van het schoolbeleid. Pak die personeelsvergadering eens anders aan en laat ruimte voor echte dialoog met elkaar. Jaag jezelf wat minder op om alles af te werken binnen de  50 minuten.  Werk met grotere  lesblokken en neem meer tijd. Spreek af het woord ‘moeten’ niet meer te gebruiken. Denk in termen van ‘mogen’. Snuif tussendoor wat frisse lucht en organiseer een les buiten. Hou pauze op een ander moment zodat de volledige speelplaats ter beschikking is. Geef eens les buiten de lesuren en werk samen met de leerlingen verder aan een bepaald project. Leer dat goed soms ook goed genoeg is. Of ga gewoon eens wat minder gejaagd naar je school of klaslokaal. Oh ja, en als de directeur jou aanspreekt, geef gerust aan dat je creatief aan het nadenken bent . 🙂 Voor 2021 wens ik je, leerkracht, een dosis slow teaching.

Het stond op smartschool

Standaard

De discussie over het gebruik van online leerplatformen laait weer op. Dat leerkrachten en leerlingen ten alle tijden met elkaar kunnen communiceren en berichten of punten doorsturen, zet het probleem op scherp. Iedereen krijgt er stress van. Zowel leerlingen als leerkrachten, maar ook directies en ouders. “Het stond op smartschool”, is allicht een veel gebruikte zin in deze context. Het levert zelfs een nieuw modewoord op: smartschoolstress, genoemd naar een belangrijke speler.  

Lang leve de digitale revolutie!

Big brother is watching you, maar zet vooral iedereen achter een scherm. Ouders kunnen de prestaties van hun kinderen opvolgen en controleren of ze in orde zijn met taken, opdrachten, afspraken,…  De tijd van slechte toetsen wegmoffelen is voorbij, want er is al een smsje verzonden naar de ouders. Maar ook leerkrachten kunnen gecontroleerd worden of ze punten, afwezigheden, planningen, opdrachten,…  ingeput hebben en online zijn.En de toepassingen breiden nog steeds uit, waardoor het schoolwerk steeds meer in tijd wordt uitgesmeerd tot ver buiten de schooluren. Lang leve de digitale revolutie!

Alhoewel je steeds de keuze hebt om meldingen aan of af te vinken, vraagt het verdorie discipline om niet mee te draaien in de mallemolen van berichtenstroom, planning, taken, toetsen, punten,…  Leerkrachten sturen berichten om werkmateriaal tegen volgende les mee te brengen of opdrachten binnen te brengen, lanceren punten die te pas en te onpas binnenkomen bij leerlingen en ouders,… Maar ook leerlingen sturen steeds sneller allerlei vragen of bezorgdheden door naar de leerkracht waardoor hij/zij permanent emotioneel bezig is met “zorg”. Ze krijgen hun brein niet meer stil en hebben het gevoel constant bezig te zijn. Een vergif voor de mentale gezondheid indien de digitale dosis wordt overschreden.

Niet de auto, maar de chauffeur is het probleem

Dit digivernuft is niet meer weg te denken en heeft zowel voor- als nadelen. Zoals een auto een handig vervoermiddel is, maakt het jammer genoeg ook brokken op de weg. En dus is er een goede verkeerscode nodig. Niet de auto is het probleem, maar de chauffeur die er mee rijdt of de weg waarop men rijdt. Zo zijn de online leerplatformen goede hulpbronnen, maar heb je een ethische code nodig om het goed te gebruiken. Dergelijke platformen moeten vooral goed worden ingezet, zodat ze zinvol zijn en een meerwaarde betekenen.

Maar we hebben in het onderwijs nog onvoldoende geleerd om deze nieuwe technologie efficiënt en effectief in te zetten. Het wordt nog te veel gebruikt als een verzamelbak voor verantwoording of controle allerhande (voor inspectie, procedures, ouders,…) en te weinig om de onderwijsbehoeften van de leerling gestructureerd te organiseren! Die technologie zou nochtans het leerproces kunnen ondersteunen en eigenlijk de leerkracht veeleer ontlasten dan ten laste zijn.

Data gebruiken om beleidskeuzes te maken

Leerplatformen zitten volgestouwd met informatie van leerkrachten en leerlingenbegeleiders. Daardoor bevatten ze een goudmijn aan data en kent de software de leerling beter dan sommige leerkrachten hun leerlingen kunnen kennen. Maar jammer genoeg worden die data onvoldoende gebruikt om de schoolorganisatie, pedagogische-didactische organisatie en zelfs de arbeidsorganisatie voor de leerkrachten aan te passen. Pedagogische keuzes hebben implicaties op de onderwijsorganisatie. De manier hoe de lesdag wordt ingedeeld of leerlingen worden gegroepeerd (volgens bepaalde kenmerken van aanleg, talent, leeftijd, niveau,…) bepaalt immers de grootte van lesgroepen en zegt iets over de werkbaarheid voor de leerkrachten. En dus heeft de onderwijsorganisatie ook zijn invloed op de arbeidsorganisatie. Zeg maar de manier hoe het werk van de leerkracht wordt georganiseerd.

Charter ter inspiratie

En dus gingen we in dialoog met directies en leerkrachten en zorgt onze Organisatie Broeders van Liefde voor een charter over de digitale onderlinge communicatie. Leerkrachten, directies, maar ook pedagogische raden en leerlingenraden slaan de handen in elkaar en maken afspraken over connectie en deconnectie. 

Inspireert het jou ook? Deel deze blog dan via onderstaande deelknoppen.

Futuristisch onderwijs: welkom in de ‘klas’ van de toekomst!

Standaard

Veel beroepen die de leerlingen morgen zullen uitoefenen, zijn vandaag nog niet uitgevonden. Toch moeten zij kennis en vaardigheden kunnen ontwikkelen die nodig is voor die toekomst. Ook het onderwijs wordt daarom steeds meer uitgedaagd om het tempo van de technologie bij te houden. Want technologie stelt ons in staat om de wereld van morgen vorm te geven. En dus dook ik de toekomst in, op zoek naar technologie dat ons onderwijs kan omarmen.

Robotica

Hoewel zaken als empathie, compassie, inspiratie en mentorschap zich niet gemakkelijk laten leiden tot automatisatie, spreekt een robot in de klas tot de verbeelding. En dan bedoel ik niet om de leerkracht te vervangen, maar om aan te vullen als assistent tijdens lessen of oefeningen. Robots kunnen leerkrachten helpen met leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften en kunnen zelf instructies geven aan leerkrachten (of zelfs direct aan ouders of andere onderwijspartners). Dat maakt het mogelijk om af te stappen van het klaslokaal en grotere groepen leerlingen te  bedienen. Leerlingen die wegens ziekte de les niet kunnen bijwonen, kunnen dankzij de robot met videoverbinding toch deel uitmaken van de groep en ook in real time communiceren met de leerkracht of medeleerlingen.

Robots kunnen leerkrachten bijstaan als assistent.

Virtuele assistentie

Met behulp van kunstmatige (KI) of artificiële intelligentie  (AI) kunnen leerlingen zowel in groep als individueel leren volgens hun eigen leerbehoeften. Gecombineerd met robotica zou dat kunnen inhouden dat het AI-systeem via sensoren gezichtsuitdrukkingen en lichaamstaal kunnen lezen en een indicator van gemoedstoestand weergeven. Het AI-systeem ziet ook met welk onderdeel leerlingen moeite hebben. Met verzamelde gegevens over de leerling en zijn leerproces kan een meer persoonlijke aanpak en lesprogramma worden ontwikkeld. Het zijn hulpmiddelen die heel wat werk uit handen van de leerkrachten kunnen nemen, zodat die laatste meer ruimte krijgen om zich op de kwaliteit van hun lessen en begeleiding te concentreren.

Sociale media

Wanneer  patroonherkenning door AI wordt gecombineerd met sociale netwerken, kunnen die automatische leeralgoritmen zelfs vragen van leerlingen beantwoorden. Chatbots (chatten + robotica)  zijn een soort getypte geautomatiseerde ‘gesprekspartner’. De leerlingen zijn zich niet bewust van het feit dat niet een leerkracht, maar een AI-assistent hun vragen beantwoordt. Leerkrachten kunnen zich dan beter op hun aanwezige leerlingen in de klas concentreren. Dergelijke sociale media zal de communicatie tussen leerkracht en leerling grondig veranderen.

Data-gedreven leren

Leerkrachten hebben altijd al gegevens verzameld over leerlingen, maar big data zal de manier van leren en lesgeven drastisch veranderen. Traditionele leerboeken worden stelselmatig vervangen door digitale leerplatformen, die data verzamelen over het leergedrag van leerlingen. Die data wordt omgezet in informatie, en informatie is inzicht. Inzicht in leergewoontes van de leerlingen, de manier waarop ze lezen en leren, het tijdstip waarop ze het meeste leren of de tijd die ze aan de deelonderwerpen besteden. Inzicht dat zal leiden tot leerprogramma’s op maat. Dat kan als gevolg hebben dat niet elke leerling in hetzelfde tempo hoeft te leren.

Online co-creatie

Online leren, het wordt steeds meer mogelijk. In de toekomst komen leerlingen misschien nog slechts voor bepaalde topics of activiteiten naar school. Bovendien zullen ze geen digitale consumenten blijven, maar meer en meer ook digitale producenten worden waarbij ze zelf nieuwe producten (bv. e-books, generated video,…) maken in hun leercommunity. Als dat niet goed is voor het creatief denken en het ondernemerschap! Scholen zullen ook mondialer worden. Dat zorgt voor een explosie van informatieuitwisseling en kan zelfs een nieuwe culturele bloeiperiode inluiden.

Computerrealiteiten

Leren beperkt zich niet meer tot wat er is en wat we rondom ons zien. De grenzen tussen verschillende realiteiten vervagen met Virtual Reality (VR). Met een Virtual Reality-bril met datahandschoen en headset kunnen leerlingen rondleidingen krijgen in het Oude Egypte of op de maan. Dino’s lopen plots rond in de klas.  De wiskundige en wetenschappelijke toepassingen zijn eindeloos. En wanneer op basis van sensoren of QR-codes computerelementen worden toegevoegd aan reële beelden, komen we op het domein van de Augmented Reality (AR). Dat kan de interactiviteit verhogen waardoor het leren op een nog intuïtievere manier gebeurt (bv. serious gaming). AR overbrugt de kloof tussen de reële en fysieke wereld. Wie in zijn les AR-elementen toevoegt (bv. hoogtelijnen bij landschappen,…), trekt de volle aandacht van de leerling. 3D-modellen kunnen zo in voor iedereen visueel worden gepresenteerd. Prothesen, prototypes of concepten komen zo tot leven.

Met Virtual Reality word je ondergedompeld in een heel andere wereld.

Blockchain

Attesten voor het kwalificeren van leerlingen zullen niet uitsluitend meer door de scholen worden uitgereikt. Het adagium dat leerlingen zowel binnen de schoolmuren en -uren leren als daarbuiten, wordt realiteit dankzij blockchaintechnologie. Blockchaintechnologie zal studieloopbaandossier, leerlingvolggegevens en dergelijke stukken veiliger kunnen laten verlopen. Maar ook boekhoudingen, administratie of diploma-erkenningen. Wat leerlingen elders leren zal ook gevaloriseerd én gevalideerd kunnen worden. De gegevens worden overal (gedecentraliseerd) opgeslagen, maar technologie brengt ze ook samen, beveiligd ze en kan ze delen. Ze kunnen niet gewijzigd of vervalst worden. Het is letterlijk een ketting van blokken met informatie die digitaal met vingerafdruk gecertificeerd zijn. De competenties, attitudes, kennis en vaardigheden die  leerlingen opdoen in de muziekschool of sportvereniging of tijdens stages of vakantiejobs, worden samengebracht in een portfolio per leerling. Wat buiten school(-tijd) verworven wordt, kunnen we laten meetellen in hun studieloopbaandossier of competentieprofiel. En, als we nog een stapje verder gaan, we kunnen hen op school vrijstellen van competenties die ze reeds beheersen, zodat ze zich kunnen toeleggen op zaken die ze extra moeten of willen leren.

Internet Of Things

Dat technologie ons onderwijs zal veranderen, is een understatement, maar als al die intelligente machines ook nog eens aan elkaar gekoppeld worden, opent dat gigantische mogelijkheden voor een nieuwe onderwijsruimte.  Groepen leerlingen en lokalen zullen overal met elkaar verbonden kunnen worden voor de meest boeiende les. Er zullen allerlei leergemeenschappen gevormd kunnen worden, ondersteund door videoconferencing waarbij leerkrachten op afstand mee begeleiden. Chiptechnologie zal de klassieke studentenkaart vervangen en automatisch aan- en afwezigheidslijsten genereren. Naar analogie met de sportwereld zullen wearables de betrokkenheid van leerlingen monitoren. Maar ook het sociale netwerk van leerlingen kan in kaart worden gebracht, met wie ze spelen, met wie ze praten. Sensoren (bv. in kleding) zullen leerkrachten kunnen verwittigen wanneer de gemoedstoestand of de hersenactiviteit van de leerlingen wijzigt.

Je ziet, nieuwe technologie in het klaslokaal leidt tot een transformatie in de manier van lesgegeven en leren.

Naarmate onderwijs de technologie meer omarmt, krijgt het ook een grondige facelift. De vertrouwde leerkrachtgerichte aanpak waar lesgeven centraal staat, verschuift richting leerlinggerichte onderwijsmodellen met persoonlijke leertrajecten. Automatiseren van eenvoudige taken stelt leerkrachten in staat zich meer richten op de echte behoeften van de leerlingen. Maar technologie kan ook afschrikken. De soft- en hardware heeft de mens zelf ontworpen, maar het volle bewustzijn van de implicaties ontbreekt (nog). Technologische ontwikkelingen zijn buitengewoon goed in sommige taken, maar ook buitengewoon slecht in andere. Technologische hulpmiddelen kunnen een fantastische optie zijn voor meer differentiatie, maar als enige instructeur in complexe situaties zullen ze vermoedelijk in de problemen komen.Het is nog te vroeg om conclusies te trekken over de effectiviteit, maar eens het goed wordt ingezet kan het een belangrijke maatschappelijk uitdaging mee oplossen, nl. het opnieuw democratiseren van onderwijskansen. De toekomst van ons onderwijs staat voor de deur.  Nu nog de deur intrappen…

7 heilige ;) redenen waarom het ‘gevecht om talent’ nog zal toenemen

Standaard

Goed betaald, vroeg thuis, veel vakantie en een goed pensioen. Hallo?! De droomjob van iedereen, toch? Niet dus, leerkracht (secundair) blijft een knelpuntberoep. Directies zoeken naar witte raven voor vakken als Frans, wiskunde, technische vakken,… Zorgen dat er voor elke klas een (vak-)leerkracht staat, is voor vele directies een nachtmerrie. Eentje waar ze nog meer van wakker liggen als het griepseizoen start en het tekort nog nijpender wordt.  Er is dringend nood aan een wake-up-call! Want hoe is het zo ver kunnen komen? Een analyse (of althans een poging). 

  1. Er zijn gewoon leraren tekort

Voor werkzekerheid moet je in het onderwijs zijn! Het afgelopen jaar telde de VDAB 11.366 vacatures voor leerkrachten secundair onderwijs tegenover 3.028 niet-werkende werkzoekende leerkrachten. Tot 2024 is er voor de verschillende onderwijsniveaus een aanwervingsbehoefte van gemiddeld 6.000 leerkrachten per jaar! En dat terwijl het aantal leerlingen nog groeit.

  1. Te weinig effectieve klasondersteuning van de leerkracht

Leerkrachten worden geconfronteerd met complexe problematieken of worden gevraagd in te springen om bepaalde vakken te geven waartoe ze onvoldoende zijn opgeleid. Er is in weinig tijd en ondersteuning voorzien om competent te worden. Het gevolg is dat er veel het feestje vroegtijdig verlaten.

  1. Te vroege uitstroom bij start en einde van de onderwijsloopbaan

Zowel aan het begin als aan het einde van de loopbaan kampen scholen met uitstroom. Eén op de vijf leerkrachten stroomt uit binnen de 5 jaar na hun intrede. De babyboomleerkrachten gaan straks massaal met pensioen en sinds de vergroening is het potentieel dat op de arbeidsmarkt komt steeds lager. Per 100 medewerkers die de arbeidsmarkt verlaten, staan er 60 klaar om de arbeidsmarkt te betreden. In onderwijs stoppen we bovendien vroeger met werken. Het wordt een uitdaging om dit te vervangen. Dat maakt het gevecht om talent nog extra hardnekkiger. Sommige hokjes zullen leeg blijven…

  1. Beroepsfierheid en aantrekkelijkheid kleuren het imago

Al eens gelet op de berichtgeving in de media tijdens de voorbije maanden? Allemaal berichten waar je niet vrolijk van wordt.

Ook de beroepsfierheid heeft een deuk gekregen. Sterke leerlingen die voor een loopbaan in het onderwijs kiezen, worden nogal eens schamper benaderd met: “je kan toch meer aan?” Minder studenten volgen de lerarenopleiding. En dat terwijl de samenleving eigenlijk veel vertrouwen stelt in het onderwijs. Nog steeds.

  1. Risico-aversie en gebrek aan (interne) mobiliteit

Er is een soort risico-aversie in onderwijs, mogelijk als een pervers effect van de vaste benoeming. Werknemers die niet gelukkig (meer) zijn op school, zetten amper een stap om op zoek te gaan naar een andere job. We zouden leerkrachten meer ruimte moeten geven voor een andere rol of werkplek. De vaste benoeming op niveau van de school heeft vaak een té kleine schaal om perspectief te bieden voor andere uitdagingen, waardoor er geen andere keuze meer is dan ziek worden of vroegtijdig de arbeidsmarkt verlaten. Affecteren op niveau van het schoolbestuur en op grotere schaal denken, kan soelaas bieden om leerkrachten binnen een regio jobzekerheid te bieden.

  1. Zware administratieve en juridische procedures voor een goed HR-beleid

We hebben onvoldoende geleerd om onze leerkrachten aan te spreken over de kwaliteit van het werk. Daardoor is een beoordeling niet alleen een bedreiging voor de leerkracht, maar (soms) ook voor de directeur. Logge procedures verhindert wendbaarheid.

  1. De inzet van nieuwe technologie vraagt andere profielen

Artificiële intelligentie, chatbots en robots zullen veel jobs doen verdwijnen, maar tegelijkertijd een veelvoud nieuwe jobs creëren. De intrede van robots in onderwijs zal plots voor de deur staan, waardoor leerkrachten beter ingezet kunnen worden voor het menselijke aspect van de job. Maar het profiel van de leerkracht zal tegelijk snel aangepast worden. Zoek de witte meester …

Het gevecht om talent gaat niet alleen over nieuw talent aantrekken door het extra aanbieden van faciliteiten, voordelen in natura, hospitalisatieverzekeringen, tablets of laptops. Dit leidt tot een opbod en leidt de aandacht af van het echte HR-werk. Talent is een kwestie van goed HR-management in al zijn facetten (arbeidsorganisatie, welbevinden, relaties,…). Niet alleen de juiste persoon op de juiste plaats krijgen, maar ook de interne en externe uitdagingen inzake ‘werk’ georganiseerd krijgen.

Het echte HR-werk zit ook in het aan boord houden van minder ervaren of minder competente medewerkers. Nieuwe beroepen zullen immers nieuwe opleidingen teweegbrengen waardoor ook nieuwe of aangepaste leerkrachtenprofielen nodig zijn. Leerkrachten competent houden tijdens hun loopbaan, wordt dé opdracht.  Scholen die inzetten op professionele ontwikkeling maken van de school een echte lerende organisatie door leerkrachten multidisciplinair met elkaar te laten samenwerken. En dat komt niet vanzelf. Directeurs creëren de condities zodat medewerkers met goesting aan de slag kunnen om hun werk goed te doen. Dat is meer dan het organiseren van de school. Het is teamwerk installeren, rollen verdelen, bevoegdheden uitdelen, leiderschap delen,… Mocht je dan toch (extra) lestijden hebben, denk dan twee keer na hoe je die besteedt. Misschien moeten kleinere klassen niet de eerste prioriteit zijn, maar wel ruimte scheppen zodat leerkrachten kunnen overleggen, in team werken, professionaliseren, voorbereiden, feedback geven,…

In plaats van mensen te ronselen voor het onderwijs kan beter ingezet worden op het (intern) opleiden van jonge leerkrachten door hen in een vast team te laten werken en van elkaar te laten leren. Wie dan naar het onderwijs komt, en blijft, lost al een deel van het lerarentekort op.

De veranderende rol van de herdershond, een dagboek.

Standaard

Naar aanleiding van Gedichtendag 2019, een gedicht:

De veranderende rol van de herdershond, een dagboek.

 

Ik werk als herdershond samen met de herder

Hij heeft een neus voor frisgroen gras en regelt het vertrek.

Ik drijf onze gelukkige kudde schapen naar veilige horizonten verder.

Binnen kaders van vastgetrapte paden, langsheen afsluitingen en een hek.

 

Behalve het zwarte schaap uit frustratie, mekkeren alle schapen blij.

Schaapachtig volgen de schapen.

Iedereen naar zijn zin in de wei

Netjes achter elkaar in een wachtrij.

 

Hoe meer schapen, hoe meer wol.

één grote kudde voor al die pracht.

Een extra herdershond die blaft,

zorgt voor gejaagdheid en drukte.

De herder is baas en kijkt naar zijn kudde.

Zijn werk was zijn lust en vreugdevol.

 

Anders wordt de maatschappij en markt

honingmakende bijen houden niet van macht.

Een nieuw project voor de beste herder

Die moet nu als een imker verder.

 

Bijen zijn de ganse dag druk in de weer.

Zwermen zoemen voor meer richting

De oude herder gaat onwennig te keer

Met al dat anders soort verbinding.

 

In een geordende chaos weten bijen precies wat te doen.

Ze maken honing als beloning

Want niet de bijen maar de bloesems

Dragen bij tot de poen.

 

Dat bijenvolk regelt alles van bloesem tot honing.

Geven geen werk aan elkaar door

Daar dient de ruimte in de bijenkast voor.

Waar de imker als koning zorgt voor de woning.

 

De kasten juist plaatsen en onderhouden

En tijdig honing oogsten en verbouwen,

Is belangrijker dan te pogen bijen bijeen te houden.

Met ruimte, respect en vertrouwen.

 

Ervoor zorgen dat de imker niet wordt gestoken.

Is een plan dat veel werd besproken.

Loslaten is dan bron van afleren

Een bijendansje om successen te eren.

 

De imker keek naar de honing  en leerde snel bij

Hij zag de natuur zichzelf organiseren.

om ook een wolk spreeuwen en een mierennest te inspireren.

Want dagelijkse bezigheden regelen ze allebei.

 

Ikzelf werkte me te pletter, sprong blaffend naar elke bij

die dreigde zijn volk te verlaten.

Bijen houden van rust en maken indruk op mij

Ze begonnen me daarom te haten.

 

De goesting verdween van al die steken.

Sindsdien is mijn visioen erg krap gebleken.

een vervroegd pensioen leek geen grap

Maar ik bleef nog lang gezel-scha(a)p.

 

Yves Demaertelaere

Januari  2019

 

Het scheelt als je deelt

Standaard

Als ervaringsdeskundige papa van een hoogbegaafde zoon, mogelijk ook met perfectionistische en hoogsensitieve karaktertrekken, weet ik dat de klassieke schoolloopbaan geen ‘walk in the park’ is. Jaarlijks moeten wij een resem leerkrachten uitleg verschaffen, steeds weer opnieuw. En steeds weer opnieuw willen die leerkrachten alles liever zelf ontdekken in de klas en (opnieuw) testen. Elk voor zijn vak. Typisch schoolse afspraken voor leerlingen tellen blijkbaar niet voor henzelf. Gevolg: een onredelijk gevoel van onrechtvaardigheid drijft mijn zoon en doet hem opsluiten in zijn eigen denkwereld en gedachten. Officieel presteert hij onder de maat. Maar het scheelt dit te kunnen delen.

Kanaries

Niet alleen werknemers vinden hun job niet zinvol (genoeg) waardoor ze werkmoe zijn en tegen een burn-out aanlopen, ook heel wat jongeren zijn schoolmoe. 4 op de 10 jongeren gaat (vaak) met tegenzin naar school of voelt zich slecht. 41% geeft ‘de school’ op als belangrijkste reden. Bijna 20% zoekt het in de relationele sfeer of een laag zelfbeeld. 60% geeft aan niet aan de verwachtingen van ouders of maatschappelijke druk te kunnen voldoen. 37% van de jongeren heeft zelfs het gevoel dat ze hun eigen problemen niet de baas kunnen.

Het valt niet te verwonderen dat examens, toetsen en keuzestress de jongeren met veel druk opzadelen. Met tegenzin naar school gaan, begint vaak na de tweede graad secundair, terwijl de stress nog blijft stijgen in de derde graad. Onrustige gedachten of piekeren, vermoeidheid, demotivatie, slaapproblemen, faalangst en uitstelgedrag zijn – naast slechte punten – het gevolg. 1 op de 8 jongeren dacht wel eens aan zelfmoord tijdens het voorbije jaar. En in het Vlaamse onderwijs wordt 1 op de 5 kinderen vaak gepest. Dat weegt op het zelfbeeld en de geestelijke gezondheid van jongeren. Het zijn signalen voor de maatschappij, zoals kanariepietjes in de steenkoolmijnen.

Wie goed in zijn vel zit en succesvol is op school, zal ook later op de werkvloer en in het leven mogelijk meer voldoening ervaren. Gelukkig geven de meeste jongeren wel aan vrij tevreden te zijn over hun leven.

Binnenvetters, luister er naar!

De sociale media bulken uit van de perfectieverhalen en feel happy-momenten. Het scrollen doorheen de vele foto’s en berichten levert een soort ‘ideaalbeeld’ dat amper kan worden benaderd. Is alles dan zo perfect? Ben ik de enige die me soms wat minder voel, denk ik dan?

Het is toch te gek dat we over onze problemen amper durven te praten of – erger nog – er liever over zwijgen. Ondanks diverse campagnes over zelfzorg. Wie een zichtbare aandoening heeft (bv. gebroken been) gaat toch ook naar een dokter? “Vlamingen zijn binnenvetters en praten niet gemakkelijk over emoties”, zegt Jan Toye, medebezieler van het project Warme Scholen. Nochtans is de aanvaarding dat geestelijke gezondheid deel uitmaakt van het leven, de eerste stap naar een gezond leven. Het is een tocht waarbij je over de brug moet komen, want er zijn anderen die ondersteuning willen bieden. Het scheelt als je iets kan delen met een ander.

Jongeren weerbaar en veerkrachtig maken om met tegenslagen om te gaan en te leren praten over gevoelens, helpt om problemen te voorkomen. Dat is het doel van het project ‘Warme William’. “Praat erover” is het credo. Niet met iedereen, maar met iemand. Kies mensen waarvan je denkt dat ze voor jouw verhaal open staan. Warme William is zo iemand. De grote blauwe beer op een bankje is iemand die luistert. Want om er te kunnen over praten heb je iemand nodig die wil (en kan) luisteren. Dat lucht op. Gedeelde smart, is halve smart. Het scheelt als je deelt.

Je komt Warme William nu al tegen in 50 scholen in 5 steden die ‘warm’ willen zijn (Gent, Brugge, Turnhout, Leuven en Genk). Het is een symbool voor iedereen die een luisterend oor biedt. Iedereen kan dus Warme William zijn. Je kan maar leerlingen goed motiveren en verder uitdagen wanneer er ook oog is voor hun welbevinden en betrokkenheid. Wie goed in zijn vel zit, kan meer aan. Een leerling die zich goed voelt, komt graag naar school en stelt zich betrokken op. Hij of zij leert graag en heeft een positiever zelfbeeld.

Reinventing relations

Klassiek gezien is de (vak-)leraar verantwoordelijk voor het bereiken van zijn leerdoelen. Zorg wordt uitbesteed aan een coördinator of leerlingenbegeleider. Elk jaar opnieuw moeten leerkrachten investeren in het elkaar leren kennen, vertrouwen en respecteren, nieuwe relaties leggen met hun leerlingen. Elk jaar opnieuw moeten ouders (en leerlingen) investeren in het informeren, uitleggen,…. Beginsituaties worden via het leerlingvolgsysteem doorgegeven in de school. Door de klassieke manier van organiseren zijn relaties dus beperkt in de tijd (1 schooljaar). Nochtans: geen prestaties zonder relaties! Onderwijs is dus ook het organiseren van duurzame relaties. Het is Reinventing Organizations (Fr. Laloux) en Reinventing Eduction tesamen.

Warme scholen zijn slim georganiseerd. Leerlingen zitten er in ‘nesten’ en worden begeleid door een team leerkrachten gedurende meerdere leerjaren na elkaar. Dat zorgt voor een andere structuur. Rond het kind wordt een warme leer- en leefgemeenschap gebouwd. Het team neemt de 4 kernopdrachten samen op: kwalificeren van leerlingen, talentontwikkeling, leervermogen maximaliseren en welbevinden en betrokkenheid organiseren. Ze worden niet verknipt in functies die buitengewoon veel aandacht krijgen, maar worden integraal en samen opgenomen. Je kan de leerling niet kwalificeren zonder zijn/haar talent te kennen. Je kan het leervermogen niet prikkelen zonder te werken aan een positief zelfbeeld. Wie zich goed voelt, kan meer aan,… Ook hier telt: het scheelt als je deelt (in team).

Gedeelde verantwoordelijkheid

Net zoals leerlingen een psychologische veiligheid ervaren in hun eigen nest, werken leerkrachten in een matuur team met elkaar samen. Leerkrachten staan tegenwoordig voor gigantische uitdagingen en omwentelingen waardoor hun werk zeer complex is geworden. Niet ‘meer middelen’ of ‘kleinere klassen’ lossen alle problemen op. Wel autonomie, verbondenheid en veiligheid in een team om samen te werken rond het kind. De ervaring van ondersteuning door collega’s uit het team geeft hen het gevoel er niet alleen voor te staan. Het scheelt als je deelt. Maar ook directie levert ondersteuning en maakt de shift naar gedeeld leiderschap. De directeur is niet meer de organisator van de school, maar de persoon die de condities creëert waardoor teams het leiderschap zelf opnemen. Het scheelt inderdaad, wanneer je deelt.

Goed voor onze kinderen en jongeren zorgen op school is een belangrijk actieterrein dat preventief werkt. Hen helpen in de zoektocht naar een identiteit is eigenlijk de verantwoordelijkheid van iedereen in onze maatschappij, en dus ook op school. Iedereen zorgt voor iedereen en draagt het gekende ‘vlammetje van de warmste week’. Zo worden al enkele jaren honderden vzw’s gesteund voor diverse goede doelen en krijgt dit bijzonder veel aandacht in de maand december. Warme William is er voor altijd, elk moment.

En raak je ondanks alles toch wat overkop met je gevoelens en gedachten? Sinds kort bestaan er in Vlaanderen “OverKop-huizen” (per provincie) waar je als jongere kan binnenlopen. Ze willen daar laagdrempelig een veilige plek en een luisterend oor bieden. Warme William is er ook. Warme William is een initiatief van het Fonds GavoorGeluk en nam Kamal Kharmach als peetvader onder de arm. ​

selfie met 3 ministers

Willen we niet allemaal een warme stad, warme scholen, warme werkplekken, warme huiskamers,…? Deel dan deze blog met de onderstaande deelknoppen. Het scheelt als je deelt!

www.tegek.be

www.warmewilliam.be

 

Onderwijs in beweging!

Standaard

Ik kijk om me heen en ik zie de stapels dossiers op mijn bureau groeien. M-decreet, schaalvergroting, modernisering, eindtermen, nieuwe leerplannen, andere doorlichting, ICT, inschrijvingsrecht, loopbaan, werkdruk en tijdsbesteding, smartphone-discussie, … De vele uitdagingen die op korte tijd op onderwijs afkomen, lijken wel een ander tijdperk in te luiden. We leven niet meer in een tijdperk met vele veranderingen, maar in een veranderend tijdperk, stelt Jan Rotmans in zijn jongste boek ‘De Omwenteling’. Onze samenleving is officieel in staat van transitie. Het wordt allemaal anders, niet beter of slechter of mooier, gewoon anders. Maar wat betekent die transitie voor ons onderwijs?

Mindshift

Vandaag zitten we precies middenin paradigmawissels. Nieuwe maatschappelijke trends en technologische ontwikkelingen creëren een mindshift in leren, organiseren en leidinggeven. Kort uitgelegd gaat het over:

  • Informatie is altijd en overal beschikbaar. Daardoor ontstaat een nieuw paradigma op leren. Dat heeft invloed op de manier hoe leerlingen leren en hoe we ons onderwijs organiseren. Hoe bereiden we onze kinderen voor op een toekomstige maatschappij die we niet kennen en op het uitoefenen van beroepen die we nog moeten uitvinden? De standaardisatie van het leerproces in vakken, klassen en leerjaren evolueert naar meer persoonlijk maatwerk voor de leerling. Niet meer het systeem staat centraal maar de mens/leerling. Leerlingen willen bovendien niet alleen efficiënt geholpen worden, maar ook menslievend.
  • Een nieuw paradigma op het organiseren van werk slaat op het creëren van de juiste condities zodat leerkrachten sterke, gepassioneerde teamspelers worden. Ze hebben voldoende eigen beslissingsvermogen om greep te krijgen op hun complexe opdracht en de talenten van leerlingen ten volle kunnen ontplooien.
  • De evolutie van het verticale (topdown) naar meer horizontale denken creëert een nieuw paradigma op leiderschap. In het oude denken over leiderschap bestaat er een scheiding tussen denken en doen. Leerkrachten voerden uit wat leidinggevenden (directieteam, coördinatoren,…) be-denken. Hoe evolueren we naar een nieuw leiderschap waar het leiderschap (letterlijk) gedeeld wordt met de leerkrachten en medewerkers? Hoe creëren we de juiste condities zodat leerkrachten zelf kunnen beslissen?

transitie in het onderwijs

Bron: Jan Rotmans, De omwenteling.

Van systeem naar mens

Achter die drie paradigmawissels gaan veranderingen schuil die onderling sterk met elkaar verbonden zijn. We richtten ons te vaak naar wat de mens niet meer kan of de fouten die worden gemaakt. Er is een ander mens- en wereldbeeld dat dominanter wordt bij het organiseren. Onderhuids voel je een heroriëntering van systeemwaarden naar meer mensgerichte waarden zoals welbevinden, samenredzaamheid, welbevinden, vertrouwen. Uitgangspunten zijn dan: mens centraal, inclusievere maatschappij, de-medicaliseren, meer ruimte voor de professional,… Vaak wordt de taal waarin die nieuwe visies worden geschreven nog doorspekt met doelmatigheidswoorden (zoals efficiëntie, winst,…), maar initieel zijn er kiemen tot verandering.

Nieuwe helden

Als ik in een school kom, voel ik soms de temperatuur. En ik voel daar veel onzekerheid. Het is een turbulente periode waarbij scholen en personeel ofwel in verzet gaan om de bestaande orde te houden ofwel net zoeken naar een nieuwe richting. Enkele ‘zotte’ scholen pionieren en experimenteren met creatieve mensen die door het systeem breken. Wie besluit om het heft zelf in handen te nemen, werkt mee aan de beweging van onderuit. Een soort sluipende (r)evolutie waarmee velen eigenlijk al bezig zijn. Het zijn onze (nieuwe) helden van de werkvloer die bouwen aan het nieuwe en knagen aan het bestaande systeem. Die beweging van onderuit is een vorm van glokalisering (globaal én lokaal denken). En zo ontstaan al heel wat mooie voorbeelden met teams, nesten, projecten,…

Leerkrachten vertellen me dat ze vooral hun passie en motivatie kwijt willen bij leerlingen en het beste voorhebben om zoveel mogelijk uit de leerling te halen. In de kern gaat het immers daarover, over die relatie tussen leerkrachten en leerlingen. We moeten terug naar de kern!

Maar veranderingen gaan gepaard met loslaten en afscheid nemen van het oude, zonder zeker te weten wat het nieuwe zal brengen. Dat creëert angst en dat is normaal. De oude structuren zijn aan het kantelen en lopen op hun einde. Hoe groot ze ons in het verleden ook hebben gebracht en hoeveel sympathie we er ook voor hebben. Er ontstaan nieuwe samenwerkingsverbanden met een nieuwe rijkdom aan organisatievormen. En dat doet eigenlijk pijn. Net nu we gewend geraakt waren om de regie en de controle in onze school te houden, komt in de plaats een slimmere en flexibelere manier van organiseren, sturing en leiding geven. Veeleer adaptief en anticipatief. Het gaat niet meer over wie de controle houdt en regie voert, maar over wie faciliteert. Want we staan in de nieuwe structuren allemaal in dienst van elkaar.

Ook al zijn scholen vandaag goed bezig, toch moeten ze iets doen met die transitie. Onderwijs zoals we het nu kennen blijft in de systeemhoudgreep zitten. Jarenlang hebben we er van bovenaf aan geknutseld met allerlei regels en procedures. Een beetje zoals de achtertuintjes met vele hokjes en stalletjes die je vanuit de trein kan zien. Daar moeten wij toch van af? Er is veel beweging in het onderwijs met vele experimentele projecten van onderwijsvernieuwingen, maar het vormt nog geen echt geheel. Aangestuurd door allerlei commissies, stuurgroepen en andere strategische denkgroepen lukt het vaak niet. Stop daarmee en probeer gewoon beweging te creëren door samen een visie te ontdekken en goesting te creëren om ervoor te gaan. Steek het kampvuur aan!

Deel deze blogtekst en steek andere mensen uit je omgeving aan.

 

Een boek over klein zijn in iets groots

Standaard

Stel: je werkt in een school. Je werkt er samen met andere scholen op een slimme manier en hebt over scholen heen een duidelijke en gezamenlijke visie ontwikkeld waar iedereen – ouders, leerlingen, leerkrachten, directie –  heeft kunnen aan mee schrijven op een participatieve, transparante en iteratieve manier met ruimte voor initiatief. Je hebt vanuit die visie samen met je collega’s het werk veranderd zodat de kernopdracht van jouw school versterkt wordt: de leerling en zijn traject. Vervolgens heb je het bestuur veranderd. Geen traditionele leiders meer die het werk verdelen, maar teams die gedeeld leiderschap opnemen met ruimte voor initiatief, autonomie en beslissingsrecht. Zelfsturende teams die over de jaren heen in een doorlopende leerlijn leerlingen begeleiden in een hechte leer- en leefgemeenschap. Je beseft door alle veranderingen die je met je school hebt doorlopen dat fusie en samenwerking geen synoniemen zijn, dat schaalvergroting geen doel is, maar een middel en dat gedeeld leiderschap goesting geeft. Wel, dan moet je ons boek (dat Tom Van Acker en ikzelf schreven) niet kopen. (tenzij je het cadeau wil doen natuurlijk) Is dit alles echter Chinees voor jou, lees dan verder, deel dit bericht, koop ons boek en steek je nek uit!

Vrees niet!

Vandaag bedenken veel scholen op eigen houtje hoe ze zich anders en slimmer kunnen organiseren. Maar heel veel uitdagingen kan een school niet alleen aan. Denk maar aan de concurrentiestrijd rond het studieaanbod of het aantrekkelijk maken van de loopbaan van een leerkracht. Samenwerken op een grotere schaal en slim organiseren zijn nodig om deze en vele andere uitdagingen aan te gaan. En technologie kan ons daarbij helpen. Maar schaalvergroting is niet altijd de oplossing. Het is een soort paradox: schaalvergroting bevat veel mogelijkheden en kansen, maar ook heel wat valkuilen of bedreigingen. Het lijkt of men erop uit is om enkel de besturing te optimaliseren en postjes te (her-)verdelen. Zo ontstaat angst. Onderzoek geeft aan dat directies niet tégen schaalvergroting zijn, maar ze blijven wel sceptisch omdat er veel randvoorwaarden vervuld moeten worden. Ze willen een ‘beheersbare grootte’, ondersteunende centrale diensten, voldoende financiële omkadering. Tegelijk pleiten ze voor voldoende autonomie voor de individuele school en haar eigen financieel- en personeelsbeleid.

Werk samen

Onthoud dat fusie en schaalvergroting geen synoniemen zijn. Schaalvergroting is niet enkel een bestuurlijke kwestie die gericht is op efficiëntiewinsten. Daarmee nemen we de medewerkers, de ouders en de leerlingen niet op sleeptouw en verloopt alles over hun hoofden heen! Schaalvergroting leidt ook niet vanzelf tot meer efficiëntie. Als we alles willen centraliseren dan creëren we bureaucratie, vervreemding, kosten door controle en beheersing en trage besluitvorming. Schaalvergroting is geen doel, maar een middel. Het is geen besparingsoperatie. Het is het gevolg van een duidelijke en gezamenlijke visie op onderwijs. En dat vraagt goed bestuur. En een andere manieren van leidinggeven.

Versterk je kernopdracht

Schaalvergroting moet in eerste instantie een kans zijn om het werk te organiseren rond de kern van onze opdracht: de leerling en zijn traject. Het doel is beter onderwijs voor leerlingen en een professionelere omgeving voor leerkrachten. Zie het zo: door sommige dingen grootschaliger en professioneler aan te pakken, is er ruimte en tijd voor leerkrachten om hen in hun kernopdracht te versterken. Op grote schaal kleinschaligheid organiseren door kleine autonome teams te creëren rond groepjes leerlingen. Teams krijgen daarvoor de ondersteunende en voorbereidende taken toegewezen en waar nodig ook de bevoegdheden om het werk te regelen. Ze beschikken over een integraal beleidsvoerend vermogen. Ze organiseren een betekenisvolle kernopdracht en realiseren die samen in team. En ze krijgen goesting, want ze staan er niet alleen voor en leveren een hoge bijdrage aan de leerling.

Bouw 1 gezamenlijke visie

Schaalvergroting is het opstarten van iets nieuws. Niet het samenvoegen van wat  bestaat. Het is de bereidheid van alle scholen om het verleden los te laten om te streven naar een win-win. Het is het geloof dat de verschillende partijen uit het netwerk via een nieuwe organisatievorm dingen kunnen verbeteren. Niemand kan zijn wil opdringen aan de anderen. Iedereen moet de intentie hebben om de andere te begrijpen en – ondanks tegengestelde cultuurelementen – te zoeken naar de best mogelijke nieuwe vorm. Het draait dus veel meer om samenwerking, ondersteuning en participatie in plaats van om duidelijkheid van taakverdeling en inhoudelijke criteria. Werken aan schaalvergroting is integraal aandacht geven aan mensen, cultuur, structuur en systemen, maar vanuit visie en sterk gedeeld leiderschap. Daarom is het cruciaal om voldoende tijd en ruimte te nemen om een visie te ontwikkelen voor en met iedereen die het aanbelangt. Pas als de visie uitgetekend is, kan het visiegedreven organiseren van start gaan.

Verander eerst het werk en dan het bestuur

Heb je een visie? Begin dan te organiseren! Eerst het echte werk: het begeleiden van leerlingen door een team van professionele medewerkers. Daarna de besturing. Eerst het operationele, en dan pas de bestuurlijke optimalisatie. Want schaalvergroting heeft pas zin als wij kunnen aantonen dat het kernproces van de school verbetert en de goesting van de medewerkers groter wordt. Schaalvergroting moet altijd leiden tot kwalitatiever onderwijs. Organiseer dus vooral geen mastodont, maar zoek naar kleinschaligheid op grote schaal. Wees klein in iets groots. Bouw een netwerk van autonome entiteiten waar leerlingen over de jaren heen in een doorlopende leerlijn begeleid worden in een hechte leer- en leefgemeenschap. En versterk ten slotte medewerkers door hen in team te laten werken en hen de vrijheid te geven om nog meer professional te zijn. Als trekkers van de schaalvergroting moeten wij hierin overtuigen.

Laat mensen participeren

Om samen te werken over de entiteiten heen, is het cruciaal om iedereen die het aanbelangt actief te betrekken. Het veranderproces is participatief, transparant, iteratief en stimuleert iedereen om initiatief te nemen. Zorg er dus voor dat al diegenen die het aanbelangt, continu mee kunnen participeren aan het verandertraject. Zij moeten op het einde van de rit zeggen: ‘Dit is wat we nodig hadden en daar werken we met goesting aan verder.’

Deel je leiderschap

Samenwerken over entiteiten heen leidt tot een netwerkorganisatie waar het leiderschap is gedeeld. Leidinggevenden worstelen met zo’n model. Ze weten niet goed welke houding ze moeten aannemen. Zij regelen, plannen en controleren het werk. Ze zijn bevlogen en nemen vaak veel werk op. Het gaat ook in tegen het hiërarchisch en controlerende leiderschap dat ze gewoon zijn. Sommigen vervallen in het andere uiterste: ‘louter toekijken en hopen dat er iets gebeurt’. Hun werk wordt herverdeeld en voor een deel naar de teams gebracht. Rest nog de teams aansturen, coachen, ondersteunen, visie bewaken,… door de nieuwe leidinggevenden.

Tom Van Acker en ikzelf zijn samen overtuigd dat samenwerking over de scholen heen nodig is om meer kleinschaligheid te organiseren met autonome entiteiten. Voor beter onderwijs en goesting bij leerkrachten. Wij geloven dat we met elkaar moeten samenwerken voor complexe uitdagingen. Iedereen die het aanbelangt mag daar mee zijn zeg over doen: schoolmedewerkers, ouders, leerlingen en de partners uit onze brede school. Samen dromen wij over onze nieuwe school en samen leiden wij de nieuwe school.

En jij? Het feit dat je nu nog aan het lezen bent, toont dat er nog werk is in jouw school. Anders was je al afgehaakt na de eerste alinea. Dus wat ga jij doen? Klein, groter, grootste. Dit bericht delen, ons boek kopen of je nek uitsteken in je school en aan de slag gaan. Wacht niet af, want je bent al begonnen…