Ordeningspatronen voor leiden en volgen (2/4)

Standaard
foto: Sander Buyck

Cultuur is moeilijk en complex. Het is als water voor de vissen. Vissen zien door het water hun omgeving, maar zien het water zelf niet. Mensen zien door cultuur hun omgeving, maar de cultuur zelf niet. In de vorige blogtekst was cultuur ooit een oplossing voor een probleem. Het zit/zat in de muren: het is dus niets anders dan alle patronen in de organisatie. Het duidt erop hoe we ‘gebakken’ zijn. Het is broodnodig, want het zorgt voor ordening in de chaos en geeft richting.

(figuur Yves Demaertelaere, vrij naar Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023)

Die schoolmuren ademen – vanuit het verleden – vaak nog een hiërarchisch ordeningspatroon uit, waarbij een verticale autoriteit gecombineerd met respect, zorgt voor houvast. Het is het verhaal van leiden en volgen, of zelfs gehoorzamen. Ordening maakt duidelijk wie voorrang heeft, wie de lakens uitdeelt en het kader bepaalt. Tegelijk werkt het maar wanneer er ook volgers zijn die willen (kunnen) volgen. Wanneer dit niet helder is, ontstaan problemen in de onderstroom. Dergelijke patronen werken tegen wanneer cultuurverandering aan de orde is. Bijvoorbeeld evolueren naar gedeeld leiderschap, betekent afstand nemen van het klassieke ordeningspatroon. Maar is het dan wel duidelijk door welk ander patroon het wordt vervangen? Wat is dan het leidend principe op school? Wanneer in zijn extreme vorm er geen voorrang meer is voor een autocratische leider, dan ontstaat er vanzelf een impliciete nieuwe ordening. Levende systemen kunnen immers nooit zonder ordening. Dus ook geen team of school. Teams werken maar wanneer helder is wie of wat voorrang heeft, wie het kader bepaalt voor wie.

Het probleem is even groot wanneer er een cultuur is ontstaan van niet-volgen. Niemand krijgt dan voorrang, niemand geeft voorrang, niemand neemt voorrang. Bij een zwak inspirerend leiderschap is het “verkeer” op school niet geregeld. Teams klagen dan over gebrek aan autonomie en vertrouwen. Hoe is de ordening dan geregeld, en wordt ze gevolgd? Naast leiders die leiden, zijn er ook volgers die volgen nodig.

Een verstoorde ordening kan dus een leiderschapsprobleem zijn of een ‘volgerschapsprobleem’. Het is vaak onduidelijk welke de visie is op leiden en volgen, of wat de afgesproken principes over leiderschap en volgerschap zijn. En op welke manier het werd georganiseerd.

Een verstoorde ordeningscultuur

De familiale school is meestal een gezellige omgeving met fijne, loyale collega’s. Ze zetten zich idealistisch en professioneel in, vaak ten koste van hun privéleven. Ze maken deel uit van een organisatie die (zeer) mensgericht is en daardoor als aantrekkelijke werkgever wordt aanzien. Het wordt een probleem wanneer gezelligheid en persoonlijke voorkeuren voorrang hebben. Bijkomende vereisten en verwachtingen naar aanleiding van nieuwe ontwikkelingen, worden vaak aangevoeld als een aanslag op de autonomie of de gezellige sfeer.  Het credo van ‘goed zorgen voor de mensen’, wordt dan een verstoord ordeningscriterium waardoor gelukkig zijn voorgaat op het algemene belang en het functionele. Het jammere is dat het vaak gaat over mensen die zich met hart en ziel inzetten. Het zet persoonlijke relaties onder druk, maakt besluitvorming moeilijk en kan vriendjespolitiek doen ontstaan. De school wordt dan een organisatie van afwegen van persoonlijke voorkeuren, totdat ze onbestuurbaar wordt. De organisatiecultuur veranderen door het ordeningscriterium om te draaien wordt een hele uitdaging. Gezelligheid wordt ingeruild voor het algemene schoolbelang. Voor welke onderwerpen zal het schoolbelang meer voorrang krijgen? Leiderschap tonen is dan de hefboom die duidelijkheid creëert over visie en structuur, leidende principes, rollen en verwachtingen en ondersteunende procedures. Verwijten over zakelijkheid en afstandelijkheid, horen daarbij. Belangrijk is dat er een schoolorganisatie wordt ontworpen die doet wat ze moet doen.

Een gezonde ordeningscultuur

Daarin kan een school groeien. De school als lerende organisatie is zo’n ander (en beter) ordeningscriterium. Uiteraard om het primaire proces zo goed mogelijk te realiseren in een veranderende omgeving. Dus een lerende cultuur als middel, verbonden met de visie, en niet als doel op zich of in een aparte afdeling. Een lerende schoolorganisatie is verschillend van de optelsom van lerende individuen. Vastgeroeste gewoontes, heilige huisjes, interpersoonlijke relaties, de ander-weet-het-beter-syndroom… zorgen ervoor dat de gehele schoolorganisatie er niet beter door wordt. Wordt de school als geheel er beter door wanneer iedereen op cursus wordt gestuurd? Het lerende vermogen van multidisciplinaire (kleinere) teams binnen de school, zorgt voor een betere uitvoering van het primair proces (en leerresultaat) dan de bijdrage van individuele medewerkers die via nascholing hadden geleerd. De verschillen tussen een beperkt aantal teams met autonomie zijn gemakkelijker te ‘managen’ dan de som van vele individuele medewerkers. Daarom heeft het lerende vermogen van teams binnen de school voorrang op het leren van individuen. Of de lerende school als geheel ook voorrang moet krijgen boven teamvorming? Dat levert inderdaad nog een andere focus op, maar heeft als nadeel dat er veel moet ‘gewacht’ worden tot iedereen een bepaald niveau heeft gehaald. Het ziet er naar uit dat de school opdelen in multidisciplinaire teams een haalbare logische vertaling kan zijn voor het realiseren van de opdracht en visie. En eigenlijk niets anders is dan een ordeningscriterium afspreken. Gedeeld leiderschap is echt een organisatievraagstuk. Wat (en wie) heeft voorrang op wat (en wie)?

Een klassiek antwoord is dat ‘de leerling centraal staat’. We doen het voor onze leerlingen! Dus zeggen dat de leerling er beter van moet worden is een typische voorrang in het ordenen van de schoolorganisatie en afspraken. Aan de andere kant moeten we ons wel afvragen wie bepaalt of de leerling er daadwerkelijk beter van wordt. Steeds ‘beter voor de leerling’ is verschillend van ‘komt ons beter uit’. Het is vaak een interpretatie van de leerkracht of school zelf. Vanuit ons eigen gelijk of overtuiging. Waardoor het mogelijk is dat de leerling (en zijn ouders) toch ontevreden is (of zijn).

Tegelijk is niet alles wat beter is (voor de leerling en/of de leerkracht), ook leuker (voor de leerling en/of de leerkracht). Aan leren kleeft ook een inspanning, omgaan met frustratie…. Wat goed is voor de één, is misschien niet goed voor de ander. Dus stel het individuele belang (van leerling of leerkracht) niet voorop, maar een groep leerlingen (community) of een team van leerkrachten. Doe goed voor een collectief van bij elkaar horende leerlingen of leerkrachten! Wat goed is voor een groep of team, is ook goed voor het individu.

Een lerende cultuur daagt mensen uit om zich buiten de comfortzone te begeven. Leren is wankelen. Er moet dus aan de boom worden geschud. Wankelen zorgt voor houtvorming en verwering waardoor bomen de wind kunnen trotseren. Gestutte bomen of bomen die (over-)beschermd worden tegen allerlei weersinvloeden, kunnen niet meer tegen een stootje wanneer de ondersteuning wegvalt. Wankelen is met het ene been op de grond (in de orde) staan en de andere in de lucht (chaos). Leren op school is nodig om in de turbulente wereld te staan.

Leren is nodig om onze visie en doelstellingen te realiseren. Focus op (meetbare) resultaten zorgt voor routine en gewoonte. De keuze om tijd, geld, energie en teams te gebruiken om een permanente leercultuur te installeren is dus een ordeningsvraagstuk. Altijd beter worden, is onmogelijk en put een levend systeem uit. In alles uitzonderlijk excellent zijn, is niet leefbaar. De school raakt dan teveel gewend aan ‘geen fouten maken’ en dan wordt ‘leren verleerd’. Van te weinig leren, worden mensen angstig (om fouten te maken). Dus de (strategische) keuze om de middelen zo te ordenen, betekent dat er naast voldoende stabiliteit gekozen wordt voor voldoende ‘anders’. Het ordeningsvraagstuk maakt expliciet wat gelijk blijft, en wat er moet bewegen.

(Bron: Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023, een samenvatting met vrije interpretatie.)

Wat in de muren zit, was ooit een oplossing voor een probleem (1/4)

Standaard


Cultuur zit in de muren, wordt wel eens gezegd. Achter het behang! Dat zou zomaar kunnen. Want ondanks een goede visie, uitgewerkte strategie en vele bedachte plannen, loopt het vaak niet zoals verwacht. Er ontstaan dan frustraties, rare reacties, eigenaardige beslissingen en onverklaarbare wendingen. Rare verschijnselen op school, die toch ook logisch zijn. Zonder dat er iets mis is met de mensen. Cultuur grijpt altijd naar de keel. Het kan je negatief raken, maar ook positief beïnvloeden.

Laat ons even afstand nemen van alle gekende formats, theorieën en indelingen van organisatieculturen. In de plaats daarvan vertrekken we van het idee dat cultuur tussen mensen gebeurt en chaos ordent. Daardoor heeft het de neiging zich te installeren en op te poppen wanneer het van belang is. Dan wordt het bepalend en geeft cultuur mee richting. Zelfs wanneer je van die oude cultuur af wilt, komt hij toch om de hoek loeren. Een belangrijke eigenschap van cultuur is dat het zorgt voor een automatisme en een gewoonte, waardoor we niet telkens opnieuw energie steken in het bedenken van de actie of handeling. Cultuur heeft daardoor de neiging om zichzelf in stand te houden, te vermeerderen of te herhalen. ‘Oude culturen’ zijn vaak hardnekkig. Vasthouden aan de oude manier kost nu eenmaal de minste energie en gebeurt automatisch.

Wanneer niet een theorie of typologie als uitgangspunt wordt genomen, moeten we terugvallen op een bredere blik op schoolorganisatie. En dan kijken we meer integraal naar het systeem om te zoeken naar wat van tel is. Cultuur is het ontdekken van patronen. Organisaties, groepen mensen, teams… zijn als levende systemen. Zoals bij een zwerm spreeuwen ontstaat er een logisch patroon. Een team gedraagt zich daardoor anders dan een individu, net zoals één spreeuw zich anders gedraagt dan een zwerm spreeuwen. Vandaar ook de logica dat binnen een levend geheel, zoals een team of school, mensen snel besmet geraken door cultuur. Een team is dus meer dan de optelsom van individuen. Niet de individuen, maar de kwaliteit van de relaties zijn dan van belang. Levende systemen gedragen zich dus anders dan losse individuen en worden bepaald door patronen.

Cultuur kent 3 logische patronen

Dat blijkt geregeld via enkele systemische voorwaarden. Als je cultuur ziet als de patronen in een organisatie, heb je veel baat bij alle inzichten die er zijn over hoe patronen werken. Hoe levende systemen werken. Nieuwe leerkrachten worden ‘gekaapt’ door de patronen op school, zowel in positieve als in negatieve zin. Welke ordening wordt er gevolgd? Klopt de (ver-)binding? Hoe is de uitwisseling georganiseerd? Zolang de voorwaarden niet coherent en duidelijk zijn, komen verstoringen naar boven waarvan we de problemen catalogeren onder cultuur.

In de volgende blogs gaan we op zoek naar voorkomende patronen in de school die we toeschrijven aan ‘de muren’. Grosso modo gaat het over 3 verschillende patronen. Wanneer deze 3 patronen ‘onder druk’ staan, zorgen ze voor hardnekkige kwalen op school die steeds terugkeren.

  • Ordeningspatronen tonen wie op school voorrang heeft en wie voorrang geeft. Het is het verhaal over leiden en volgen. Wie neemt leiderschap (en waarover) en wie neemt ‘volgerschap’?
  • (ver-)Bindingspatronen gaan over de teamvorming op school. Wie moet met wie samenwerken voor het bereiken van een gemeenschappelijk resultaat? Het is het verhaal van insluiten en uitsluiten, en het gevaar dat telkens iedereen wordt ingesloten of uitgesloten.
  • Uitwisselingspatronen op school zijn het geven en nemen van informatie, tijd, energie, middelen…. Wie vraagt wat aan wie? Soms wordt er teveel gevraagd of teveel gegeven waardoor mensen in burn-out gaan of afhaken. Maar soms wordt er ook te weinig (bv. informatie) gegeven om het werk goed te kunnen doen.  

(figuur Yves Demaertelaere, vrij naar Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023)

We bespreken de drie patronen in extenso in de volgende blogteksten.

Niet alles is cultuur

Cultuur is dus belangrijk om de organisatie op school goed te kunnen regelen. En dat is afhankelijk van veel factoren. Denk maar aan de locatie. Scholen in het Limburgse kunnen er andere gebruiken op na houden dan scholen in West-Vlaanderen, of stedelijke versus plattelandsscholen, enzovoort. De diversiteitsopbouw van het lerarenkorps is mogelijk geen weerspiegeling van het leerlingenpubliek, met effect op de cultuur. De andere bouwstenen van de goestingstempel hebben ook effect op cultuur. Denk maar aan de leiderschapsstijl waarbij de ene stijl zorgt voor meer motivatie dan de andere. Of de structuur van de organisatie: in de ene school bestaat veel hiërarchie via coördinatoren, directies en procedures, in de andere is er meer horizontaal leiderschap en een plattere structuur.

Het is echter niet zo dat wanneer de ordening, binding of uitwisseling niet goed geregeld zijn, het automatisch cultuurproblemen zijn. Wanneer de organisatie niet goed geregeld is, ontstaan op school ‘verkeersproblemen’ zoals files, ongelukken, overtredingen, frustraties, burn-out, sabotagedrag… Soms passen procedures en regels niet bij de gewenste wendbaarheid of is het kader niet geregeld waardoor iedereen zijn eigen goesting doet. Of werd alles op papier wel goed uitgewerkt, maar volgt niemand het papier. Dan gedraagt iedereen zich alsof er geen verkeersregels bestaan. Dit is dus een uitnodiging om die vraagstukken gewoon op te lossen. Zorg voor ronde punten en voorrangsregels door de ordening te regelen, in de plaats van verkeerslichten te installeren om stromen te beheersen. Maak afspraken over de binding: wie in het team hoort samen en hoe wordt informatie uitgewisseld en gecommuniceerd. Gewoon de voorwaarden regelen om als ‘zwerm spreeuwen’ te mogen/kunnen vliegen. Dat is geen cultuurkwestie, maar gewoon de verantwoordelijkheid en de job van de leiding. Dus als jij de bevoegdheid en rol hebt om dit te regelen: voel je aangesproken! Schaf dus alle papier af dat niet wordt gebruikt en herbegin!

De cultuurspeurtocht

Wanneer de muren enkele automatismen herbergen en blijkbaar bijzonder moeilijk te vatten zijn, is het goed de speurtocht naar de kern te organiseren. Cultuur is zeer impliciet aanwezig op school en komt tot uiting doorheen de vele gedragingen, afspraken, waarden, taal, tradities… Het laat zich niet zomaar vastpakken. Het wordt een gespreksonderwerp wanneer je struikelt over cultuur en er frustratie ontstaat. Dat is het hem net: cultuur zorgt ervoor dat de dingen ‘normaal’ worden bevonden op school. En dat wordt gekopieerd en zonder veel poespas overgenomen Wat ervan afwijkt, wordt abnormaal en zichtbaar.

Om die cultuur expliciet te krijgen, moeten we zoeken naar het ‘waarom’ om naar de kern te geraken. Wat zit er in de muren van de school? Waar is cultuur een oplossing voor? Waaraan hebben generaties leerlingen, ouders en leerkrachten hun hart verpand aan de school?

Cultuur staat nooit op zichzelf. Het moet de werking en visie op school ondersteunen en deze helpen realiseren. Daarvoor zijn ordenings-, verbindings- en uitwisselingsvraagstukken nodig. Spreek samen af wat er allemaal mee wordt bedoeld!

Achter het behang kijken

Het antwoord is minder evident te vinden. Daarvoor moet je het behang van de muur krabben om te zien wat erachter zit. Daar zitten allicht veel aanknopingspunten als een veilige haven of schuilplekken waarmee de dingen (vroeger) werden geregeld. We moeten ons realiseren dat achter het behang oplossingen zitten voor problemen die zich ooit hebben voorgedaan. Zelfs al zijn we er ‘vandaag’ niet meer mee akkoord, toen boden ze wel een oplossing. De zoektocht naar waar onze voorgangers hun hart aan hadden verpand, is in essentie wat leeft in de muur. Soms hing het letterlijk boven de schoolpoort. Het was vaak een belofte, een trouwe waarde. Die speurtocht zal ongetwijfeld mooie verhalen en waarden opleveren. Maar zal ook minder fraaie kanten blootleggen, die misschien (openbaar) werden toegedekt. Onvergeeflijke fouten bepalen ook de cultuur. De muur achter het behang kan soms lelijk zijn. Expliciet maken van een impliciete cultuur is erkennen wat fout liep zodanig dat de school niet meer bevriest en verder kan ademen. Cultuur speuren is dus ook moed tonen. Doe het dus best niet alleen, maar met verschillende belanghebbenden, ook met zij die cultuur alle dagen tegenkomen (leerlingen, ouders, leerkrachten). Gebruik die extra ogen en oren, want cultuur plakt en maakt blind. En van zodra het ontdekt en expliciet is, kan het een harttransplantatie teweegbrengen, het opnieuw benoemen waaraan we ons hart verpanden.

Trap niet in de val om bij cultuurverandering enkel de voordelen van het nieuwe in de verf te zetten, maar erken dat cultuurverandering ook afscheid nemen is. Veranderen zonder verlies bestaat niet, en dus is weerstand logisch. Dat betekent dat er kan benoemd worden wat ertoe doet, en wat er precies mee wordt bedoeld. Hanteer daarbij de drie patronen om het oude te vervangen door het nieuwe.  Dat zorgt voor rust.

Je vindt in volgende blogs uitleg over de drie patronen.

(Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023, een samenvatting met vrije interpretatie.)

Hoe zin in de muren kruipt

Standaard


Elke school of elk team wordt samengehouden door de manier waarop ze de missie en visie vertaalt in praktische afspraken om met elkaar om te gaan. En hoe ze die gemeenschappelijke doelstelling en verantwoordelijkheid realiseert. Het refereert naar de cultuur op school, die voortkomt uit de gedeelde waarden (van de visieoefening) en bevat zowel geschreven als ongeschreven spelregels. Wat ze samen belangrijk vinden, streven ze in hun werk na. Wie op bezoek komt, voelt het. Het is geen holle slogan of blitse folder, maar een beleving op school. En dat uit zich voornamelijk in volgende vier categorieën.

Storytelling en verhalen

Naast de structuur van de school als hardware, oftewel de harde kant van organiseren, bestaat er ook een zachte kant, de software.  Het zijn de verhalen die waarden betekenis geven, zinvol maken. De oeroude verhalen hebben vaak eenzelfde stramien. Een doodgewone man of vrouw komt in een uitdagende situatie terecht waarbij hij/zij keuzes moet maken en daardoor eigenlijk een buitengewone oefening maakt om zich door vele beproevingen heen te worstelen. Hij/zij brengt een grote heldhaftige strijd tot een goed eind en deelt de geleerde inzichten met een breed publiek om anderen aan te zetten ook ondernemend te zijn om het goede te doen.
Deze inspirerende, persoonlijke verhalen zijn gewoonlijk ook gerelateerd aan de stichters van de organisatie.

Vooral scholen die oorspronkelijk gelieerd waren aan een congregatie, hebben die personificatie met hun stichter. De verhalen gaan vaak terug naar de tijd van de stichter en worden nu naar een hedendaagse context vertaald. Het komt erop neer om in te spelen op de concrete noden, en antwoorden te zoeken op die buitengewone vragen, zoals ook de stichter zou hebben gedaan.

De taal die wordt gehanteerd, kan de sfeer goed weergeven. Wie een goede retoriek en cadans in zijn spreken hanteert en dit combineert met de context en het hogere doel van de school, verwerft charisma. Directies die dit koppelen aan hun leiderschap, zijn vaak inspirerende leiders.

Scholen die betekenis geven aan hun waarden, doen dit niet door een lijstje of procedure te verkondigen of gedragsnormen op te leggen, maar door het (door)vertellen van verhalen. Het is dus noodzakelijk om op school verhalen te verzamelen die zin en betekenis geven. Verhalen waar mensen zich in herkennen en die zorgen voor afstemming en aantrekkingskracht. Duik dus in de onderstroom van je school. Ga in relatie met leerkrachten en andere stakeholders, en start het gesprek over acties, handelingen en gebeurtenissen die hen positief of negatief hebben geraakt. Het vraagt openhartige gesprekken en psychologische veiligheid. Maakt jouw school gebruik van verhalen? Ga ernaar op zoek.

Symbolen en beeldspraak

Daar waar verhalen eerder het middel zijn om ze over te dragen op anderen, helpen symbolen om ze conceptueel te vertalen. Denk maar aan bekende logo’s van bv. Apple, Nike, Amazon, Bol.com, Mercedes … Het is een vertaling van het verhaal in een beeld, logo, slagzin, tekening, kleur of stijl. Dit logobeeld zorgt voor herkenbaarheid, toont waar de school voor staat en refereert vaak ook expliciet naar de roots. Het symbool is een krachtige metafoor en geeft betekenis omdat het associaties oproept met de school en zijn verhalen. Het creëert een kans tot het bestendigen van een positief imago bij het publiek. Symbolen evolueren meestal ook mee met de tijd en met de veranderingen in de school en maatschappij.

Communicatiespecialisten kunnen helpen om de betekenisgeving te symboliseren aan de hand van vormen, kleuren en lettertypes. Het is een wereld op zich, waar scholen nog wat kunnen in groeien. Logobeelden moeten harmonieus zijn, eenvoudig en herkenbaar. Al deze elementen komen samen in een bepaalde huisstijl, gekoppeld aan de schoolcultuur. Maak dan ook afspraken zodat iedereen op school diezelfde stijl hanteert in zijn communicatie. Welke symbolen bestaan er op jouw school waarmee je de betekenis kan duiden?

Rituelen en gewoonten

In elke school vind je rituelen. Het zijn sociale handelingen. In sterke scholen die uitgaan van visiegedreven organiseren, zijn er naast de verhalen en symbolen ook rituelen te vinden, conform de gedragen en gedeelde visie. Rituelen zorgen voor cadans en ritmiek, voor beweging. Ze wijzen op een terugkerend gedragspatroon waar door herhaling (van gedrag) duidelijk wordt gemaakt hoe we de dingen op school doen en betekenis geven. Daardoor worden ze op den duur ook een automatisme, een gewoonte waar we ons geen vragen meer bij stellen. Rituelen hebben een rechtstreekse relatie tot organisatiecultuur op school. Denk aan de evidente begroetingen aan de ingang van de school, terugkerende vergaderingen die starten met een check-in-moment, de organisatie van pauzes en feestjes, leermomenten, afstudeermomenten, bespreking van leerresultaten, enzoverder. Vaak stellen we ons bij deze rituelen geen vragen meer. Dat is jammer, want rituelen geven net betekenis en kunnen een aanleiding zijn om iets over het brede verhaal te vertellen.

Daardoor is het gesprek over rituelen iets wat best regelmatig aan bod komt. Het helpt bij het zoeken naar afstemming tussen gedrag van medewerkers en de visie van de school. Dit is bij uitstek een permanent sociaal proces van betrokkenheid en eigenaarschap. Het geeft jou als leidinggevende de gelegenheid om rituelen te installeren om bv. nieuwe medewerkers te verwelkomen in het team, prestaties over onderwijskwaliteit te bespreken, leerlingen over te dragen naar een ander team, leerkrachten, leerwinsten en resultaten te bespreken, enzoverder. Denk eens na welke rituelen op jouw school bestaan. Worden punten of percentages van rapporten nog voorgelezen in de klas? Kunnen nieuwe leerkrachten een ‘gemakkelijkere’ klas of opdracht krijgen? Krijgen anciens voorrang bij keuzes van bepaalde klassen of lesdagen? Kunnen leerkrachten hun eigen collega’s aanwerven om mee samen te werken in plaats van door de directie? En ga zo maar door.

Gedrag

Met gedrag bedoelen we de manier waarop leerkrachten zich verhouden tegenover afspraken, zich gedragen op school en hoe ze met elkaar omgaan. Dit gedrag wordt beïnvloed door kennis, ervaringen, emoties en overtuigingen die zowel vasthangen aan de persoon zelf, als aan de gedeelde normen en waarden binnen de school. Het doel is natuurlijk dat leerkrachten de normen en waarden (vanuit de visie van de school) mee uitdragen en dus hebben overgenomen en verinnerlijkt. Dat proces verloopt niet bij iedereen even gemakkelijk. Die normen en waarden verinnerlijken gebeurt het best door medewerkers direct te betrekken bij besluitvormingsprocessen en visieontwikkeling.

Binnen het eigen team speelt voorbeeldgedrag een grote rol, waaraan (nieuwe) leerkrachten zich kunnen spiegelen. Gedrag zegt ook iets over hoe we met elkaar samenwerken. Veel gedragingen op school leveren een patroon op waardoor de link naar organisatiecultuur kan gelegd worden.

Wanneer de directie via ‘straffen en belonen’ gedrag wil afdwingen, dan speelt er een andere relatie en (verticale?) autoriteit. In dat geval speelt ego en rangorde (hiërarchie) een grote rol. Dat kan leiden tot ongewenst gedrag, demotivatie of vervreemding bij leerkrachten.

Gedrag kan ook beïnvloed worden door de fysieke ruimte. Aankleding, kleur, geur, netheid, lucht, lawaai… hebben een grote impact. De broken window-theorie geeft aan dat vuile, vieze ruimtes niet aanzetten tot het spontaan proper houden. Ook ruimte kan dus ingezet worden om tot beter gedrag te komen.

Tot slot zeggen ook tijd en snelheid iets over gedrag. Tijd heeft twee gezichten. Chronos is de lineair meetbare kloktijd met zijn schema’s en deadlines. Tijdtabellen brengen structuur in het leven maar kunnen ook stress bezorgen omdat de klok tikt. Met alle gevolgen voor de persoon en organisatie van dien. Daarnaast geeft Kairos de vrije tijd weer met lege momenten om te mijmeren of lummelen, en voor rust en ongedwongen reflectie. Deze momenten zijn belangrijk voor veerkracht en creativiteit en staan los van al-tijd. Het is het geloof in de god van het juiste moment (dat het goed komt). Een balans tussen beide is belangrijk, zodat je op je school kan zoeken naar een gepaste beat om te vergaderen, beslissen, feesten, werken, rapporteren,…

DE SCHOOL ALS OVERTUIGENDE ZINPLEK

Standaard

Vanuit vorige blogposts ‘zin verschuift‘ en ‘zin toevoegen‘ is het intussen duidelijk geworden dat mensen zin geven aan hun werk en dat scholen echte zinplekken moeten zijn. Zo kunnen ze leerlingen veerkrachtig voorbereiden op vervolgonderwijs of de toekomstige maatschappij. Scholen die werk maken van hun identiteit en zingeving, besteden doorgaans veel aandacht aan dialoog en afstemming over waarden en wat de leerkrachten en stakeholders belangrijk vinden. De leiding is er dan als de kippen bij om dat in een logobeeld te vertalen en om te zetten in een marketingbeleid. Alleen kan je een identiteitsprobleem nauwelijks verbloemen door stevige marketing. Dat wordt door stakeholders snel doorprikt.

Beide invalshoeken tegenover elkaar stellen, levert 4 kwadranten met 4 verschillende types scholen op. Voor een indeling van beide invalshoeken heb ik mij gebaseerd op het werk van Stephan Ummelen, consultant in waardegedreven organiseren en voormalig marketeer. In zijn boek “Betekenis en Bullshit” (Boom-uitgeverij, 2024, p/ 192 e.v.) hanteert hij een voorstelling die we naar eigen inzicht verder bewerken.

  • De onbewuste school is een combinatie van een onduidelijke identiteit en een zwak merk. Identiteitstrajecten opzetten waarbij van onderuit veel dialoog wordt opgezet en onderlinge afstemming wordt gezocht om samen af te spreken wat van waarde is, loopt het risico op een heel moeilijk verloop. Er kan een mismatch zijn tussen waar de school voor staat en wat de leerkrachten daadwerkelijk willen. Waar waarden en realiteit niet op elkaar aansluiten, kan angst en wantrouwen ontstaan in de cultuur van de school. Cynisme en sabotagegedrag kruipt in de cultuur en werkt verandering tegen. Hoe meer druk er wordt uitgevoerd, hoe groter de problematiek wordt. De school dan in de markt zetten door een stevige reclamecampagne, zou dingen kunnen beloven die de leerkrachten niet kunnen waarmaken. De richting is zoek, het draagvlak ontbreekt en mogelijk is het leiderschap eerder transpirerend dan inspirerend.

  • De onzekere school zet een sterk schoolmerk neer, maar met een onduidelijk identiteitsprofiel. Hier bestaat de mogelijkheid dat er door veel stakeholdersdialogen een gemeenschappelijk draagvlak wordt gevonden voor zaken die men belangrijk en waardevol vindt. Het is in deze turbulente tijden geen schande om onzeker te zijn. Twijfelen is het nieuwe geloof. En dus zal er veel dialoog en afstemming nodig zijn om met elkaar overeen te komen wat van waarde is en welke betekenis wordt gehecht aan de activiteiten en handelingen op school. Maar het kan uitdagend worden als er te veel beloftes zijn en te weinig interne cohesie om die waar te maken.

Beide type scholen hebben een onduidelijke identiteit. Zij werken beter eerst aan de inhoud voordat ze een vlag kiezen om te communiceren. De lading aanpakken is hier prioritair. Wie te snel overgaat naar de marketing, verkoopt allicht eerder zever.

  • De bescheiden school weet duidelijk waar ze voor staat door een sterk inspiratiebeleid. Maar het merk is eerder aan de zwakke kant. Het komt erop aan die identiteit duidelijk te verwoorden en te vertalen in een degelijk merkbeleid dat bij de school past. Inzetten op externe communicatie is een must.

  • De overtuigende school heeft de schaapjes op het droge. Een sterke identiteit in combinatie met een sterk merk. Een situatie om van te dromen waarbij de klanten ook echt voelen waar de school voor staat. ‘We zeggen wat we doen, en we doen wat we zeggen’. Het plaatje klopt.

De school organiseren staat gelijk aan relaties organiseren. Het bouwen van duurzame relaties is hét uitgangspunt om te werken aan zingeving op school. Het is algemeen aanvaard dat ‘de leerling centraal’ wordt gesteld bij het organiseren van de school. Maar wat betekent dat? Het is een poging om de klant (i.c. leerling, maatschappij) tegemoet te komen om aan zijn onderwijsbehoeften te voldoen. Je zou kunnen zeggen dat de leerling dat belangrijk vindt, en dus de school dat moet organiseren. Maar zo simpel is het niet. Je bouwt geen duurzame relaties op door enkel tegemoet te komen aan verwachtingen en eerder in please-gedrag terecht te komen. Stel dat elke school dit in de kijker zou plaatsen, dan kan elke leerling daar toch met een goed gevoel terecht? Op welke manier kiest men dan voor die bepaalde school en niet voor een andere?

Wanneer alle scholen op dezelfde manier georganiseerd zijn, dan is er weinig onderscheidend vermogen. De klant wordt koning en hij kan shoppen van de ene school naar de andere. Scholen worden voor elkaar inwisselbaar, uit hoofde van de leerling. Leerkrachten doen hun uiterste best om het werk goed te doen, maar raken vervreemd omdat de relatie niet duurzaam wordt georganiseerd om de leerling aan zich te binden. Elk schooljaar opnieuw moet er geïnvesteerd worden in de relatie, die bovendien te weinig in twee richtingen gaat.

Wanneer het onderscheidend vermogen in onderwijs belangrijker wordt, beginnen scholen ook meer naar elkaar te kijken. Concurrentie is dan alom aanwezig. Scholen uit verschillende netten kijken naar elkaar, maar ook binnen het net is concurrentieel handelen troef. Wat anderen als nieuwigheid doen, zet de concullega’s aan er ook mee te beginnen. Dat gaat van programmatie van studierichtingen tot investeren in hypermoderne uitrusting. Alles wordt uit de kast gehaald om aandacht (en leerlingen) te trekken met het gevaar een illusie te creëren bij de zoekende leerling.

Scholen die meer inzetten op betekenisgeving en zin, plaatsen – meer dan anderen – een hoger doel in de kijker. Die zingevingstrajecten worden ondersteund door een participatieve schoolcultuur, gebaseerd op dialoog, waarbij gesprekken worden gevoerd over ‘wat van waarde is’. Zulke waarde(n)gedreven scholen creëren extra maatschappelijke impact en bereiden leerlingen niet alleen rationeel-technisch voor, maar ontplooien ook de gehele mens. Vaak is het ook aanleiding om de schoolstructuur aan te passen omdat het werk anders wordt georganiseerd (in teams).

Ontdekken welke waarden je als school in de markt zet om én relevant én authentiek én onderscheidend te zijn, heeft te maken met wat je als school zelf kunt waarmaken. Het komt erop neer om oprecht te formuleren waarvoor de school staat en dit authentiek te realiseren). Dat is niet gelijk aan de ambitie formuleren waar de school naartoe gaat. De antwoorden op beide vragen moeten elkaar kunnen versterken.  De overtuigingen in de school moeten matchen met de gewenste cultuur! Daarvoor moet je onder de waterlijn duiken en de wijsheid van de groep ontdekken. Ga na welke gebeurtenissen en activiteiten al hebben plaatsgevonden en welke betekenis ze op school hebben meegekregen. Misschien ontdek je wel een patroon in alle gesprekken en komen er waardevolle zaken bovendrijven vanuit de groep. Het kan je organisatiecultuur op school in kaart brengen en versterken. Het is niet mis om via instrumenten (bv. concurrerend waardenkader van Quinn) de organisatiecultuur in kaart te brengen en de schoolstructuur te evalueren.

Eens duidelijk is welke waarden diep in de schoolorganisatie leven en waarmee je een missionstatement kan maken, raden we aan om deze regelmatig in gesprekken met leerkrachten aan te halen. Het is dan geen zaak om na te gaan of iedereen die waarden wel kent. Ze hangen vaak aan de muur of worden in folders zichtbaar gemaakt. Dat levert qua beleving niet zoveel op. Belangrijker is dat je vraagt aan leerkrachten waarom deze waarden voor de school zo belangrijk zijn. En op welke manier zij die handen en voeten geven in hun eigen les, werk of andere dagelijkse bezigheden. Ook als leidinggevende kan je het goede voorbeeld geven door hier persoonlijk over te getuigen en dit te delen met de leerkrachten. Zodra iedereen voldoende het waarom kent, zijn deze waarden ook meer bruikbaar als kompas bij het nemen van moeilijke beslissingen op school. Er is dan ook minder gevaar op polarisatie van standpunten, aangezien de verbindende waarden duidelijk zijn voor iedereen. Uiteraard betekent dit niet dat er geen issues kunnen ontstaan. Waarden en cultuur zijn een dynamisch gegeven en onderhevig aan maatschappelijke factoren. Ook een veranderende samenstelling van het lerarenkorps of leerlingenpubliek kan een aanleiding zijn om het sociale proces van afstemming over waarden opnieuw te voeren. Het huis is nooit af, maar geeft wel kans op zingeving en voldoening.

De ‘Z’ van Zever of Zin

Standaard

Tal van organisaties voelen dat er onderliggende verschuivingen plaatsvinden in de beweegreden waarom mensen kiezen voor een bepaalde school of supermarkt of organisatie. Naast tevredenheid, kwaliteit en voldoening, zijn meer mensen op zoek naar betekenisgeving (https://yvesdemaertelaere.com/2024/06/11/zin-toevoegen/). Ergens een bijdrage leveren aan een groter geheel, in de plaats van keihard concurreren. Ook scholen hebben de mond vol van missies, visies, opvoedingsprojecten, purpose en sloganeske statements. Ze moeten antwoorden bieden op wie ze zijn en waar ze voor staan. Scholen (en andere moderne organisaties) zijn steeds meer waardengedreven. Toch is er soms een breuk vast te stellen in wat wordt beloofd en wat de mensen geloven. Wantrouwen in de maatschappij neemt dan toe en dan richten we ons meer op echte waarden en oprechte bedoelingen. Wie zichzelf een missie gaf, poogde om het bedrijfsmatige en het maatschappelijke te combineren om zo het vertrouwen van de klant/leerling te winnen. Maatschappelijk van betekenis zijn, heeft immers een grote aantrekkingskracht en biedt kansen om de wereld mooier te maken.

Boekhoudkundige of maatschappelijke winst?

De uitgangspunten van die oude economie om zoveel mogelijk rendement en winst te genereren komt op gespannen voet te staan met de uitgangspunten van waardengedreven organisaties (zoals scholen) om een hoger doel te bereiken. Die laatste willen wel van betekenis zijn, maar zitten soms nog te veel gevangen in het systeem met de oude logica. Het is een paradox om te zoeken naar maatschappelijke betekenis én tegelijk het belang van de school te dienen. Het oude, maar huidige dominante denken, reduceert ‘impact’ tot financiële parameters van de jaarrekening met winst- en verliescijfers en ratio’s. Het doel (hoger belang) en het middel (financiën) worden door elkaar gehaald. Geld was altijd al een ruilmiddel om ergens waarde aan te geven, maar het is in de meeste organisaties een doel geworden. Het efficiëntie-denken is daarop gebaseerd. Dit tegengestelde belang is vaak de oorzaak waarom organisaties als ongeloofwaardig overkomen. Effectiviteit komt te vaak op de tweede plaats. Wanneer een hoger doel gediend wordt, wordt er eerder gerapporteerd over de maatschappelijke impact en krijgen de winstcijfers een bijrol. Vandaag is er nog onvoldoende draagvlak om waardengedreven gedrag te belonen. Niet iedereen verstaat dat het aangaan van langetermijnrelaties winstgevend kan zijn. Dat heeft met vertrouwen te maken. Nochtans moet duidelijk worden dat organisaties die een betekenisvolle relatie aangaan op basis van waarden, niet alleen zingevend zijn, maar ook financieel gezond kunnen draaien. Prestaties en idealen zijn wel degelijk te verzoenen.

Zin in en op het werk

Het huidige werkparadigma verschuift daardoor (https://yvesdemaertelaere.com/2024/05/24/zin-verschuift/). Die groeiende aandacht voor zingeving komt ook tot uiting op het werk. Waar werk en privé vroeger meer gescheiden waren, evolueert werk en zingeving meer naar elkaar toe. Ons werk is een invulling geworden van persoonlijke zingeving die we delen met collega’s die er ook zo over denken. Tegenwoordig organiseren scholen (en andere organisaties) grote bierbaksessies, klantenarena’s en stakeholdersdialogen om te discussiëren over het bestaansrecht en de (maatschappelijke) verantwoordelijkheid. Het schept sterkere emotionele verbindingen en gedeelde waarden in de groep. Delen levert meer gezag op dan het hebben van macht! Die waarden zullen evenwel verschuiven naarmate verschillende generaties en culturen participeren of zelfs leidende posities innemen. Het is vooral het proces zelf, dat van belang is. Het zijn de mensen die de bron van zingeving zijn en niet de school zelf! Mensen uit de babyboomgeneratie stellen zich overwegend ten dienste van de school of organisatie en nemen/namen vaak leidinggevende posities in. Daaropvolgende generaties (millennials, Z …) doen het anders en vertrekken van het werk en van de school die bij hen past. Wanneer de rol van de babyboomgeneratie uitgespeeld is en de millennials de fakkel overnemen, zal de transitie mogelijk een nieuw elan aannemen. Dit draagvlak creëren, schept verbinding. En eens er een principieel akkoord ontstaat, is het ook bindend (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/). Medewerkers hierbij betrekken leidt steevast tot een hogere productiviteit. Maar medewerkers die niet ervaren dat ze van betekenis zijn, kampen vaker met burn-out of vallen uit of vertrekken naar andere scholen. In een betekenisvolle school wordt het spiritueel kapitaal gekoesterd. Dat is iets anders dan het menselijke kapitaal of HR om te managen.

Zinspirerend

Het geheim van geluk en ‘werken met goesting (https://yvesdemaertelaere.com/2018/09/01/goestingschool/)’ zit in de kwaliteit van de relatie. Geen prestaties zonder relaties, geen relaties zonder vertrouwen, geen vertrouwen zonder gedeelde waarden en respect. Samenwerken gaat net over relaties. De school organiseren is relatie organiseren. En elk school of organisatie is afhankelijk van zo’n complex netwerk aan relaties. Het onderhouden en versterken van de relatie is gebaseerd op gedeelde waarden. Die waarden houden evenwel een soort belofte in waar medewerkers, leerlingen of klanten hun verwachtingen op afstemmen. Het is net de overeenkomst tussen de (op waarden gebaseerde) belofte en de ervaring in de praktijk, die zal zorgen of er al dan niet een (goede) relatie ontstaat. Daarom wordt best karig omgesprongen met het maken van beloften, het is immers geen reclameboodschap. De gouden cirkel van Simon Sinek leerde ons dat mensen zich eerder binden wanneer ze ‘het waarom’ begrijpen, eerder dan wanneer we hen overtuigen met ‘wat’ we allemaal doen of aanbieden (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/). Coca-Cola verkoopt geen frisdrank maar ‘happiness’, Apple versloeg IBM niet met heuse technische specificaties, maar door zijn gebruiksvriendelijkheid. Disneyland maakt geen reclame als attractiepark, maar legt de nadruk op belevenis, magie en een wereld vol verwondering. En wat zetten scholen in de markt? Juist: studierichtingen en leerlingenbegeleiding of zorgaspecten. Eerder het ‘wat’ dus. Maar wat is het emotioneel appél waarmee je jouw school onderscheidt?

Missie-gap

Het gesprek over ‘wie we zijn’ en ‘waar we voor staan’ om onze identiteit te duiden en waarden te benoemen, wordt vaak geformuleerd vanuit recruteringsoverwegingen of (in commerciële organisaties) het wordt ingezet om zoveel mogelijk geld te verdienen, of om aantrekkelijk of leuk gevonden te worden … Het gaat dan niet enkel meer over ‘de juiste dingen doen’ en ‘de dingen ook juist doen’, maar ook over het feit of mensen ‘die dingen’ nog geloven?

Streven naar die uniciteit is natuurlijk niet oneindig. Het is een valkuil om veel te beloven en achteraf de verwachtingen niet te kunnen waarmaken. Wanneer leerlingen, ouders of klanten ervaren dat er niet aan de verwachting wordt voldaan, dan zet dit druk op de relatie en raken mensen gefrustreerd of gaan ze (teleurgesteld) weg. We spreken van een missie-gap tussen het verhaal van de school en de beleving van leerkrachten, medewerkers en leerlingen. Communicatie over waarden wordt dan ongeloofwaardig. Werken met waarden betekent een continu proces van afstemming zoeken tussen de geformuleerde waarden, de acties op school en communicatie. Die continue afstemming zorgt ervoor dat de betrokkenheid van de leerkrachten en de leerlingen op school gegarandeerd is. Het is een kwestie van voortdurend aandacht te hebben voor betekenisgevende activiteiten en deze te interpreteren (een soort ‘sensemaking’) (https://yvesdemaertelaere.com/2022/09/26/in-het-ondertussen-gebeurt-het-leren-en-afleren-tegelijk/). Rondom die waarden ontstaat dan een verhaal, wat nodig is om de waarden over te dragen. En aan dat verhaal moeten we blijven verder schrijven en het verhaal ook blijven doorvertellen, want het gaat over de bestaansreden van de school. Voor de communicatie wordt er dan een beeld en logo bij ontworpen. Dat maakt het herkenbaar. Regelmatig het verhaal kunnen vertellen, zorgt voor een sterk merk.

Wanneer zin marketing wordt

Eens scholen de visie-oefening achter de rug hebben, gaan ze te snel over naar de orde van de dag. Waarden formuleren zijn dan eerder een streven naar profilering. En dan wordt zin zever. Zever, gezever 😉.

  • Medewerkers moeten zich emotioneel kunnen verbinden, en dat vraagt tijd. Wanneer die tijd er niet is, worden waarden gewoon woorden.
  • Waarden worden gezien als (overdreven) reclame wanneer ze enkel op de website worden vermeld of in een folder. Als het niet wordt ervaren door leerlingen, ouders en leerkrachten, dan wordt het ook ongeloofwaardig.
  • Waarden gaan over de dingen die medewerkers belangrijk vinden op school, en niet over wat de school zegt dat medewerkers belangrijk moeten vinden.
  • Als directie te hard de persoonlijke ambitie laat doorwegen in het formuleren van de waarden, dan wordt het verschil met de ervaren werkelijkheid te groot en wordt de visie ondergraven.
  • Top-down opleggen wat van betekenis is op school, leidt zelden tot meer vertrouwen.

Scholen hebben het zelden over hun identiteit en trekken daarom via flitsende folders en reclame de aandacht. Daardoor creëren scholen druk om hun concullega’s steeds slimmer af te zijn door een nieuwigheid te introduceren tijdens een opendeurmoment (bv. smartboards, LEGO-technics, robots, 3D-printing, VR en XR-toepassingen, nieuw studieaanbod …) of de ander te beletten dat ze nieuwe studierichtingen programmeren … Er bestaat de neiging om zich te veel te richten op strategie, eens de visie is geformuleerd en gepubliceerd. Zin en betekenis worden dan snel herleid naar marketing met zijn – vaak – overdreven overdrijving. Net zoals witter dan wit. En dan wordt zin snel zever.

Veel mensen geloven niet meer in wat scholen of organisaties in hun marketingcommunicatie naar voor schuiven, en raken teleurgesteld. Mensen ontmaskeren misleidende reclame, holle slogans of missies.  Bv. In 2015 kwam aan het licht dat Volkswagen had gesjoemeld met de uitstoot van dieselauto’s. Het bedrijf had software geïnstalleerd om de uitstoot tijdens emissietests te verminderen. Ook het historische misbruik in de Kerk is een schandaal waarbij “een organisatie” haar eigen missie en visie niet heeft nageleefd en dus zwaar heeft gezondigd. Het zorgt voor afstand tussen waarden en de praktijk, tussen wat de school of organisatie belooft en wat wordt geloofd.

Ook scholen hebben mooie slogans gepresenteerd waarin gesteld wordt dat leerlingen worden ondersteund bij hun leerstoornissen of worden opgevangen of dat elke leerling welkom is … Elke school plaatst zorg en leerlingenbegeleiding in de kijker. De leerling-staat-centraal-gedachte is vaak niet terug te vinden in de (arbeids)organisatie van de school. Vaak worden eerst de wensen van leerkrachten gerealiseerd of worden leerlingenvolgsystemen achtervolgsystemen of wegen regels, sancties en procedures meer door dan hulpverlening, enz.

Soms presenteren we ons naar de buitenwereld mooier en beter dan de werkelijkheid. Identiteit is dan eerder een marketinginstrument geworden en authenticiteit een soort bril om ernaar te kijken. Het imago van de school is een weerspiegeling van de identiteit door de ogen van leerkrachten en leerlingen. Het is zoeken naar overeenstemming tussen ‘zeggen wat je doet’ en ‘doen wat je zegt’. De ene is al blij wanneer er niet te veel “zever” verkocht wordt, voor de andere is het zoeken naar de essentie en de oorsprong van het handelen. Werken met goesting betekent dat de leerkrachten aansluiting vinden bij een authentieke visie en leerlingen en ouders voelen dat ook zo. Wie zo’n relatie met de school aangaat, voelt of dit betekenis geeft of gezever is. Authenticiteit komt neer op ‘echtheid’ voelen. De waarden die blijken uit onze visie en ons hoger doel moeten geloofwaardig zijn. Handelt een school in lijn met hun waarden en visie? Vindt een school persoonlijke ontwikkeling even belangrijk als professionele vaardigheden?

Zin toevoegen

Standaard

Als we gesprekken voeren over identiteit (https://yvesdemaertelaere.com/2024/05/24/zin-verschuift/), waarover gaat het dan? Willen we de inhoud van onze organisatie-identiteit kennen of zoeken we eerder naar een draagvlak over een bepaalde identiteit onder de medewerkers? Er zijn immers verschillende soorten identiteit. Volgens de Corporate Identity (van John Palmer) is de ideale identiteit een sterke overeenkomst tussen de daadwerkelijke, de gewenste en de gecommuniceerde identiteit. De zoektocht naar identiteit komt dan vaak uit bij authenticiteit, omdat het gaat over het draagvlak voor de waarden van de organisatie. Vinden medewerkers dat de school doet wat ze zegt, of wordt er eigenlijk veel ‘zever’ of onzin verkocht? Komt de werkelijkheid op school overeen met hoe ze zich presenteert?

Een vlag met meerdere kleuren

Daar blijkt een groot verschil te zijn tussen de leiding (uit de bovenstroom) en de medewerkers (uit de onderstroom). In 2016 concludeerde McKinsey dat meer dan 80% van de bevraagde leiders zichzelf als een motiverende (inspirerende) leider zag, terwijl het onderzoeksbureau Gallup concludeerde dat 80% van de medewerkers hun leidinggevende juist niet als motiverend ervaarden. Directieleden zijn meestal welbespraakt in het uitleggen van wat belangrijk is voor de school of organisatie. Soms worden gesprekken over identiteit of waarden vanuit de verkeerde motivatie gevoerd (https://yvesdemaertelaere.com/2021/10/15/cultuur-is-de-ruimte-tussen-mensen/).

Ik neem het fusioneren van schoolbesturen even als voorbeeld. Dat betekent in dit perspectief dat hun vlaggen zullen dienen om de lading te dekken. De eigen geschiedenis en schoolcultuur gaan voortaan gedekt onder beide vlaggen. Ik benoem bewust die ene gemeenschappelijke vlag niet als het ideaalbeeld, want dat is het vaak niet. Behalve dan voor de bestuurders. Bij de medewerkers wordt dit vaak anders gepercipieerd. Rationeel is er wel een goede uitleg en allicht bevat zulke beweging zeer veel opportuniteiten. Maar de spreiding van de emotionele beleving is – zeker bij aanvang – nog groot. Er is immers verwarring in de hoofden omdat ze zich eerst hadden vereenzelvigd met de betekenis van hun eigen (kleine) bestuur en school. Een goed geargumenteerde gezamenlijke organisatie betekent nog niet dat de emotionele verbinding met het nieuwe grote geheel er is.

Structuur en cultuur gaan finaal over relaties en vertrouwen

Structure follows strategy, zegt het spreekwoord. Maar zelden wordt de structuur (hoe werk en bevoegdheden verdeeld worden) aangepast en scholen blijven zich hoofdzakelijk organiseren zoals we altijd gewoon geweest zijn. Nochtans worden er vaak waarden geformuleerd die wijzen in de richting van verbondenheid, op maat werken … Samenwerken op school gaat over relaties. En relaties gaan over vertrouwen. En vertrouwen gaat over het delen van waarden. Het van bovenaf opleggen wat van belang is, werkt niet meer. Medewerkers bepalen tegenwoordig zelf welke waarden van betekenis zijn (voor zichzelf in de eerste plaats). Daar spreken we eerder over de cultuur op school.

De voorwaarde om een goede relatie aan te gaan, is het creëren van een vertrouwensvol klimaat. Naarmate medewerkers en leerkrachten vertrouwen hebben in de (visie en werking van de eigen) school en zijn leiders, groeit ook het vertrouwen in het merk van de school. Leerkrachten en medewerkers zijn immers de belangrijkste ambassadeurs van de gedeelde visie en geformuleerde waarden. Niet de strategie blijkt de beste voorspeller van succes te zijn, maar de cultuur van de organisatie. Cultuur bepaalt meestal of een project of verandering slaagt of niet, niet de handigheid of overredingskracht. Culture eats strategy for breakfast.

Zingeving en hiërarchie zijn moeilijk te verzoenen

Het overheersende model om scholen te organiseren is in essentie een spinorganisatie met een command and control-leiderschapsparadigma. Mensen zijn in zulke organisatievorm een grondstof, letterlijk ‘human resources’. En door managers worden ze vaak als een kost beschouwd (die moet renderen). Het is gebaseerd op het klassieke hiërarchische management waarbij vaak een organogram in de vorm van een hark of spin gebruikt wordt. Het opsplitsen van het werk in specialisaties heeft geleid tot verbroken verbindingen met het grotere geheel, minder betrokkenheid en meer ziekte en burn-out. Grof gesteld krijgen we in onze kennis- en prestatiemaatschappij, met steeds meer en hoger opgeleide kenniswerkers, een streven naar de top van de piramide. Zij verwerven status en macht. Maar net aan de top is er het minste plaats. Het is daar vaak trekken en duwen om een plaatsje te veroveren, waardoor organisaties soms een waterhoofd krijgen. Finaal betekent dat eigenlijk dat er aan de basis van een piramide-organisatiesysteem meer plaats is en er dus ook meer mensen zijn die volgen wat de top beslist (of net niet). Het is vaak de top die over het muurtje kan kijken en voelt vanwaar de wind komt. Ze bepalen daardoor vaak de richting van de organisatie en wat belangrijk is (of moet gevonden worden). Is het dan geen goed idee om leidinggevenden te vragen minder bezig te zijn met hun eigen streven naar de top, maar hun aandacht net te richten op die grote brede basis? Het zijn tenslotte zij die als grote groep zinvol werk verrichten en betekenis geven aan activiteiten. Die brede basis vormt een echte gemeenschap. Eigenlijk moeten niet de medewerkers solliciteren bij leidinggevenden om er te mogen werken, maar moeten leidinggevenden solliciteren bij de medewerkers. Die gemeenschap werkt eerder als een zeesterorganisatie en daagt de gehele piramide uit om te kantelen. Door een groot samenhorigheidsgevoel op basis van gedeelde waarden vormen ze net een betere betekenisgevende dynamiek, omdat ze ook zelf bevoegdheden en beslissingsinitiatief krijgen om hun werk te regelen waardoor het hen zin geeft (https://yvesdemaertelaere.com/2022/09/26/in-het-ondertussen-gebeurt-het-leren-en-afleren-tegelijk/). Die beweging naar zingeving op het werk is onomkeerbaar ingezet (mede door de secularisering). Steeds vaker wordt werk afgestemd op waarden en wat mensen zinvol achten en belangrijk vinden. Transparantie en een brede betrokkenheid met echte inspraak is belangrijk. Daarbij mag iedereen zijn wie hij/zij is.

Geen vast recept

Een grote berg is geen reden om niet te beginnen scheppen. Alle activiteiten op school moeten bijdragen aan het (hogere) doel. Het mag geen alibi zijn om niet samen te werken met elkaar. Niet in teams binnen de school, niet met nabijgelegen scholen of besturen. Immers in de geschiedenis hebben we altijd moeten samenwerken om ons te kunnen ontwikkelen. Naar de maan vliegen was nooit gelukt zonder samen te werken en de focus van alle activiteiten en budgetten daarop af te stemmen. Ook vroeger kon de olifant maar worden gedood doordat er werd samengewerkt. De complexe opdracht die een school heeft om een leerling (als mens) voor te bereiden op de toekomst, kan nooit gebeuren aan de hand van een receptenboek met uitgeschreven regie. De school bestaat maar omdat er mensen met elkaar samenwerken aan een opdracht waar ze samen verantwoordelijkheid voor nemen. Het is samen betekenis geven aan de inspanningen. En onze inspanningen op school draaien om die dingen die we samen belangrijk vinden, samen goed vinden, samen organiseren …

Dus de facto spreken we op school ook over goed of slecht en streven we daarbij idealen na. Scholen zijn letterlijk plaatsen van betekenis geworden. Ze maken betekenis en zijn van betekenis. Het is een kwestie van erin geloven en mensen overtuigen met het beeld en de visie waar de school voor staat. Het belang van het hebben van een missie komt dus steeds meer op de voorgrond. Niet gewoon op een bedrijfskundige manier uitvoeren wat werd voorgekauwd, maar zelf betekenis toevoegen en daarmee leerlingen en ouders raken. Het schept – alweer – een relatie, gebaseerd op vertrouwen dat de school hieraan werkt en dit als leidraad echt hanteert.

Zin verschuift

Standaard

De invloed van de Kerk op de maatschappij is in het Westen altijd heel sterk geweest en mag niet onderschat worden. Maar het grotere collectieve verhaal raakte in relatief korte tijd te ver verwijderd van ons bevattingsvermogen. Alles is relatief geworden en niets is definitief. De secularisering of ontkerkelijking heeft ervoor gezorgd dat het individu de afgelopen tijd meer aan zet was. Hij/zij moest zich bewijzen en presteren om erbij te horen. Met alle gevolgen van dien. Volgens mij kunnen we spreken van een verband tussen de secularisering en de toename van de welvaart. Naarmate ‘overleven’ minder aan de orde is door toename van de welvaart, verschuift de nadruk eerder naar ‘goed leven’. Betekenis geven aan ervaringen van de werkelijkheid wordt belangrijker. Het is niet zozeer de Kerk die momenteel het monopolie heeft op zingeving, ook scholen (en andere organisaties) zijn een zingevingsplek geworden, doordat ze op zoek zijn naar wat van betekenis is en waarde heeft. Op school organiseren we daarom 4 kernopdrachten die zin geven https://yvesdemaertelaere.com/2019/05/20/4-kernopdrachten-om-ons-geld-mee-te-verdienen/.

Toonbeeld van zingeving

Wie wil weten hoe zin- of betekenisgeving werkt (https://yvesdemaertelaere.com/2022/09/26/in-het-ondertussen-gebeurt-het-leren-en-afleren-tegelijk/), komt vaak bij religie uit. Het was/is vooral religie die als schoolvoorbeeld kan worden gebruikt. Hun oeroude verhalen, rituelen en symbolen overleven vele generaties. Hun “marketing” avant la lettre heeft goed gewerkt, met het kruis als het allerbekendste logo in de geschiedenis. De eucharistieviering en de sacramenten zijn als rituelen en symbolen waardoor telkens het verhaal werd (en wordt) verteld. Het (gedrag van het) maatschappelijke leven werd (en wordt) erdoor gestructureerd. Gedragingen, verhalen, symbolen en rituelen zijn vandaag nog steeds 4 belangrijke elementen in het bestuderen van organisatieculturen. Maar het begon te botsen met een steeds individualistischer wordende maatschappij. De Kerk heeft zijn organisatie vergeten aan te passen. Het lijkt wel of ze bevroren raakte en de verandering te laat zag om te reageren. We willen ons nog wel laten inspireren, maar niets laten opdringen.

Op missie

Het woord ‘missie’ legt zowel de relatie met het vroegere religieuze leven als met het uitvoeren van een militaire opdracht. Missie was iets dat werd opgelegd van hogerhand en volgens een hiërarchische discipline moest uitgevoerd worden. Zij wisten beter wat ‘goed’ was en hierdoor kwam ook macht om de hoek kijken. Het had wel tot gevolg dat de toenmalige generatie (vooral de babyboomgeneratie) nog deel uitmaakte van één gemeenschappelijk verhaal. Dat heeft er echter toe geleid dat een groot deel zich overmatig ’smeet’ en opbrandde. Deze medewerkers uit de babyboomgeneratie zitten gevangen in scholen die zelf betekenis toevoegen en waarden nastreven, terwijl er ook een persoonlijke opdracht wordt verwacht om zelf te bepalen wat van waarde is. Dat hadden ze dus nooit geleerd en blijkt niet zo evident te zijn.

Meerdere wegen naar Rome

Intussen weten we dat er meerdere wegen naar Rome leiden en dat er vele gezichtsvelden zijn over wat ‘goed’ is. De meerdere interpretaties van specifieke waarden zijn een individuele bezigheid geworden. Elkeen krijgt de opdracht om zelf invulling te geven aan wat van betekenis is en zin geeft. Het verhaal dat de huidige generaties (Millennium, Z …) daardoor aan het schrijven zijn, schrijven ze zelf, waardoor ze de macht van de verticale autoriteit uitdagen. Dat uit zich in andere waarden en normen op de werkvloer en in de klas, met meer aandacht voor het welbevinden, projecten naar meer (zelfsturende) teamwerking, vormen van gedeeld (onderwijskundig) leiderschap … Jobshoppen, deeltijds werken, flexwerken en hybride werken maken daar deel van uit. Meer en meer willen ze hun eigen ‘baas’ zijn over hun werk, en niet ‘gebaasd’ worden. Die recentere generatie medewerkers maken bewust keuzes in het leven over wat ze echt belangrijk vinden, en gaan daarmee vaker in tegen vroegere generaties. Het is van alle tijden, maar deze keer is de polarisering in de maatschappij toch van ongeziene omvang. Het grote overkoepelende verhaal is verdwenen, maar de behoefte aan zingeving helemaal niet. Mensen blijven zinzoekers, maar nu de rol van de Kerk is afgebrokkeld, zoeken ze die zin vooral op het werk en op school. Fouten maken of twijfelen over waarheid wordt hierdoor steeds meer gelinkt aan persoonlijke ontwikkeling.

Naar een existentieel vraagstuk

Er ontstaat zo langzamerhand een nieuwe manier om het persoonlijk belang van het individu te combineren met een (groter) gedeeld verhaal. Nu de medewerkers en leerlingen steeds meer zelf willen bepalen wat voor hen (meer-)waarde geeft, worden vele scholen (en andere organisaties) uitgedaagd met een existentieel vraagstuk. Iedereen leeft in en met zijn eigen realiteit (en stilaan ook zijn eigen waarheid). Sociale media puilen uit met profielen, want het alom verbindende verhaal is er niet meer. Die nieuwe vrijheid vraagt nieuwe toewijding om dat algemene verhaal zinvol in te vullen met inspirerende verhalen. Een romantisch idee om in beweging te komen voor een (nog) betere toekomst, het hoogste doel van menselijke ontwikkeling. Zonder te weten wat dat inhoudt. ‘Geloven’ begint wanneer het ‘weten’ ophoudt. Blijf dus vooral twijfelen. Scholen zijn bij uitstek die leer- en zingevingsplekken.

Waarden en normen

Tegelijk lukt het vaak niet om op het werk en op school waarden en zingeving te vinden die bij ons passen. De behoefte aan zingeving en de formulering van waarden in de missie, zijn vooral bedoeld om het vertrouwen in medewerkers en leerlingen te verhogen en relaties op school te versterken. Doordat scholen steeds meer hun waarden (zelf) gaan formuleren en ze verwachten dat personeelsleden zich hier instant mee verbinden, worden er vanuit de verticale autoriteit vaak ook normen (gedragsregels) opgelegd vanuit de klassieke autoriteit. In de plaats van een waardengedreven organisatie, krijg je dan een normengestuurde school. Waarden verwijzen naar een gedeelde visie en een gemeenschappelijk belang (wat we samen belangrijk vinden), terwijl normen regels vormen die nageleefd moeten worden, of zelfs afgedwongen en – bij overtreding – bestraft kunnen worden. Waarden opleggen door mooie praatjes te verkopen, kan dan eerder zorgen voor groter wantrouwen in de plaats van het bedoelde vertrouwen.

De schoolorganisatie uitbouwen op wat intrinsieke motivatie geeft en wat van betekenis is (en dus belangrijk), kan geleid worden vanuit afgesproken gedragen principes en professionaliteit. Een principieel akkoord (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/) over onze visie is bindend en verbindend en zet aan tot engagement. Het is aan de leerkrachten om op basis van deze principes zelf de keuze te maken om als professional de rotonde op te rijden. Betekenis geven is een persoonlijke ervaring. Terugvallen op gedragsregels betekent dat we die autonomie wegnemen bij de professional en dat het beleid verkeerslichten installeert en vooraf dus nagedacht heeft wanneer ze het kruispunt mogen oversteken.

Kathedraaldenken

Zelfs wanneer de maatschappij niet meer zou kunnen terugvallen op religie om een gezamenlijk verhaal te creëren, dan nog spelen dieperliggende tradities hierbij een grote rol. De eerste traditie is meer geïnspireerd op de klassieke Griekse filosofen en is meer gericht op overdracht. Kathedraaldenken wint in zo’n transitieperiode aan belang. Nadenken over wat moet doorgegeven worden aan volgende generaties, is iets groots. Net zoals het bouwen van een kathedraal waarbij de arbeiders die de eerste steen hebben gelegd het afgewerkte bouwwerk nooit hebben gezien, gaat dit ook op voor leerlingen op school. Kathedraalscholen zijn vooral gericht op overdracht van waarden en tradities en zorgen voor de overlevering naar de volgende generatie. De andere traditie vertrekt eerder van een aandacht voor de concrete noden van de jongere zelf, waardoor een meer persoonsgebonden benadering ontstaat met eerder een ervaringsgerichte traditie. Ook hier zien we de trend van individualisering.

Beide tradities bieden eigenheid zonder exclusiviteit, maar zijn tegenwoordig cultureel diep verankerd en trekken daardoor sporen in actuele onderwijsdiscussies en leggen hiermee spanningsvelden bloot in ons onderwijs. De grondwettelijke vrijheid van onderwijs biedt ruimte om deze rijkdom samen te houden. Goed onderwijs moet zich proberen te manoeuvreren als een lerende ambidextere entiteit tussen enerzijds het overdragen van actuele waarden en normen geworteld in de huidige cultuur en wereldbeelden, en anderzijds jongeren tools aanreiken om eigen perspectieven te ontwikkelen voor dilemma’s in een toekomst die nog onvoorspelbaar is.

Herontwerp tot zinplek

Scholen bouwen waar leerkrachten met goesting werken laten ook leerlingen met goesting leren. Die goesting moet georganiseerd worden! Scholen moeten geen energie steken in het vasthouden van het oude of het  bestrijden van ‘het nieuwe’, maar proberen te begrijpen waarom het nieuwe zich aandient. Dat begrip en inzicht kan gebruikt worden om het nieuwe te doen ontstaan en hiermee naar de onzekere toekomst te kijken. Want niemand weet wat er komt en naar waar we gaan, want er is er nog niemand geweest. En toch moeten we naar overmorgen kijken … 

Zingeving is een continu proces van afstemmen tussen mensen (bv.  op school). Het is een proces van en door mensen omdat ze het belangrijk vinden. Het zijn de mensen die de bron van zingeving zijn, niet de school zelf. Leerkrachten met zin doen zin ontstaan bij leerlingen en dragen passie over. Leerkrachten die met elkaar afstemmen over wat er van belang is, vinden elkaar en creëren een draagvlak dat richting geeft op school. Het zijn ook de leerkrachten die zinvol werk verrichten en betekenis geven aan handelingen die ze stellen. Daarin maken ze duidelijk wat ze belangrijk en waarde(n)vol vinden op school. Door dat samenhorigheidsgevoel ontstaat een emotionele verbinding. Op school wordt er door leerkrachten dan echt gesproken over wat van belang is, welke richting het uitgaat, welke waarden ze belangrijk vinden en hoe ze intern op school en met anderen goed willen samenwerken. Mensen zoeken opnieuw zin in het leven, in hun werk en op school. Ze realiseren zich dat hun mentale geest vol zit en geen kracht meer heeft. Mensen ontdekken dat het ook anders kan. Hoe kunnen we die hypergeconnecteerde samenleving (op een positieve manier) gebruiken?

Bouw als een Sagrada Familia

Antoni Gaudi mag gerust een meester genoemd worden in het tegendraads denken toen hij de Sagrada Familia in Barcelona ontwierp. Hij bouwde de kerk niet vanuit een voorbedacht plan, in de klassieke betekenis van een bouwplan, maar hing het grondplan aan het plafond en werkte naar beneden toe, waardoor hij beter zicht had op hoe de zwaartekracht hem kon helpen, in de plaats van tegen te werken. Het geheel belichaamt daardoor een organisch groeiend geheel.

Zo’n school herontwerpen houdt precies in dat alles uit het verleden moet worden weggegooid en opnieuw uitgevonden. Maar dat is niet wat we bedoelen met herontwerpen. Alles wat nodig is om onze scholen te herontwerpen is gekend. De bouwstenen van vroeger (voor de coronatijd) zijn dezelfde bouwstenen als vandaag in het post-coronatijdperk (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/). Maar het paradigma en de beleving is anders. Met radicale veranderingen zal je weinig sympathie en draagvlak oogsten. Niet alles moet opnieuw worden uitgevonden. Welke bouwstenen kunnen we hergebruiken en welke dynamiek bestaat er om die bouwstenen te hergebruiken om iets nieuws te bouwen? Gooi weg wat je gisteren uit gewoonte deed, vanuit het oude paradigma, en wat geen bijdrage meer levert in het nieuwe tijdperk. ‘Borgen wat goed is’ uit het verleden, hoeft niet noodzakelijk goed te werken in het nieuwe paradigma. Ontdoe je van alle ballast, regels, werkdruk en planlast en bevrijd je van vroegere denkpatronen (om bv. ergens mee in orde te zijn), zonder op voorhand te willen weten hoe dit er moet uitzien. Probeer ongedwongen de bouwstenen van de tempel (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/) opnieuw vorm te geven en zet als een echte creatieve goestingsarchitect je eigen ‘sagrada familia’ in de steigers, waarbij er een nieuw principieel akkoord wordt gesloten over het organisatiemodel van de school (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/). Werk zoals Gaudi, circulair tussen bottom-up en top down. Bouwen zonder plan en gaandeweg tot nieuwe invalshoeken komen. Laat ons zeggen: het bouwen van een kathedraal op basis van een grondplan, zonder een totaal bouwplan. Het zal nooit af zijn …

Van onderuit herontwerpen (https://yvesdemaertelaere.com/2020/11/10/integraal-ontwerpen-hoe-begin-je-eraan/) betekent met alle stakeholders inspiratiesessies houden over bestaansrecht en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er kan worden nagegaan wat de mensen belangrijk vinden (en wat hen zin geeft) in samenwerking, organisatie, kwaliteit, welbevinden, betrokkenheid … Het schept emotionele verbindingen en gedeelde waarden in de groep. Scholen zijn ‘goestinggevende zinplekken’ waarbij we leerlingen, hoe divers ook, laten groeien in volwassenheid. Ze groeien uit tot mensen die met zin in het leven staan. Leerlingen zijn dan ‘iets van zin’ met hun leven, ze hebben zin in het leven, ze geven zin aan hun leven en ze leven met al hun zinnen. We leggen daarom voor elk kind de lat hoog, maar op eigen maat. Leerkrachten die met ‘zin’ in de school staan, zorgen hiervoor. Het geeft vleugels omdat ze een zekere meerwaarde ervaren. Ons werk is immers een invulling geworden van persoonlijke zingeving, welke we delen met collega’s die er ook zo over denken. De zingeving ontstaat dus ook in de relaties. De school als een zinplek. Eentje waarvoor we een nieuwe manier van organiseren en samenwerken bedenken om aan die (zingevende) behoeften en relaties te voldoen. Dat moet uiteraard regelmatig in dialoog geëvalueerd en bijgestuurd worden tot het effectief en efficiënt werkt. Het komt er dus op neer om de bouwstenen van de tempel af te stoffen, te reconstrueren, renoveren en ze opnieuw in elkaar te zetten met digitale mortel waar nodig en zinvol, tot je een nieuwe schoolarchitectuur hebt die organisch goed werkt. De relaties tussen de verschillende bouwstenen zijn van die aard dat ze constant op elkaar inwerken en dus voortdurend naar een nieuw evenwicht bewegen wanneer de veranderende context daartoe uitnodigt.

Het virus van Tsjernobyl

Standaard

De legendarische weerman Armand Pien (1920-2003) sloot in zijn tijd elk weerpraatje af met een uit de kluiten gewassen groente. Met een gigantische (misvormde) wortel in zijn hand en zijn typische glimlach tot achter zijn oren, eindigde hij telkens met “goede avond beste kijkers”.  

We schrijven Tsjernobyl, 26 april 1986. Deze keer had de weercoryfee iets anders te zeggen. De kernreactor 4 van de kerncentrale ontplofte bij een experiment tijdens – oh ironie – een veiligheidstest. Pien verzekerde dat er (voor ons) niets te vrezen viel, want de radioactieve lucht zou niet tot bij ons komen. Kwatongen beweren dat hij moest liegen van de regering om geen paniek te veroorzaken. Pien schoof het commando op rekening van de toenmalige informatiedirecteur van de BRT. Op de nacht van 2 mei 1986 gebeurde dan toch het ondenkbare en trok de Tsjernobyl-wolk over ons land, terwijl Pien ‘s morgens nog iedereen had gerustgesteld. Het was een zonnige dag en een memorabel moment voor de passie van de weerman. Het bleef hem achtervolgen tot aan zijn dood. Gelukkig zorgde Sandra Kim toen snel voor een ander hoofdpunt in het nieuws.

Alhoewel de Russische bureaucratie dat eerst ontkende, kunnen we spreken over de grootste nucleaire ramp in de geschiedenis. Een opeenstapeling van technische en menselijke fouten lag aan de basis. Voor de inwoners was de felle, blauwachtige gloed een spektakel. Het eigenlijke radioactieve gevaar was niet zichtbaar, net als het coronavirus in 2020. Er was geen plan. Besmette personen werden geïsoleerd, de situatie toegedekt, de gevolgen geminimaliseerd. Niemand was in staat om te doen wat er moest gebeuren. Waarom?

  • De grootheidswaanzin van het toenmalige gigantisme bouwde een kerncentrale die niet goed ontworpen was. Tijdens eens experiment werden bewust veiligheidsmaatregelen uitgeschakeld. Er ontstonden daardoor te grote verschillen in opgewekte kracht, waardoor op het verkeerde moment het vermogen eerder toenam in de plaats van af te koelen. De gevolgen zijn gekend.
  • Geen visie, maar aannames waren de drijfveren bij beslissingen door het management. Medewerkers die risico’s namen om de gevolgen te beperken, werden niet geloofd. Data over stralingsmetingen werden onderschat. Het gehele management was een bureaucratisch kluwen, een machinerie. En dan kan het gebeuren dat iemand op een bepaalde knop duwt op het verkeerde moment, waardoor niet alle voorziene veiligheidsmaatregelen in werking treden.
  • Top-down en autoritair leiderschap in spinorganisaties zorgen voor een command and control-sfeer waarbij de communicatie meestal in één richting verloopt, namelijk van de top naar de werkvloer. De kop van de spin denkt na, de poten voeren uit. Medewerkers mochten ook niet nadenken over wat ze deden, want in de Koude Oorlog werden daar ook wapens gemaakt. Dat had als gevolg dat de meeste medewerkers eigenlijk onvoldoende competent waren of werden gehouden. Orders liepen via de ‘hark’ naar beneden, waarbij elkeen gehoorzaamde zonder zelf te moeten (of mogen) nadenken. Deze kerncentrale was een schoolvoorbeeld van spinleiderschap en het verknippen van bevoegdheden zonder zicht op het geheel.
  • In zulke organisaties zijn het meestal de procedures en strikte regels die bepalen wat er moet gebeuren. Het is een manier om verantwoordelijkheid te ontlopen omdat niemand nog beslist. Er wordt enkel uitgevoerd wat in de procedure staat. Zo communiceerden de ingenieurs dat er iets moest gebeuren en werden ze gedwongen de voorgeschreven procedures te volgen. De beste voorbedachte procedure ging over de kernreactor die in brand stond. En bij brand moet er geblust worden. Eerst deden ze dat met water, daarna werd vloeibaar stikstof in de reactor gepompt. Dat was een order! Koste wat kost moest de kern dus gekoeld worden, terwijl er na de ontploffing geen kern meer was … De kern was geëxplodeerd. Procedure had voorrang, maar zorgde finaal voor een grote ramp. De oude wereld is niet meer en de oude procedures werken niet meer.
  • Bij dominant ouder-gedrag in het leiderschap ontstaat bij werknemers een cultuur van wantrouwen. Als reactie kruipen medewerkers in een kind-positie en gaan ze verantwoordelijkheid afschuiven, achter de rug klagen of roddelen. Angst sluipt in de cultuur tussen de mensen. Niemand durft tegen een hiërarchische meerdere te vertellen waar het op aankomt uit schrikt voor represailles of reacties. De waarheid vindt geen weg naar boven in deze soort organisatie. De leugens waren even erg als de ramp zelf. Niemand durfde de baas tegen te spreken dat de kernreactor eigenlijk niet in brand stond, maar gewoon ontploft was. Er was gewoon geen kern meer, waardoor foute beslissingen werden genomen.
  • De bazige leiding van de kerncentrale had zelf niet het besef dat ze mede aan de oorzaak lag van deze wereldcatastrofe. Ze had enkel oog voor het eigen ego en de eigen doelstellingen. Ondanks druk van buitenaf, werd alles genegeerd en hield men vast aan ongepaste procedures. Er was op dat moment geen ruimte en autonomie om ingenieurs te laten werken aan een oplossing die nog niet op papier was neergeschreven. Het werd onmogelijk geacht dat een kernreactor kon ontploffen, dus er was geen procedure voor uitgewerkt. Zelf beslissingen nemen, mocht niet.

Heeft dit virus ook ons besmet? Volgens Armand Pien dreef de wolk net voorbij, maar iedereen is er eigenlijk van overtuigd dat we allen besmet zijn. Al was het maar door onze aloude manier van denken over organiseren en leidinggeven. Zie jij het gigantisme rondom jou op school? Vaste aannames en te weinig visie? Leiderschap dat zijn tijd gehad heeft of een schoolcultuur die samenwerking eerder bemoeilijkt dan aanmoedigt? Waar roddels sneller gaan dan de officiële communicatie en waar problemen worden opgelost met regels en procedures uit het oude normaal? Een directie die beslist, knopen doorhakt en gaat voor eigen rekening? Een directie die als brandweerman optreedt en (enkel) aandacht geeft wanneer er problemen zijn? Ongetwijfeld is de school dan besmet. Dan zegt de procedure dat we moeten ontsmetten … Ongetwijfeld organiseren we ons onderwijs in de nieuwe wereld nog te veel op basis van aannames en principes van de oude wereld. Het vraagt moed om vaste routines overboord te gooien, heilige huisjes in vraag te stellen en voorgeschreven regels af te wijzen. Bouw je eigen nieuwe schoolorganisatie met eigen nieuwe spelregels en principes.

De joker

Standaard

Onderwijs is niet meer uit het nieuws weg te denken. In tegenstelling tot de vele tracktorprotesten van de boeren, kunnen wij niet met ons krijtje gooien tot in Brussel. Nochtans zijn er gelijkaardige frustraties over bureaucratie, papierwerk, planlast, regeldrift en toekomst. Beide sectoren kaarten een systeem aan. Het zijn signalen die samenhangen en wijzen op een dieperliggende verandering of omwenteling. Het is een langdurig en traag proces van veelvuldig veranderen. Het leidt tot “the drop in the emmer who is totally full”.  Het wijst op een transitie om van de ene situatie te transformeren naar een andere. Een overgangstijd van het oude systeem met zijn verticale hiërarchie en autoriteit, naar een meer horizontaal groeiende wereld met de onvoorspelbaarheid van netwerken, van het centralistische globaliseren naar glokaliseren. Terugkeren naar vroeger is geen optie meer. Mee veranderen is een must en noodzakelijk. En neen, de verandering is geen probleem dat moet opgelost worden.

Sterven doen we volledig

Wat vroeger op school normaal was, is dat vandaag niet meer. En dat zorgt voor veel discussie. Medewerkers/leerkrachten voelen pijn. Een gevoel dat er eerst iets moet verdwijnen of afsterven, voordat er iets nieuws mag starten. Wie iets op het dienblad wil zetten, moet er eerst iets afnemen, want het wordt te zwaar om te dragen zonder dat er ongelukken gebeuren. Zo’n transitieverandering vraagt om perspectief, want systemen en organisatieculturen (met de nodige rituelen) houden de mens gevangen op dezelfde plek, waardoor verandertrajecten bevriezen en vastlopen.

Echte transformaties beginnen met een stervingsfase (https://yvesdemaertelaere.com/2022/08/18/afscheid-nemen-bestaat/). We gaan openlijk de problemen op tafel leggen, ontzien geen heilige huisjes en maken komaf met enkele vastgeroeste gewoontes en privileges. Het is een bewustwording dat het anders moet en dat we afscheid moeten nemen van de klassieke gang van zaken. Het veroorzaakt rouw, twijfel en onzekerheid. En vaak ook ongenoegen over het leiderschap. De nieuwe situatie is immers nog niet zichtbaar. Vooraleer we nieuwe dingen zien geboren worden (derde fase), is er een lange tussenfase. In de klassieke, oude benadering zou de directie worden gedwongen om snel zelf met oplossingen te komen om van A naar B te gaan via een PDCA-proces. De afhankelijkheid van de leider blijft bestaan en er heerst geen lerende cultuur. Als de directeur die onzekerheid niet wegneemt, dan wordt PDCA eerder Please Don’t Change Anything.

De tussenperiode

Tussen oud en nieuw zit een periode van veel onzekerheid en chaos (https://yvesdemaertelaere.com/2022/09/26/in-het-ondertussen-gebeurt-het-leren-en-afleren-tegelijk/). Het is een tussenperiode van zoeken, proberen, bijsturen en leren. We gaan op zoek naar nieuwe manieren, structuren en systemen die mogelijk beter werken voor de veranderende context van de school. Het is een moeilijk proces waar geen ontkomen aan is en waarbij mensen weerbaar en veerkrachtig worden gemaakt om met de emoties van verandering om te kunnen gaan. De taak van de directie bestaat meer uit het faciliteren en het ondersteunen van dit zoekproces. Want het is voor elke school anders, aangezien mensen op verschillende manieren met elkaar kunnen samenwerken.

Het spel van betekenisgeving

Het is een boeiende uitdaging omdat de bovenstroom van de organisatie raakt aan de onderstroom. De denkers van verandering zorgen door het gebruik van managementsjargon en analyses vaak voor een rationele, zakelijke benadering. Allicht is dit ondersteund door evidence-based materiaal, maar dan wel zonder kennis over het gevoel dat heerst bij de medewerkers. De onderstroom-medewerkers zijn de doeners en willen een meer menselijke maat van de verandering. Beide stromen botsen soms (of eerder meestal). Succesvolle veranderprocessen staan of vallen dus met de interventies die zich juist richten op de betekenis die mensen geven aan het werk en de beleving op school. Het doel moet zijn om de ambities van de medewerkers/leerkrachten te laten samenvallen met de school/organisatie. Denkers en doeners combineren tot doenkers. De school is het toneel, maar de leerkrachten/medewerkers zijn de spelers. Voor een goed schouwspel moet er een repertoire geschreven worden waarbij de redeneerpatronen van de leidinggevenden (in de bovenstroom) moeten overeenkomen met deze van de leerkrachten/medewerkers (in de onderstroom). Anders is er te veel weerstand en wordt het slechte cinema.

De rol van de joker

De joker in een kaartspel is een speciale kaart met een uniek karakter. Er zitten er maar weinig in één set en ze hebben de neiging om op de meest onverwachte momenten op te duiken. Daardoor krijgt het spel soms een andere wending, wat de spelers kan doen lachen, van spelstrategie kan doen veranderen of net voor frustraties kan zorgen. Het is leuk voor wie de joker bezit en die joker ook op een onvoorspelbare manier kan inzetten in het spel. De jokerkaarten zijn gegeerd, net omdat er weinig in een spel zitten. Een kaartspel met alleen maar jokers zou ook niet werken … De joker krijgt zijn waarde dus door de andere kaarten uit het spel.

Het is tijdens het spel van onder- en bovenstroom in de tussenperiode van de transformatie dat we de figuur van de joker kunnen gebruiken op school. Jokers hebben de neiging om bestaande patronen te doorbreken, hebben een ontwrichtend karakter en veel talent in het verstoren van de gangbare orde. Als buitenbeentje gebruiken ze een ander perspectief om naar de realiteit te kijken. Met hun onverwachte perspectieven en creatieve ideeën doorbreken ze de status quo. Ze bewerkstelligen de stervingsfase van de transformatie en doen aan ‘sensebreaking’. Iets van het dienblad wegnemen om plaats te maken voor iets nieuws …

Een wildcard voor creativiteit

Jokers vormen hét symbool van onvoorspelbare chaos. Door absurd doorredeneren zijn ze het archetype van de twijfel en dualiteit, net zoals bij de clown de lach en de traan dicht bij elkaar liggen, creëren jokers een moment van reflectie en bezinning. Ze zijn vaak verleidelijk en grappig en tonen op een onschuldige manier hun kijk op de realiteit. Daarbij genieten ze van het creëren van verwarring en confronteren ze de redeneerpatronen van de bovenstroom met de onderstroom.  De ‘wildcard’ die de joker is, gaat soms wild te keer. Met humor breken ze de grenzen van hokjes af of slopen ze heilige huisjes. Achter hun iconisch geschilderde glimlach vinden ze (een beetje) plezier in het lijden van anderen. De aanwezigheid van een joker stimuleert mensen om anders te kijken naar de realiteit op school. Maar jokers zijn even goed in staat om verwarring te zaaien of zelfs situaties te manipuleren. Net daardoor ontstaan onverwachte wendingen in de organisatie en nieuwe mogelijkheden. Dat creëert ruimte. Jokers voegen dus op een speelse en luchtige manier flexibiliteit toe aan het spel en nieuwe strategieën, waardoor het interessant wordt om nieuwe pistes te ontdekken. De joker behoort tot het spel, wordt geaccepteerd en heeft over het algemeen een positieve invloed op de teamdynamiek en de organisatiecultuur. Elke school kan wel een jokerfiguur gebruiken …

De valkuil van meeslepende misleiding

In enkele situaties kan de joker echter zorgen voor spanningen, discussies en conflicten. Ze kunnen daardoor de kop van jut worden. Leerkrachten oefenen druk uit op directie om in te grijpen om de joker terecht te wijzen of te wijzen op oneigenlijk gebruik van zijn “macht”. Dit toont hoe vastgeroest een organisatiecultuur kan zijn. De dichtheid op school maakt het onmogelijk om openheid te creëren en complexe uitdagingen aan te pakken, uiteraard in de wetenschap dat de school geen oneindig kneedbaar vermogen heeft om alles op te lossen. De creatieve logica en tactieken van de joker mogen niet verward worden met leiderschap. Ze communiceren zelden een richting, maar hanteren de feiten en maken daar hun waarheid van. Soms voelen we dat er iets niet klopt, maar toch gaan we mee (en lachen we mee). Het is geen dwang maar eerder een vrijwillig opgeven van de eigen waarheid of de eigen gewoontes. De aantrekkingskracht van de joker kan je spel daardoor ook bederven. Het gevoel in de maling te worden genomen omdat realiteit iets wordt dat naar de hand kan worden gezet. Het ligt dicht bij perceptie en marketing. Daarom zijn jokerfiguren ook geen goede leiders.

Als foert-kaart om een beurt over te slaan

Niet alleen op schoolniveau, maar ook de individuele leerkrachten zouden – wat mij betreft – wat meer ‘hun joker’ mogen inzetten. Oneindig differentiëren, om recht te doen aan de unieke persoonlijkheid van alle leerlingen, is een illusie. De joker kan leerkrachten stimuleren om de groepering van leerlingen eens anders te bekijken of om de klassieke lesroosters eens over boord te gooien in het voordeel van een meer projectmatige benadering of een andere ordening.  Door te kiezen voor andere manieren om leerlingen te clusteren (dan de klassieke klas volgens geboortejaar) ontstaan andere leergroepen om les aan te geven. Misschien hoeft het niet per se zo te zijn dat leerlingen per geboortejaar moeten zitten om bepaalde instructies te krijgen. Op die manier kunnen andere leerwegen het daglicht zien. Leerwegen die ook leiden tot dezelfde einddoelen. De leerkracht zou de joker ook kunnen inzetten om wat meer af te wijken van het standaard curriculum, om zo te kunnen inspelen op de behoeften en interesses van leerlingen of om creatieve uitingen te stimuleren in de vorm van drama, kunst of muziek op school. Het is een beetje visionair buiten de lijntjes kleuren. Niet vanuit een anarchie, maar vanuit een soort loyale tegendraadsheid omdat het finale doel zo beter wordt gediend dan wanneer we de bureaucratische spelregel volgen (https://yvesdemaertelaere.com/2018/02/13/eigentijds-tegendraads-denken-hoe-doe-je-dat/).

Het idee van een joker in het onderwijs benadrukt dus de noodzaak van flexibiliteit, aanpassingsvermogen en diversiteit in benaderingen, om tegemoet te komen aan de complexe uitdagingen en de opeenvolgende veranderingen van een transformatieproces. Het doel is om een inclusieve en stimulerende leeromgeving te creëren waarin problemen als kansen worden gezien voor groei en ontwikkeling. Het is een lerende cultuur op school teweegbrengen. De school als een lerende organisatie voor leerlingen én leerkrachten. Het is aandacht geven aan nieuwe methodes die mogelijk leiden tot een goed (beter) resultaat en – na evaluatie en consolidatie – kunnen uitgroeien tot de geboorte van iets nieuws. Een nieuwe aanpak of structuur of manier van werken die goesting geeft. Pasklare oplossingen zijn er immers niet meer te genereren, zeker niet met nog meer regels van bovenaf. Dat idee heb ik al lang laten varen. Maar tegelijkertijd voel ik zelf regelmatig de behoefte om eens mijn joker in te zetten en de verplichte naleving van regels te laten varen. Wie op elke slak zout wil leggen, zal zeker zout tekortkomen …

(Kleine en grote) boodschap van algemeen nut

Standaard

Volgens de Wereldgezondheidsorganisatie (World Health Organisation) en Unicef zijn er wereldwijd ca 4,2 miljard mensen die geen toegang hebben tot veilige en schone toiletten. Shit zeg! Het is nochtans een primaire behoefte en een constante in de mensheid, waarvan de problemen toenemen naarmate er meer mensen zijn.  Een korte rondvraag in enkele scholen over de situatie omtrent toiletten op school wijst erop dat het thema, op zijn zachtst gezegd, onderschat en onderbelicht is. Al zijn er vandaag ook veel goede sanitaire voorbeelden te vinden, toch kom je helaas nog steeds meer slechte praktijken tegen. Geberit (https://www.geberit.be/landingpages-nl/world-toilet-day/), Europese marktleider in sanitaire producten, voerde een onderzoek uit en kwam tot de onthutsende vaststelling dan 7 op de 10 leerlingen hun behoefte ophouden en dat 1/3de van de ouders zich zorgen maakt over fatsoenlijk sanitair. En dit onder het motto: “Oost west, thuis poept het best”. Reden genoeg voor de Verenigde Naties om sinds 2001 Wereld Toilet Dag te houden op 19 november. Laat me je meenemen op een rondleiding door de wereld van schooltoiletten, waar organisatie, onderhoud en gedrag soms in een chaos terechtkomen. Sommige schooltoiletten zijn een ware beproeving, een soort sanitair avonturenpark, waarin de helden van het dagelijkse onderhoud ten strijde trekken tegen deze elementen van chaos. Het is een strijd die begint met de properheid, of beter gezegd het gebrek daaraan. Ik voel enige drang (om hier in een blogpost dieper op in te gaan).

Toiletten op school zijn een belevenis

Laten we beginnen met de organisatorische kant van de zaak. Op scholen hebben leerlingen allemaal tegelijkertijd (of minstens in grote groepen) pauzes en speeltijden, waardoor er een ‘piekbelasting’ ontstaat voor die arme toiletten. Stel je voor, een horde leerlingen die tijdens de pauze als een zwerm vogels op weg naar warmere oorden de toiletten bestormt. Het gevolg van dit alles is dat toiletten een soort verzamelplaats van gejaagdheid worden. Leerlingen hollen voorbij het toezicht en proppen zichzelf in het kleinste kamertje. Soms verlaten ze de boel niet bepaald schoon. Het sanitair moet natuurlijk goed ingericht zijn, zowel naar hoeveelheid als naar spoel- en afvoercapaciteit. Mijn onderbuik zegt dat het zelfs nijpender zal worden, nu scholen door het decreet open scholen steeds vaker voor allerlei festiviteiten gebruikt mogen worden. De school in de wijk is nu eenmaal meer een openbare plaats aan het worden.

Tijdens de lessen worden de toiletten vaak beperkt of zelfs gesloten, allemaal vanwege enkele leerlingen die er misbruik van maken. Roken, vapen, bellen met hun telefoon, en wie weet wat nog meer? Eigenlijk te gek voor woorden. Het brengt een nieuw niveau van ‘sanitaire planning’ met zich mee, zowel voor gebruikers als voor onderhouds- en beleidsmensen. Dat heeft onder andere geleid tot medische plaspassen van de dokter. Het drukt niet enkel op de blaas, maar ook op de relatie leerling-leerkracht. Heel wat leerlingen durven gewoon de vraag niet te stellen om tijdens de les naar het toilet te gaan. Schaamte om het te verwoorden of bang voor de reactie van de leerkracht, die vindt dat de pauze net gepasseerd is of de leerling ervan verdenkt de les te willen ontvluchten. Het wijst op weinig vertrouwen. Erger wordt het wanneer leerlingen zelfs uitstelgedrag vertonen om (water) te drinken uit schrik daardoor te moeten plassen … Toen pissen plassen werd, is alle gezeik begonnen.

Maar laten we het ook eens hebben over de infrastructuur. De sanitaire blokken op scholen werden vaak gebouwd volgens het oude principe met efficiëntie en controle in het achterhoofd. Privacy-argumenten lijken te ontbreken. Zichtbaarheid en controle waren de drijfveren om zo goedkoop mogelijk te bouwen. Met dunne toiletwanden die onder- en bovenaan open zijn, of zonder wc-bril. Liever een scheetje voor iedereen, dan buikpijn voor mij alleen. Gegeneerd door ontsnappende luchtjes en geurtjes. Puberende leerlingen houden van privacy, en een kille, overbezette drukke toiletruimte is geen uitnodigende plek om rustig op ’t gemak te zitten. Niemand vindt zo’n scheidingswanden leuk. Onverwachte winden kunnen van overal komen. Dat alles zorgt voor toiletangst (‘poepangst’ genoemd bij onze noorderburen). En dan heb je nog de opeenvolgende verschillende ophangsystemen voor handdrogers, zeepdispensers, vuilnisbakken en wc-rolhouders. Zij hebben gezorgd voor gaten in de wandtegels, waardoor een slordige indruk ontstaat. En iets wat slordig oogt …

Wat architectuur betreft stellen we vast dat (in oudere schoolgebouwen) schooltoiletten vaak worden verborgen in een hoekje van een (bij)gebouw, gang of terrein. Die toiletten zijn te klein en hebben het daglicht nog nooit gezien. Niet te verwonderen dat scholen nooit uitpakken met hun toiletten tijdens opendeurdagen of tijdens het rekruteren van nieuwe leerlingen. In plaats van een oase van rust en verfrissing, zijn ze meer een verborgen, muf doolhof en dikwijls de plek voor intimidatie en pesterijen. In het beste geval is een enkel toilet ergens te vinden in een gang, maar meestal moeten leerlingen uit de klas, door de gang, de trap naar beneden, voorbij het secretariaat en rennen over de speelplaats om naar het toilet te gaan. Dergelijke afstand overbruggen vraagt de competentie om tijdig de biologische behoefte te kunnen voorspellen. Ook al heb je zoveel haast, plas in de pot en niet ernaast.

Onderhoud is een ander verhaal. Door gebrekkige financiële middelen blijven sommige toiletten langer onaangeroerd dan ons lief is. Het gevolg is dat leerlingen moeten balanceren tussen durven gebruiken en snel weer wegrennen. 1/3de van de gebruikers geeft aan dat toiletten niet proper zijn, of niet genoeg voorzien van toiletpapier, handzeep en een manier om je handen te drogen. Ben je zelf ook al eens al schuddend en zwaaiend met natte handen uit het toilet gekomen? Om maar te zwijgen van de bordjes “buiten gebruik” of de vuilniszak over een kapotte urinoir. Maar ook bij meer modernere systemen met automatische spoelingen en dergelijke doen zich problemen voor wanneer de sensor is bevuild of batterijen niet tijdig vervangen werden … Wie wil er nu gebruikmaken van een toilet dat eruitziet als iets uit een horrorfilm? Sommige toiletten worden (noodgedwongen) maar één keer per dag schoongemaakt, terwijl iedereen beseft dat dit eigenlijk na elke pauze zou moeten gebeuren … Er is bovendien een verschil met de toiletten van de leerkrachten, vaak dichter bij de leraarskamer. Leerkrachten zijn personeelsleden en vallen daarom onder de richtlijnen inzake welzijn, waar de facto leerlingen niet onder vallen.

Geurhinder is ook een storend probleem, waardoor een toiletblokkade een ware test van wilskracht wordt. En toegankelijkheid voor mindervaliden? Tja, laten we zeggen dat er nog wat werk te doen is. Wat de hygiëne betreft, is er soms meer dan alleen een laagje stof dat dringend verwijderd moet worden. Vandalisme is de duistere schurk die zich in de schaduw van het toilet ophoudt. Van kleine onschuldige vernielingen tot heuse vernietigingsrampen, de toiletten zijn vaak het toneel van een grootschalig, doch amateuristisch, ‘verniel-festival’. Soms ontbreekt een grendel om de deur te sluiten, of is de deur beschadigd en vol gekladderd. De afvoer verstopt, de wc-bril of –borstel ontbreekt, leerlingen kruipen gemakkelijk onder of boven de toiletmuren … Je zou denken dat sommige leerlingen in een actiefilm zitten. Toiletten moeten dienen, waarvoor toiletten moeten dienen. Punt.

Het arme onderhoudspersoneel, de ridders van de toiletpapierrollen en dweilen, klagen steen en been. Ze hebben al zoveel shit meegemaakt en willen de toiletten het liefst twee keer per dag poetsen, maar de financiën werken niet mee.  Het kost allemaal geld: personeels- en onderhoudskosten, toiletpapier, papieren handdoekjes, water en schoonmaakproducten, verwarming, ventilatie … Toiletten zijn geldverslindende monsters die altijd hunkeren naar meer budgetten.

En zo komen we bij het financiële probleem. Het renoveren van sanitaire voorzieningen is geen goedkope grap. Niet alleen het zichtbare deel, maar ook het ondergrondse buizenstelsel, heeft soms een serieuze opknapbeurt nodig. Inzake normen voor scholen is niet het aantal toiletten een probleem, maar wel de veroudering ervan. En dan heb je het gendervraagstuk. Regenboogvlaggen alleen zijn niet genoeg. Toiletten zijn nog niet helemaal mee met de tijd als het gaat over inclusiviteit en diversiteit. Laat staan dat er daarnaast nog voldoende aandacht gaat naar een gezond toiletbezoek. Is zittend plassen te verkiezen boven staand plassen?

Ik heb in de vele gesprekken over dit onderwerp ook geleerd dat cultuurverschillen aanleiding geven tot andere gewoonten inzake toiletgebruik, voor bijvoorbeeld reiniging (met water of flesjes water). Je hebt dus niet enkel vegers, plooiers en proppers, maar ook spoelers. Ook gaan sommige mensen al hurkend naar toilet. Hierdoor raakt het achterwerk de wc niet en kunnen bacteriën zich minder vlot verspreiden, maar je moet hiervoor wel  met je schoenen op de wc-bril staan. In veel landen mag toiletpapier dan weer niet doorgespoeld worden, omdat ze er werken met smallere afvoerleidingen. Wanneer er dus in mannentoiletten geen vuilbakjes staan, belandt het gebruikte papier op de grond. Kortom, sommige problemen hebben mogelijk een oorzaak, zeker wanneer de diversiteit in de scholen toeneemt.

Maar het ergste van alles is misschien wel het gebrek aan respect. Gebrek aan respect voor jezelf, de pot, personeel en de volgende gebruiker. De toiletten zijn niet alleen een plek om de nodige zaken af te handelen en door te spoelen, maar soms ook een speeltuin, waar toiletdeuren bekrast worden met spottende of verliefde boodschappen. De boodschap hoeft in de pot, deksel dicht, doorspoelen en remsporen verwijderen! Shit happens. Want laten we wel wezen, deze toiletten worden niet behandeld zoals het toilet thuis. Zoals het potje thuis poept, poept het nergens. Het lijkt wel of ze denken dat het toilet een podium is voor hun creatieve uitingen met papier op de grond, De regels van fatsoenlijk toiletgebruik zijn in sommige gevallen verloren gegaan in de wirwar van schoolgangen, reglementen en het spel met de toezichters.

De gevolgen zijn niet onschuldig

Ik zucht wanneer het over gebrek aan respect gaat. Daar gaan inderdaad nogal wat leerlingen (en volwassenen?)  in de fout. Propere ruimtes worden vaak ook proper achtergelaten. En ja, bij iets wat vuil is, wordt al sneller iets toegevoegd, omdat het toch al vuil is. Crimineel voor wie na jou binnenkomt. Niet netjes, maar voor vele leerlingen is het (mogelijk) ook een statement. Bijna alles op school gebeurt onder toezicht. Er is continu controle, de dreiging van straffen of de belofte van belonen, en vaak moeten leerlingen stilzitten en zwijgen om complexe dingen te leren. Leren is afzien en een worsteling. Het statement om toiletten vuil achter te laten staat voor sommige jongeren (jammer genoeg) gelijk met het besmeuren van de school.

Door het heersende beeld dat toiletten vies zijn, wordt vaak een verkeerde plashouding ontwikkeld. Bij het staand plassen bij jongens of ‘drone-gewijs hangend’  plassen bij meisjes, raakt de blaas niet helemaal geledigd. Zittend plassen zorgt voor beter ontspannen bekkenbodemspieren.

Onhygiënische toiletten en slecht onderhouden sanitaire voorzieningen kunnen de verspreiding van ziekten bevorderen. Denk aan voedselvergiftiging, diarree, buikgriep, schimmelinfecties, infecties aan darmen en urinewegen, verstopping, urineretentie, maar ook spijsverteringsproblemen en vulvitis. Niets daarvan is leuk, en schooltoiletten kunnen onbedoelde broeinesten van ellende worden. Daar stopt het niet. Als je op school wordt gepest of geïntimideerd op/in het toilet, kan dat ernstige psychologische problemen veroorzaken. Angst, depressie en stress zijn niet bepaald de vrienden waar je op school naar op zoek bent. Intimidatie, pesten en onveilig gedrag dragen bij tot toiletstress. Het leidt telkens tot de slechte gewoonte van je behoefte ‘ophouden’. Zeker bij kinderen met een overactieve blaas en oncontroleerbare of veelvuldige plasbehoeften. De Waalse kinderrechtencommissaris Bernard De Vos spreekt zelfs van een ‘onbewust en onzichtbaar schoolgeweld’ tegenover kinderen. Er zijn zelfs kinderen die een schoolfobie ontwikkelen door de staat van de toiletten en daardoor niet graag naar school gaan, wat leidt tot verminderde participatie en prestaties.

Stel je voor dat je op school bent en je moet naar het toilet. 70% van de leerlingen geeft aan dat ze regelmatig het toilet vermijden en hun behoefte ophouden omdat er of niet genoeg tijd is om op het gemak ‘naar ’t gemak’ te gaan, of de stank niet te harden is, of privacy of netheid te wensen overlaat. Maar wacht, je voelt je dus ongemakkelijk en angstig om daarheen te gaan? Dat kan je schoolprestaties daadwerkelijk beïnvloeden. In plaats van je op de les te concentreren, ben je bezig met strategische plannen om naar het toilet te gaan (zonder op te vallen) of om de behoefte op te houden. Hierdoor kunnen biologische en psychologische problemen ontstaan. Dus, ja, toiletten zijn ook belangrijk voor academische topprestaties! Proper en fatsoenlijk sanitair draagt wel degelijk bij aan een betere ontwikkeling en leerprestatie! Zo had ik toiletgedrag nog nooit bekeken!

Suggesties en beleidsaanbevelingen

Bijna zouden we gepersonaliseerde wc-bezoeken met eigen badge moeten organiseren om vernielingen te stoppen. Helaas gebeuren die bezoekjes meestal als er geen toezicht is, en permanent (camera)toezicht is vrijwel onmogelijk en ook niet wenselijk. Is dat waar we naartoe willen? Laten we beginnen met het aanpassen van het organisatiemodel om die vervelende piekmomenten te vermijden. Dat moet anders kunnen, met gespreide pauzes en een meer open cultuur om tijdens de lesuren naar toilet te kunnen gaan. Waarom zouden we niet een stapje verder gaan en het idee omarmen van individuele (of per 2) afsluitbare toilethokjes tussen de klaslokalen en educatieve ruimtes of burelen? Geen onhandige scheidingen op basis van gender, gewoon een fatsoenlijke ruimte voor iedereen, ongeacht geslacht of beperking. Misschien moeten we zelfs overwegen om dit soort toiletten toegankelijk te maken voor zowel leerlingen als personeel. Geen gedoe meer over wie welk toilet kan gebruiken.

We moeten toegeven dat het Agentschap voor Infrastructuur in het Onderwijs (AGIOn) sanitaire verbouwingen als ‘afwijking chronologie’ beschouwd en hiermee inspanningen levert om iets te doen aan de verouderde toiletten. Er bestaan al enkele (AGIOn)normen rond het aantal toiletten, maar geen officiële kwaliteitseisen inzake oppervlakte, privacy, zeep, lavabo’s, licht, ventilatie, toegankelijkheid, spoelperformatie, eenvoud van onderhoud … tenzij de algemene welzijnsreglementering, en deze is vooral van toepassing op het personeel. Maar laten we dit ook toepassen voor de leerlingentoiletten! Waarom zouden we dit niet zelf invoeren in plaats van te wachten tot we gedwongen worden door de overheid?

Laten we praten over een heuse ‘cultuur van respect en gezamenlijke verantwoordelijkheid’. Propere toiletten zijn niet enkel de verantwoordelijkheid van het poetspersoneel! Leerlingen moeten zich eigenaar voelen van deze heilige ruimtes. Dat zal ongetwijfeld helpen om ze netjes te houden. Misschien moeten we ze zelfs een soort ‘toilet-trots’ bijbrengen. Bewustwording is hier de sleutel. Dus laten we die jonge geesten leren hoe ze de toiletten met respect moeten gebruiken. Net is pret! En waarom niet gaan voor een cultuur van vertrouwen waarin toiletgebruik tijdens lessen bespreekbaar is? We begrijpen het, niemand wil de les onderbreken voor een sanitaire pitstop, maar als de nood hoog is, waarom zou je dat dan niet gewoon mogen zeggen?

Er is hoop volgens de wc-eend! Een goed sanitair beleid (als onderdeel van een gezondheidsplan) en fatsoenlijke toiletten kunnen helpen. Een goed sanitair beleid is geïntegreerd in het hele schoolbeleid en maakt deel uit van het schoolwerkplan en/of preventieplan. Het toont de aandacht voor deze primaire behoefte. Dat betekent dat ouders en leerlingen niet alleen voor een school kiezen op basis van academische prestaties, maar ook op basis van hygiëne, welzijn en welbevinden. We hebben het over schoonmaken en netheid, tijdig repareren en zorgen voor toegankelijkheid. Dat zal zeker motiveren om de boel netjes te houden! Leerlingen moeten zich op hun gemak voelen op het toilet, niet als angstige detectives.

Uiteraard kunnen we de regelmatige poetsbeurten niet vergeten. Transparante poetsroosters zorgen ervoor dat iedereen kan zien wanneer de laatste poetsbeurt plaatsvond en wie verantwoordelijk is voor de volgende. Laat de directie daarop inzetten, want toiletten hebben die liefdevolle aandacht echt nodig. Wat het onderhoudspersoneel betreft: ze hebben meer tijd en middelen nodig. Laat ze ons de beste tips geven voor het gebruik van producten zoals wc-papier en laat ons daarnaast ook inzetten op een (gratis) aanbod aan menstruatieproducten op school.

En vergeet handhygiëne niet. Weet je wat de perfecte misdaad is? Het niet regelmatig wassen van je handen. Het klinkt misschien gek, maar goede gewoonten beginnen op het toilet en na het toilet. Dus, voor al onze kleine detectives, laat het handen wassen geen mysterie zijn.

Maar het gaat verder dan dat. Een heuse inhaalbeweging is nodig wat betreft sanitaire ruimtes en waterverbruik in scholen. Want elke druppel telt. Toiletten spoelen met liters water is niet bepaald duurzaam. Laten we dit serieus nemen en kijken hoe we efficiënter met water kunnen omgaan. Water is tenslotte een kostbaar goed, en als we dat met z’n allen kunnen besparen, zou dat een grote stap in de richting van de Duurzame Ontwikkelingsdoelen (SDG’s) zijn. Hemelwater kan worden ingezet, en waarom zouden we grijs afvalwater niet recyclen via natuurlijke methoden (bv. Rietveld)? We kunnen allemaal een rol spelen in het behoud van onze planeet, zelfs via onze toiletten.

Financiële middelen zijn natuurlijk cruciaal om te investeren in sanitaire voorzieningen, zowel boven- als ondergronds. We kunnen de beste plannen hebben, maar zonder de middelen om ze uit te voeren, blijven het luchtkastelen.

Tot slot, speelt educatie een sleutelrol. Hoe leerlingen opvoeden naar betere en duurzame toiletgewoonten? Poepsimpel. Het maakt deel uit van een cultuur van eigenaarschap en verantwoordelijkheid, gebaseerd op vertrouwen en respect. Scholen die poetspersoneel betrekken bij zowel leerlingenactiviteiten als leerkrachtenvergaderingen creëren een voorbeeld van respect tegenover onderhoud en onderhoudspersoneel. Het draagt bij tot elkaar leren kennen en tot appreciatie voor het werk dat gebeurt. Stel je poetspersoneel ook eens voor in elke klas. Organiseer verbinding! Maar ook eigenaarschap. Wanneer de leerlingenraad zelf de menstruatiekastjes in elkaar knutselt en wekelijks aanvult, stijgt het verantwoordelijkheidsgevoel om dit te onderhouden. Maak (een groepje) leerlingen eigenaar van een specifieke toiletdeur en -pot! Haal het toilet uit het verdomhoekje en maak er de ‘place to pee’ van. Een heuse toiletsong bijvoorbeeld kan kinderen op een speelse manier een gedragscode bijbrengen over hoe je een toilet op school gebruikt. Leerlingen bewustmaken van hun gezond toiletgedrag is een eerste stap in de goede richting, zodat de toiletten een plek zijn van netheid, comfort en respect voor iedereen. Er mag gerust een achtergrondmuziekje spelen voor de akoestische hygiëne. En wie weet, misschien ontdekken we zelfs een geheime toiletcultuur waar we trots op kunnen zijn. Een open cultuur op school van eigenaarschap krijgen en verantwoordelijkheid nemen.

We kennen allemaal de ongeschreven wetten en de eigenaardigheden van deze fascinerende locaties. En ja, op heel veel plaatsen is het zeer oké, maar op veel plaatsen is er ook dringend nood aan verandering. Toiletten op school zijn meer dan alleen maar een praktische noodzaak. Ze kunnen een weerspiegeling zijn van hoe we omgaan met hygiëne, duurzaamheid en welzijn in het onderwijs. Toiletgebruik kan (veel) gezonder. Schooltoiletten zijn niet alleen de plek waar je een sanitaire stop maakt, maar soms ook het decor van een  drama vol vuil, chaos en verwarring. Het is hoog tijd dat scholen deze zorgen serieus nemen en streven naar een schone, veilige en comfortabele omgeving voor hun leerlingen. Intussen is er – sinds corona – een groeiend bewustzijn van hygiëne op scholen. Er zijn al veel inspanningen geleverd. Het oplossen van de hygiëneproblemen, het verbeteren van de toegankelijkheid en het aanpakken van vandalisme kan een wereld van verschil maken in de alledaagse avonturen op school. Vandaag gebeurt dat vooral reactief (als het al vuil is), maar wat kunnen we proactief doen om respect af te dwingen? Wees creatief en ga voor een cultuur van ‘samen-verantwoordelijk’. Toiletten zorgen niet alleen voor een goede lichamelijke gezondheid van leerlingen, maar ook voor het geestelijk en emotioneel welzijn. Laten we serieus nemen wat er in het toilet gebeurt. Of het nu gaat over een grote of kleine boodschap, dé boodschap is om je opvolger zo aangenaam mogelijk te verrassen. Laat die nieuwe wind maar waaien …

Wie een boodschap wil achterlaten, kan op deze blog reageren of hem via de (grote of kleine) verdeelknoppen doorsturen 😊