slim organiseren

Liever optimaliseren dan innoveren?

Standaard

De klassieke organisatie helpt de “oude” leidinggevenden om de school aan te sturen,  maar het optimaliseren helpt hen niet vooruit om de veranderingen van de toekomst te kunnen aangaan. Het huidige systeem moet hervormd worden en op verschillende vlakken anders georganiseerd worden. Dit vereist samenwerking van alle betrokkenen. Een systeem dat de hoofdcomponenten van de opdracht splitst en vervolgens de druk verhoogt met een top-down beleid, draagt bij aan het falen van het systeem. We moeten niet knippen maar plakken. De gespletenheid tussen inhoud en coaching begint op hoog niveau en creëert obstakels waar welwillende, ervaren en deskundige leerkrachten en directies niet overheen kunnen. Daarvoor zullen ze nieuwe strategieën moeten bedenken en een andere schoolstructuur en -cultuur moeten ontwikkelen – meer extern gericht, en met focus op ontwikkeling en een sterke kennisbasis.. Het adaptieve vermogen van vele scholen is onvoldoende en het organisatiemodel komt steeds vaker onder druk te staan: te hoge werkbelasting, te weinig personeel, te weinig werkingsmiddelen, teveel burn-outs bij leerkrachten en ongekwalificeerde uitstroom bij leerlingen, welbevinden onder druk, te veel studierichtingen, de introductie van nieuwe technologie … De druk stijgt om nieuwe organisatiestructuren te verkennen en die zorgen voor een betere output, meer welbevinden en inspelen op persoonlijke onderwijsbehoeften.

Wendbaarheid als sleutel tot overleving

Weinig leiders en directeurs weten hoe ze moeten ageren in deze turbulente voca-wereld. De oplossingen gebaseerd op de oude wereld werken niet meer. Veranderingen sleuren onze scholen mee. Vasthouden is geen optie meer. Bovendien is het gedrag van leerlingen, ouders en klanten drastisch gewijzigd. Ze gaan bijna allemaal digitaal. Het heeft onze samenleving drastisch veranderd. Het doet de vraag rijzen hoe wendbaar scholen zijn voor moderne uitdagingen en externe schokken, want met de vroegere methodieken alleen redden we het niet meer. Scholen zijn op zoek naar nieuwe strategieën en zetten stappen richting een nieuwe samenwerkingscultuur.

De enige manier voor scholen om relevant te blijven, is door wendbaar te worden. Darwin leerde ons dat het niet de sterkste soort is die overleeft, maar degene die zich het best aanpast aan verandering. Scholen moeten leren experimenteren, inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen en hun organisatie herdenken. Waarom blijven we vasthouden aan het idee dat leren enkel binnen schoolmuren kan plaatsvinden? Waarom is het curriculum zo rigide? Waarom evalueren we op basis van cijfers in plaats van vaardigheden?

De toekomst vraagt om onderwijs dat flexibel, adaptief en leerlinggericht is en hen tot veerkrachtige jongvolwassenen opleidt. Technologieën zoals AI en gepersonaliseerde leerpaden kunnen daarbij helpen.  Samenwerkingen met bedrijven, welzijnsorganisaties en technologische spelers kunnen de brug slaan naar een toekomstgericht onderwijsmodel. Maar dat vergt een andere mindset: niet langer focussen op het bestrijden van bedreigingen, maar op het omarmen van kansen.

Innoveren ipv optimaliseren

Er moet dus iets gebeuren. Optimaliseren gaat over het aanpassen of verbeteren van de bestaande situatie. Het bestaande onderwijsmodel wordt verlengd. De organisatie van de kernopdrachten van het onderwijs wordt bestendigd in structuur met leerjaren en vakken.  Opnieuw focussen op de essentie van onderwijs en van daaruit het onderwijs ‘lean’ organiseren door te blijven hameren op een verbetering van de bestaande concepten, is mogelijk onvoldoende. Het lerarentekort aanpakken door enkel de aantrekkelijkheid en de instroom van leerkrachten te verbeteren, is uiteraard goed, maar zal onvoldoende zijn om de structurele demografische evolutie en het organisatiemodel op elkaar aan te passen. Onderzoek wijst uit dat leerkrachten te weinig professionaliseren. Ze nog meer op cursus sturen, zal leiden tot nog meer studie-uren, in plaats van het organisatiemodel aan te passen naar meer lerende organisatiestructuur. Hameren op activiteiten en ouderbetrokkenheid, is goed, maar moet – letterlijk – georganiseerd worden om deze zinvol in te zetten in het beleid. Inzetten op ondersteuning in het klasmanagement en ondersteuning van de leerkracht moet met verschillende partners georganiseerd worden, wat raakt aan het hele ecosysteem rondom scholen.  Leiderschap in scholen versterken is meer dan een leiderschapscursus. Leerkrachten beter informeren over wat werkt in de klas en wat niet, is goed, maar allicht onvoldoende zolang de leerkracht er alleen voor staat, …  Het laat de bestaande organisatiestructuur en het organisatiemodel ongemoeid.

Verder optimaliseren van het bestaande onderwijs is vaak onvoldoende om tegemoet te komen aan die uitdagingen. Willen we menselijke en maatschappelijke drama’s vermijden, dan moeten we het onderwijs anders organiseren. We spreken liever over innoveren.

Innovatie betreft het transformeren van de huidige organisatievorm. Het doel is om de bestaande situatie te doorbreken en nieuwe mogelijkheden te benutten. Dit leidt tot een herziening van de onderwijsorganisatie. De kernopdrachten en bijbehorende werkzaamheden worden anders verdeeld. Teams van leerkrachten dragen gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het kwalificeren van een leergemeenschap van leerlingen en het bieden van passende ondersteuning gedurende verschillende leerjaren en vakken. Ze organiseren gepersonaliseerde leertrajecten en begeleiden zelfstandig leren. Daarnaast worden bevoegdheden en leiderschap herverdeeld. Dit resulteert in de ontwikkeling van diverse nieuwe of geoptimaliseerde systemen, infrastructuren, werkvormen, afspraken en regels. Vernieuwing draait om het creëren van een geheel nieuwe situatie. Het doel is een nieuwe onderwijsorganisatie te verwezenlijken die nieuwe kansen biedt om de uitdagingen aan te gaan.  Het wordt tijd om de schoolstructuur te innoveren.  “Een van de grootste dommigheden van de mens is om steeds hetzelfde te herhalen, en dan een ander resultaat te verwachten”, gaf Albert Einstein al aan.

Het gaat over oplossingen bedenken voor complexe vraagstukken waarvan het antwoord op voorhand niet vastligt. Een aantal leidende principes kunnen helpen bij het bedenken van een aanpak:

  • Ken uw leerlingen en zet de relatie met het kind opnieuw centraal.
  • Niet de som van de leerkrachten maar een team is de bouwsteen. Zij nemen de collectieve verantwoordelijkheid om met die leerlingen een gezamenlijk resultaat na te streven om die zo ver mogelijk te brengen en op te leiden.
  • Een team van leerkrachten krijgt de nodige ruimte, autonomie én verantwoordelijkheid om het leerproces met die doelgroep zelf te regelen en hiervoor de beslissingen te nemen die nodig zijn.
  • Daarvoor moet er soms anders georganiseerd worden. Het leerproces wordt best niet verknipt in afzonderlijke hokjes, maar samengehouden om de complexiteit te reduceren. Een team van leerkrachten begeleidt die leerlingengroep gedurende meerdere jaren na elkaar.
  • Hanteer minder bureaucratie vanuit de totale schoolorganisatie, en laat het team meer teameigen spelregels uitwerken die het werk vooruit helpen en waar leerlingen en leerkrachten zich goed bij voelen.
  • Bouw een prototype waarvan je als team droomt hoe jullie het idealiter graag zouden hebben en start er mee. Evalueer regelmatig en stuur bij indien nodig.

Integraal herdenken

Om de schoolorganisatie aan te passen en op te tillen of om te werken aan samenwerking over scholen heen, een netwerk of schaalvergroting, zullen de variabelen mens, cultuur, structuur en systemen dus in samenhang de nodige aandacht moeten krijgen. Niet alleen de mensen motiveren, maar vooral de juiste condities scheppen waarin men zichzelf kan motiveren en met goesting kan werken. Met een aangepast leiderschap dat het veranderingstraject begeleidt, zal dan ook inspanningen vragen voor de bouwblokken van de tempel vorm te geven:

1. Een visie die goesting geeft: creëer draagvlak door de medewerkers de visie van de organisatie mee te laten ontdekken.

2. Werkbaar en zinvol werk creëren: formuleer duidelijke kernopdrachten die georganiseerd moeten worden om de bestaansreden te realiseren.

3. Zorg voor een strategie om de visie gerealiseerd te krijgen.  Denk stroomsgewijs om complexiteit te verminderen en organiseer horizontaal ipv verticaal.

4. Teams zijn de bouwstenen van de nieuwe school: bouw een schoolstructuur uit waarin medewerkers in resultaatgedreven teams kunnen werken aan de ontwikkeling en begeleiding van een groep leerlingen. Een structuur waar rollen, bevoegdheden en verwachtingen die bij elkaar horen ‘geplakt’ worden en niet verknipt.

4. Geef medewerkers de kans en de ruimte om hun talenten en passie verder te ontplooien

5. Stimuleer gedrag gebaseerd op een cultuur van vertrouwen en gericht om de ontwikkeling van leerlingen en medewerkers.

6. Ontwikkel systemen ter ondersteuning van teamwerk en de kwaliteit van het resultaat, eerder dan gericht zijn op uniformiteit. Verminder de bureaucratie.

7. Anders veranderen met goesting https://yvesdemaertelaere.com/2018/10/05/een-boek-over-klein-zijn-in-iets-groots/.

8. Reflecteer over de leiderschapsstijl  en het effect ervan op collega’s en medewerkers. Deel het leiderschap met het oog op de ontwikkeling van teams en mensen.

De wake-up call

Scholen bevinden zich op een kruispunt. Ze kunnen blijven geloven in hun onaantastbaarheid, zoals Nokia en Kodak deden, en het risico lopen irrelevantie tegemoet te gaan. Of ze kunnen zich heruitvinden en meebewegen met de tijd. Het is niet de bedoeling te polariseren, maar de uitdagingen vanuit een integrale benadering te schetsen zodat het geen afzonderlijke veranderprocessen zijn. Maar eerder een samenhorend geheel van bouwblokken uit de goestingstempel die tot een nieuwe aangepaste architectuur leiden van de school. Het levert een meer systemische kijk waarbij alles aan elkaar hangt en dus samen richting geeft. De eerste stap is erkennen dat het klassieke onderwijsmodel zijn houdbaarheidsdatum nadert. De tweede stap is moed tonen om los te laten wat niet meer werkt en in te zetten op wat nodig is. De geschiedenis heeft bewezen dat machtige instituten kunnen vallen. Maar ze heeft ook bewezen dat wie tijdig evolueert, kan blijven bestaan? Het onderwijs kan kiezen: bevriezen of transformeren. Wat zal het worden?

Leren scholen van Nokia en Kodak?

Standaard

Scholen zijn eeuwenoude instituten, bakens van kennis en traditie. Generaties lang groeiden kinderen op binnen dezelfde muren, volgden ze hetzelfde onderwijssysteem, met nauwelijks merkbare veranderingen. Onderwijs is een pijler van de samenleving en lijkt daardoor onaantastbaar. Maar is dat wel zo? De geschiedenis leert dat zelfs de grootste en machtigste bedrijven ten onder gingen aan hun eigen succes. Het Nokia- en Kodak-syndroom toont aan hoe een zekere arrogantie, starheid en een gebrek aan innovatie de ondergang kunnen betekenen. Wat als onze scholen met dezelfde blinde vlekken kampen en daardoor blind zijn geworden voor de veranderingen in de buitenwereld?

Verliefd op het eigen organisatiemodel
Scholen zijn verliefd geworden op hun eigen systeem, hanteren vaste denkpatronen en zitten vol vastgeroeste overtuigingen. Bijna 10 miljoen onderwijsspecialisten hebben hun eigen mening.  Het huidige onderwijsmodel wordt nog steeds georganiseerd zoals we dat altijd gewend zijn, en werd ooit ontworpen om een specifiek probleem op te lossen: kinderen voorbereiden op de arbeidsmarkt van de industriële revolutie. De focus lag op discipline, repetitie en kennisoverdracht. Dit model was lange tijd succesvol, zeker in periodes van informatiearmoede en werd door de jaren heen verder geoptimaliseerd. Maar net zoals Kodak niet inzag dat digitale fotografie de toekomst was, negeert het onderwijs vaak dat de noden van de huidige generatie fundamenteel veranderd zijn in een informatierijk tijdperk met digitale toegang.
Klassikaal onderwijs, leerstof geordend in vakken, uniforme evaluatiesystemen: ze leken jarenlang onwrikbaar. Maar terwijl de maatschappij transformeert door digitalisering, globalisering en artificiële intelligentie, blijft het onderwijssysteem grotendeels onveranderd. Het is zo hard bezig – vanuit een verliefdheid op de eigen oplossing – zichzelf te perfectioneren dat het de echte behoeften van de leerling niet meer ziet. De wereld vraagt om bekwame, flexibele, creatieve en probleemoplossende geesten, maar scholen blijven gefocust op recepten uit het oude tijdperk.

De illusie van stabiliteit
In een stabiele wereld konden scholen functioneren zonder grote veranderingen. Maar die wereld bestaat niet meer. Net zoals Nokia zich veilig waande in zijn marktleiderschap en de opmars van de smartphone negeerde, vertrouwen scholen erop dat ze altijd relevant zullen blijven. De realiteit is dat de snelheid van verandering buiten de schoolmuren groter is dan binnenin. Nieuwe technologieën, alternatieve leeromgevingen en disruptieve onderwijsmodellen veranderen het speelveld. Wie zich niet aanpast, verdwijnt.
Scholen zouden niet moeten vertrouwen op hun oude succesformules. De opkomst van digitale leerplatformen, gepersonaliseerde leertrajecten en innovatieve onderwijsmethoden zoals flipped learning, microlearning en projectmatig werken, zet druk op de traditionele manier van lesgeven. Net zoals Uber de taximarkt op zijn kop zette zonder zelf taxi’s te bezitten, kunnen innovatieve onderwijsplatformen het monopolie van scholen doorbreken zonder zelf klaslokalen of scholen te beheren.

Interne verstarring en angstcultuur
Kodak en Nokia gingen niet ten onder door externe concurrentie alleen, maar ook door interne verdeeldheid en verstarring. In het onderwijs zien we hetzelfde patroon. Scholen raken verlamd door bureaucratie, complexe regelgeving en een angstcultuur die innovatie remt. Beleidsmakers, directies en leerkrachten zijn zich vaak bewust van de veranderingen in de buitenwereld, maar durven de noodzakelijke stappen niet te zetten.
Daarnaast zorgt de hiërarchische structuur ervoor dat beslissingen traag worden genomen en vernieuwing moeizaam verloopt. Nieuwe onderwijsmethoden worden eindeloos besproken en getest in pilootprojecten, maar structurele veranderingen blijven uit. Net zoals Nokia zijn interne softwareteams tegen elkaar liet concurreren, verliezen scholen energie in interne discussies en tegenstrijdige beleidsbeslissingen, terwijl de wereld hen voorbij snelt.

Tijdig wakker worden en reageren
Het grootste gevaar voor scholen komt niet uit het traditionele onderwijsveld, maar van buitenaf. Ouders en leerlingen zoeken steeds vaker alternatieven: bijlesplatformen, online cursussen, private scholen en innovatieve leercentra winnen terrein. Net zoals de muziekindustrie door streamingdiensten werd overgenomen en taxibedrijven door Uber, kan onderwijs worden heruitgevonden zonder dat scholen daar een rol in spelen.
Scholen zien deze bedreigingen vaak als oneerlijke concurrentie en proberen ze te bestrijden in plaats van ervan te leren. Maar het probleem zit niet in de concurrentie zelf; het zit in de inflexibiliteit van scholen om zich aan te passen. De markt van de ‘non-consumers’ groeit: leerlingen die buiten de klassieke structuren om naar alternatieven zoeken. Studiebureaus schieten als paddenstoelen uit de grond. Of wat te denken van “virtuele scholen” die leerlingen (op afstand) begeleiden en klaarstomen voor de eindtermen en de examencommissie? Wat zouden wij als school hieruit kunnen leren om ons eigen organisatiemodel aan aan te passen?
Dit zet de klassieke scholen onder druk. In plaats van vast te houden aan hun oude model, zouden ze zich moeten afvragen: wat willen leerlingen echt? En hoe kunnen wij daarop inspelen?
Creëren klassieke boekuitgeverijen straks allianties met softwarebedrijven om leerplatformen te ontwikkelen die scholen gedeeltelijk onder druk zetten?  Kunnen zij de toegang tot het onderwijs verlagen waardoor iedereen – anytime, anywhere – toegang heeft tot ‘leren’? Reageert het onderwijs te laat op die digitale omwentelingen? Zien wij dat aankomen? Of zijn wij ook verliefd op onze eigen schoolstructuur en -organisatie? Daarom zetten we bij afwezigheid van een leerkracht nog liever leerlingen in een grote studiezaal dan ons aan te passen of digitale alternatieven aan te bieden. Het gevoel dat digitaal onderwijs niet ideaal is, is geen reden om het niet als alternatief te overwegen in ons organisatiemodel. De kwaliteit van onderwijs is zeker niet gediend met de vele studie-uren ter vervanging waardoor bijna elk ander alternatief beter is voor goed onderwijs. In die zin zijn scholen ook verliefd op hun eigen oplossing.

Fit for the future?
De arbeidsmarktkrapte en dalende kwaliteit van onderwijs zetten grote ondernemingen aan tot investeren in het zelf opleiden van nieuwe personeelsleden. Vermoedelijk met het oog op directe inzetbaarheid, economische bruikbaarheid en minder vanuit een algemene ontwikkeling. Want er wordt nogal wat geklaagd over het startersniveau na de schoolbanken. Hanteren scholen een beleid vanuit visie die ze consequent vertalen in hun organisatiemodel? De ‘iedereen welkom en leerling centraal’-gedachte blijkt vaak niet gerealiseerd in de praktijk. De talenten van de leerlingen worden niet optimaal benut.  We slagen er niet in de leerschakelaar aan te zetten bij een grote groep leerlingen, en dreigen die te parkeren langs de kant van de maatschappij. Het is vanuit een grote zorg voor deze doelgroep dat ik dit schrijf. Wie het getuigschrift basisonderwijs niet haalt, vliegt naar de B-stroom. De formulering op zich zegt al veel. Daar moeten ze minstens de basisgeletterheid halen of anders zwaaien ze met een C-attest af. In de praktijk blijkt dit nog steeds een grote uitdaging. Het gaat over een grote groep kwetsbare leerlingen. Daarbij worden ze vaak gestigmatiseerd waardoor er een verlaagd zelfbeeld ontstaat en gebrek aan motivatie. Leerlingen in de B-stroom verdienen dus ook onze aandacht! Want we hebben onze vakmensen meer dan nodig! Elk talent telt, elke leerling is op een andere manier capabel en moet dan ook uitdagend onderwijs op maat krijgen.
Hoeveel leerlingen stromen tijdens de schoolloopbaan niet uit? Leerlingen waarvoor werkingsmiddelen worden voorzien, worden aan de deur gezet en – in het beste geval – als hete aardappel naar een andere school doorgeschoven. Welke leerlingen – ook eigen Vlaamse burgers met migratieachtergrond – vinden de weg niet naar hun school van keuze? Waarom organiseren we in de school eerst de lesroosters voor leerkrachten? De school wordt nog steeds georganiseerd zoals we gewoon zijn en kent een lange goede geschiedenis. Maar is het systeem nog ‘fit for the future’?

Het leerlingvolgsysteem kent de leerling
De ‘stabiliteit van vroeger’ is niet meer. Alles verandert veel sneller waardoor de complexe buitenwereld invloed heeft op de manier hoe én waarvoor we leerlingen moeten voorbereiden op vervolgonderwijs, arbeidsmarkt en de maatschappij. Ook de leerlingen die in zulke wereld opgroeien zijn veranderd. In zo’n informatierijke en hybride wereld wordt geschreeuwd om (mentale) aandacht en daarom prikkels uitgezonden om elkaar te verleiden om te klikken, posten, liken of pesten.  Het wordt een zoektocht om zich te gedragen tussen goed en kwaad, met veel stress en onzekerheid als gevolg. Zorgleerkrachten en leerlingenbegeleiders hebben hun handen vol om de orde in de chaos te herstellen, meer ondersteuning te bieden in hun (socio-emotionele) ontwikkeling. Met een goed grootmoeder- of vaderhart komen we al een heel eind, maar deze vraagstukken vragen meer competentie op het vlak van emotionele ontwikkeling, breinkennis en psychologie. Veel voorkomende problemen worden ervaren als verstoringen van wat op voorhand als oplossing werd bedacht. Die zorgproblematieken worden daardoor geïsoleerd van de kernopdracht van de leerkracht en toegewezen aan een aparte functie die steeds meer werk krijgt toegeschoven. Terwijl zij zich steeds meer kunnen specialiseren, raken de leerkrachten voor de klas er steeds verder van verwijderd. Nochtans is het belangrijk voor een goede relatie met de leerlingen. Alles wat verknipt werd van onze kernopdracht moeten we achteraf weer aan elkaar lijmen.
Kennen wij de leerling nog en weten wij waar de persoonlijke onderwijsbehoeftes zitten? Wie heeft nog de kennis over de leerling? Leerlingvolgsystemen kennen de leerling misschien wel het best. Leerkrachten leveren te gemakkelijk input in zo’n systeem zonder eigenlijk rendement te halen om de kwaliteit van onderwijs op te schalen. Er wordt veel tijd gestoken in het invullen van dossiers, maar er wordt té weinig uitgehaald!

Romantisch vasthouden?
Of geven we toch liever klassikaal les voor het gemiddelde van de groep waardoor bijna iedereen straks het gevoel heeft onvoldoende aan zijn trekken te komen? Uiteraard is het niet de bedoeling om te evolueren naar individueel onderwijs, maar wel onderwijs waarbij elk kind wordt uitgedaagd. De leerkracht moet maar differentiëren (in de klas) in een schoolsysteem dat beheersing en uniformiteit over de gehele school als uitgangspunt neemt. Waar zitten straks de data die ons moeten informeren over het verbeteren van dat leerproces? Leerplatformen zijn vaak niet van de school zelf en genereren massa’s informatie over het niveau van leerlingen, statistieken over redeneermoeilijkheden bij oefeningen, cijfermateriaal over begrijpend lezen of informatie over de tijdsduur dat leerlingen spenderen aan huiswerken. Wie houdt de controle over het leerproces? Zorg als school dat je de (gewijzigde) behoeften van de stakeholders in kaart hebt.

Te vaak wordt verlangd dat directies daadkrachtig optreden tegen al die verstoringen op school. Niet voor henzelf, maar vaak voor de anderen. Met verschillende soorten sancties worden jongeren gemotiveerd. Een systeem van straffen en belonen zoals de wortel en de stok. Directies worden gedwongen in een leiderschapsstijl te stappen die steeds repressiever en autoritairder overkomt, terwijl de autoriteit eigenlijk eerder kantelt naar een horizontale manier. Het ego van het schoolleiderschap vertrekt nog te vaak vanuit bestaande paradigma’s en modellen en zorgt voor een cultuur waar weinig innovatie heerst in het herontwerpen van scholen.

Over verliefd worden en in slaap vallen (2/2)

Standaard

Hoe konden die machtige bedrijven en klassieke instituten bevriezen? Hele generaties waren eraan verknocht. Als massaconsument, maar even goed als werkgever in een grote regio. Het waren merknamen die klinken als een (school)bel. Disruptieve ontwikkelingen hadden een grote invloed op deze goed georganiseerde organisaties. Tal van deze bedrijven trekken weg uit onze contreien of vragen het faillissement aan. Welke houdingen en gewoonten waren ingeslepen in hun organisatiemodel dat ze vergaten mee (disruptief) te innoveren?

Wees niet blind en lui voor de wijzigingen in de buitenwereld. Ze hadden (in hun tijd) een probleem opgelost en een behoefte ingevuld door een product op de markt te brengen dat succesvol was. Om het marktaandeel te behouden, verschoof de aandacht naar het maximaliseren van de winst door verkoop. Daardoor werden ze blind voor andere impulsen van de buitenwereld. Dankzij hun vaste denkpatronen en overtuigingen kwamen ze niet verder dan het optimaliseren van hun eigen product of dienst. Tot ze de perfectie benaderden. Ze werden verliefd op hun eigen oplossing en verloren het probleem (of de behoefte) van de klant dat aan de grondslag lag, uit het oog. Uiteindelijk vielen ze in slaap en werden ze voorbij gestoken door anderen die nieuwsgierig op zoek bleven gaan naar wat de klant wou. De telefoon met tekstbericht werd een smartphone met toegang tot netwerken, muziek, games,… Het filmrolletje werd vervangen door digitale fotografie waarbij je de beleving kon vastleggen met foto’s en die direct kon delen met anderen. Kodak staarde zich blind op haar organisatiemodel met relatief goedkope camera’s maar eerder duurdere filmrolletjes en ontwikkelkosten. Hun winstmodel was voor 70% gericht op het ontwikkelen van filmrolletjes.

In een stabiele marktomgeving hoeft de organisatie niet snel te veranderen. Maar tegenwoordig is de wereld dermate VOCA geworden waardoor de omgeving continu wijzigt. Iedereen wil wel verandering, maar niemand wil veranderd worden, want dat is lastig. Wie niet meebeweegt en zijn organisatiestructuur aanpast om processen efficiënt en effectief te organiseren, raakt verouderd. Wanneer de snelheid van veranderingen in de buitenwereld groter is dan de veranderingen aan de binnenkant, komt het einde nabij. Dinosaurussen zijn niet uitgestorven omdat er een meteoriet op hun kop is gevallen, maar omdat miljarden jaren geleden de meteoriet zorgde voor een andere omgeving waaraan zij zich niet konden aan aanpassen.  Er werd een nieuwe leefomgeving ontworpen waar geen plaats meer was voor dinosaurussen. Onze kleine ratten waren veel wendbaarder, maar miskeken zich op de ratrace. Zelfs als we via DNA-technologie dinosaurussen tot leven wekken, dan nog zouden ze niet meer kunnen gedijen. Omdat veranderingen zich voortdurend aandienen, moeten organisaties investeren in ‘wendbaar worden’. Organisaties moeten zich aanpassen aan de omgeving, zei Darwin. Het zijn niet de organisaties die het grootst of sterkst zijn die overleven, maar diegene die zich best kunnen aanpassen aan een veranderende context. Nochtans doet ‘de mens’ vaak het omgekeerde. We proberen de omgeving te veranderen of te beheersen en onze organisatie stabiel te houden, hoogstens aan te passen. Gedreven door wetenschap en technologie heeft de mens de wereld dermate veranderd, dat we dreigen de controle te verliezen. De snelle evolutie van artificiële intelligentie dreigt voor sommigen zelfs uit de hand te lopen.

Doordat het succes naar het hoofd stijgt en het ego van het management wordt gevoed – want niemand kon Nokia verslaan – ontstaat een autoritaire leiderschapsstijl. Nieuwe varianten moesten steeds sneller op de markt komen, maar waren vaak niet optimaal. Technisch competente medewerkers geven aan dat de producten toch niet zo perfect zijn als ze ‘technisch’ zouden willen. Alleen durfde niemand dit aan de leiding te zeggen. Een cultuur van angst werkt verlammend, waardoor de leiding geen correct beeld meer had. Ze deed aan zelfbescherming. Zelfs toen de iPhone op de markt kwam, keek ze arrogant naar de andere kant. De leiding was meer bezig met het behouden van de eigen positie dan met innovatie. Door een gebrek aan visie maakte Nokia de verkeerde keuzes door bv. 2 eigen softwaresystemen binnen hetzelfde bedrijf met elkaar in concurrentie te laten treden. De interne verdeeldheid legde het bedrijf lam. De slogan van Nokia, ‘connecting people’, telde niet voor de eigen medewerkers.

Leer van jouw concurrenten en probeer minstens even goed te zijn. Of beter! Concurrentie kan vanuit een onverwachte hoek komen. Taxibedrijven werden bijvoorbeeld niet bedreigd door een nieuw taxibedrijf maar door Uber. Het Japanse Fujifilm richtte zich op groeimarkten met digitale technologie en beconcurreerde Kodak. Door de technologische ontwikkeling moeten we alert zijn voor technologieplatformen die onze business op een grotere schaal kunnen overnemen maar tegelijk het gevoel geven aan de klant dat ze hem persoonlijk dienen. Vaak wordt hierdoor ook de drempel om toe te treden tot het product of dienst verlaagd, waardoor klassieke organisaties hun winstmarges zien slinken wegens te grote marketingkosten. Dergelijke technologische innovaties zetten druk op de huidige manier van organiseren. Nieuwkomers veranderen dus de marktverhoudingen.

Zorg dat je de behoefte van jouw klant kent. Eigenlijk gaat het niet om wat je als organisatie zelf wil, maar wat de klant wil om in zijn behoeften te voorzien. En consumentengedrag voorspellen is niet gemakkelijk, zeker wanneer nieuwe technologie zijn intrede doet. Op voorhand is het moeilijk in te schatten welke innovatie de klanten zullen omarmen en welke niet. Daarom is het opportuun om innovaties vaak op kleinere schaal -prototype of scrumgewijs– uit te proberen en te bepalen welke zaken aanslaan en welke niet. Het is voor deze gevestigde organisaties (of instituties) niet gemakkelijk om aan hun vertrouwde publiek iets anders te presenteren. Disruptieve zaken komen vaak via een andere weg binnen. Het Nokia/Kodak-verhaal leert dat je het vertrouwen van de klant moet organiseren door steeds opnieuw (gewijzigde) behoeften te bevredigen. Daarvoor is ook een minimum aan (psychologisch) inzicht nodig in het aankoopbeslissingsproces van de klant. Dat een professionele fotograaf liever met een spiegelreflexcamera foto’s neemt, gaat voorbij aan de beleving van zovele klanten om hun gebeurtenissen onmiddellijk vast te leggen en met anderen te delen. De ontwikkeling van de digitale fotografie zorgde voor een fundamentele verandering in het gedrag van de klanten. Want zolang er geen evolutie was in geheugenopslag en sociale media, had het nemen van foto’s enkel zin wanneer je ook het filmrolletje liet ontwikkelen. Instagram kwam daardoor later als grote overwinnaar uit de bus.

Er zijn in elk geval een aantal parallellen te trekken tussen het virus van Tsjernobyl en Nokia/Kodak. Zijn onze scholen ook besmet met het Tsjernobylvirus en zijn ze hetzelfde lot beschoren als Nokia of Kodak? Er zijn misschien enkele signalen aanwezig zoals de organisatiestructuur-en cultuur in onderwijs dat vooral intern gericht is en minder extern, strakke regelgeving, veel veronderstellingen, klassieke organisatiemodellen, weinig wendbaarheid, moeilijke samenwerkingsvormen voor complexe problematieken zoals toenemende zorgvragen en agressie-incidenten, … Maar daarover later meer in een andere blog 😉.

Ze deden niets (verkeerd), maar bevroren (1/2)

Standaard

Het Nokia-syndroom

Wie kent de typische immer sterke, onbreekbare gsm van Nokia nog? ‘Wanneer een telefoon op de grond valt dan breekt het scherm, maar wanneer de Nokia op de grond valt, dan breekt de vloertegel.’ Nokia, opgericht in 1865, had zichzelf al eens getransformeerd van papierfabrikant tot producent van energie, laarzen en telecomproducten. Nokia was midden de jaren 80 jarenlang de fiere leider op de markt van mobiele telefonie waardoor zelfs een zekere arrogantie optrad. Ondanks eerdere experimenten met het touchscreen en scrollmechanisme, waren de iPhones van Steve Jobs toch beter. Op 4 jaar tijd verloor Nokia, een Fins bedrijf, bijna 40% marktaandeel omdat het te laat reageerde op zijn concurrenten. 

Maar het zijn niet zozeer de concurrenten die verantwoordelijk waren voor de ondergang. Wel de interne organisatie en het management van Nokia. Het bedrijf richtte zich op het incrementeel verbeteren van de Nokiaproducten en zag – ondanks de aanwezige knowhow – geen opportuniteiten omdat ze buiten de comfortzone lagen. Medewerkers waarschuwden de top voor de opmars van smartphones en het ontbreken van een antwoord door Nokia. Teveel nadruk op exploitatie en te weinig op exploratie. Door de bureaucratische (spin-)organisatie waren er teveel hiërarchische niveaus en bleven beslissingen uit. De toenmalige CEO Stephon Elop concludeerde verbaasd “we deden niets verkeerd, maar toch hebben we ergens verloren”. Androidtechnologie en concurrentie van Microsoft en Google deden hen de das om. Nokia trok zich terug in 2013. Vandaag opereert Nokia niet meer zelfstandig op de markt van smartphones want Microsoft kocht hun telefoonafdeling helemaal op. Ze houden zich momenteel bezig met ‘accessoires’ en een andere productielijn in mobiele breedband. De mobiele Nokiahype komt niet meer terug…

Het Kodak-syndroom

En herinner je je nog hoe er vroeger foto’s werden genomen? Elk fototoestel werd gemeenzaam ‘Kodak’ genoemd naar het gelijknamige filmrolletje waarbij je na elke foto moest doordraaien voor een nieuwe foto. Eens het filmrolletje ten einde, dan kon je dat laten ontwikkelen, om dan 14 dagen later je foto’s af te halen en vast te stellen welke gelukt waren en welke niet. Nadien werd dit een soort ‘snelservice’ per dag. Het was telkens even de activiteit opnieuw beleven. En de dienstverlening werd steeds meer geoptimaliseerd, lees: sneller ontwikkeld. Toch ging Kodak, een organisatie van bijna 150.000 medewerkers, uiteindelijk failliet in 2012.

Het onvermogen om zijn structuur aan te passen, de organisatiecultuur en verkeerde keuzes in de visie, hebben hiertoe geleid. Kodak reageerde te laat op de mogelijkheden van de digitalisering in de fotografie. Nota bene nadat het zelf de eerste digitale camera produceerde zonder zich vragen te stellen over de fysieke afdruk van de foto.  Die foto bleef onveranderd.  Nochtans probeerde Kodak zijn best te doen door oplossingen te zoeken voor de bereikbaarheid (locaties, winkels…) en behandeling van foto’s op computer. Het bedrijf bleef niet roerloos toekijken, maar het management zag onvoldoende in hoe ze zijn organisatiemodel kon aanpassen. Keer op keer werd Kodak ingehaald door de evoluties in sociale media en peer-to-peernetwerken. Voortaan ligt de focus helemaal op printtechnologie.

Eerlijkheidshalve moeten we vaststellen dat 10 jaar na de aanvraag van het faillissement, Kodak via een jointventure probeert op te staan uit de dood door de Kodakfilm terug uit te brengen. De analoge film wint opnieuw aan populariteit door oude filmproducenten, maar ook enkele nieuwe. Het succes wordt gezocht in het feit dat romantische enthousiastelingen opnieuw de controle ontdekken door creatief en handmatig foto’s en films te ontwikkelen. Toch geven critici aan dat het moeilijk zal zijn om dit succesvol nieuw leven in te blazen.

Glorie vergaat…

Ook de LP- en CD-winkel Free Record Shop van Virginbaas Richard Branson, bleef te lang bij zijn eigen organisatiemodel en zag de muziekbusiness via het internet te laat aankomen. Spotify stak de platenmaatschappijen voorbij, zowel langs links als langs rechts. Airbnb doet de hele hotelwereld op zijn grondvesten daveren, hoewel het zelf geen enkel hotel bezit. Klassieke taxibedrijven protesteren tegen de wendbaarheid van het Uber-organisatiemodel. Recentelijk kreeg ook het wereldberoemde Tupperware het plastieken deksel op de neus. De succesvolle avondlijke ‘Tupperware Party’s’ moeten wijken voor het druk-druk-druk-programma van het moderne gezin. Levensmiddelen zitten vaak al individueel voorverpakt en moeten dus niet in bewaardozen. En plastiek is tegenwoordig teveel aanwezig in ons leven. Ook al had Tupperware een microgolfbestendig product, toch bleef het bedrijf hangen bij zijn kernproduct en verkoopformule.  Tupperware heeft te lang gewacht om zijn organisatie te veranderen en was verliefd op zijn eigen oplossing. Ook de pijnlijke teloorgang van Makro (eind 2022) kwam eigenlijk niet onverwacht. Wat ooit luxe was, werd overbodig. Het gevestigde merk verloor sinds 2004 60% van zijn klanten omdat het nog onvoldoende onderscheidend was van andere super- en hyperconsumentenorganisaties. Vergane glorie. En zo kunnen we nog enkele andere voorbeelden geven. Er zullen nog gevestigde waarden en instituties sneuvelen…

Teveel aandacht naar bestrijden van bedreigingen

De ‘grootmachten op hun terrein’, hebben op een bepaald moment de pedalen verloren en werden uit de markt geduwd. Door hun afhankelijkheid van klassieke productiemiddelen als kapitaal en grondstoffen, bleef hun organisatiemodel overeind om steeds op dezelfde manier (meer-)waarde te creëren. Beetje logisch dat de eerste reactie vaak het bestrijden is van wat hen bedreigt. Ze waren niet in staat om op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen. Het probleem was dus vaak dat ze niet op tijd – op een bewuste manier – de overstap hebben gemaakt. De inzet van kapitaal, grondstoffen en mensen zat relatief gebetonneerd omwille van de bestaande activiteiten. Het management werd ook verlamd en was niet in staat om die middelen anders in te zetten. Het maakte niet uit of het om grote bedrijven ging. Hetzelfde ‘virus van Tsjernobyl’ deed hen de das om. Kleine start-ups die vanuit een achterkamertje de concurrentie aangingen, hebben die verdedigingsdrang niet. Integendeel.

Terecht vraag je je na het lezen van deze blogtekst af wat dit te maken heeft met ons onderwijs. Alles. Of toch veel. Bekijk de recente onderzoekscijfers over de boomende bijlesindustrie en studiebureaus sinds de berichten over een daling van de onderwijskwaliteit en het lerarentekort. Veel ouders en leerlingen zoeken oplossingen bij kleinere start-ups – buiten de klassieke onderwijssector – om meer maatwerk te verkrijgen en de leerling klaar te stomen voor de volgende stap. De markt van de ‘non-consumers’, zoals dat heet, groeit en zet druk op de klassiek georganiseerde scholen. Scholen blijven intussen schreeuwen om bedreigingen af te wenden, want alleen kunnen ze het niet meer aan. Ze worden overspoeld met verwachtingen vanuit een doldraaiende maatschappij, spenderen meer en meer tijd aan het beheersen van agressie-incidenten en toenemende zorgproblematieken. Ze puzzelen zich rot om lesroosters draaiende te houden en lessen maximaal te laten doorgaan. Ze staren zich blind op het aanbod aan studierichtingen van concullega’s, uit schrik om leerlingen te verliezen. Ondanks dat ze zich te pletter vergaderen (met gelijkgezinde partners in bv. scholengemeenschappen), sluiten ze moeilijk allianties met andere organisaties uit bijvoorbeeld zorg, welzijn of het departement werk om structureel te helpen. De snelheid waarmee artificiële intelligentie door de maatschappij raast, wordt onvoldoende opgepikt door de scholen, want digitale transformatie bedreigt de klassieke manier van werken, lesgeven en organiseren. Kortom, meer gelijkenissen dan je denkt. Dus voer voor een volgende blog (of blogs).

(Ver-)Bindingspatronen over insluiten en uitsluiten (3/4)

Standaard
foto: Sander Buyck

Naast het ordeningspatroon uit de vorige blog, hebben levende systemen ook een patroon om met elkaar om te gaan en met elkaar rekening te houden. Het is een tweede soort patroon op school waaronder levende systemen floreren. Ze maken duidelijk wie erbij hoort en wie niet. Het is het spel van insluiten en uitsluiten.

(figuur Yves Demaertelaere, vrij naar Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023)

Zo gaat het ook met het vormen van teams op school. Wie moet met wie samenwerken om een gemeenschappelijk resultaat te halen? Het moet duidelijk zijn wie in het team opgenomen en ‘ingesloten’ wordt, en wie ‘uitgesloten’. Alles en iedereen wat nodig is om te overleven om de doelstelling te halen, hoort erbij in het team (en wordt dus ingesloten). Wat (wie) er niet bij hoort, wordt uitgesloten, en behoort (allicht) tot een ander team met ander doel en andere doelgroep. Directies die deze oefening maken, moeten dus eerst uitsluiten en dan insluiten. Teams vormen, met andere woorden. Dat is een moeilijke evenwichtsoefening, want door teveel uitsluiten of insluiten, kan een levend teamorganisme niet overleven. Een gezonde verbinding is simpelweg het resultaat van voldoende erin en voldoende eruit. Eigenlijk gaat het over enerzijds samen, gelijk, iedereen, overal en anderzijds onderscheid, anders, verschillend en apart. Een levend systeem zoals school of team krijgt klachten als er buiten beeld wordt gehouden wat er eigenlijk wel bij hoort of als er te veel wordt ingesloten wat er eigenlijk niet bij hoort.

Een verstoorde verbindingscultuur

Omgekeerd, de keuze niet maken, en iedereen insluiten – vanuit het idee dat we toch één school zijn – zou betekenen dat je iedereen overal moet bij betrekken, laten meepraten, meewerken, mee beslissen. Er wordt lang en veel over van alles gesproken. Het beslissingsproces verloopt stroperig en al zuchtend, waardoor we (door de druk) minder tolerant worden tegenover elkaars bijdrage. Vergaderen wordt dan een doel op zich, want de dialoog met iedereen moet gaande worden gehouden. ‘Vergaderitis’ is een ziekte. Er komen klachten over werkdruk. Uit onvrede ontstaan kliekjes om toch dingen geregeld te krijgen. In extreme gevallen kan het zelfs leiden tot grensoverschrijdend of toxisch gedrag.

Paul Verhaeghe (Identiteit 2012) gaf aan dat “een systeem dat iedereen gelijk wil maken door ze allen in te sluiten, gedoemd is tot mislukken”. Elk systeem heeft een uitlaatklep nodig. Als alles wat niet gelijk is, toch gelijk wordt behandeld, dan ontstaat er een basis voor conflict en polarisatie. Teveel mensen insluiten creëert een verstoord bindingspatroon waardoor er automatisch een proces van ‘uitsluiting’ komt. Wanneer refters vol zitten met medewerkers tijdens een personeelsvergadering voor het maken van afspraken, dan krijg je in de onderstroom toch die roep naar uitsluiting. Goede leiders maken die oefening dus op voorhand en starten met het opzoeken van verschillen op school om een meer verscheiden (op maat gemaakte) aanpak te installeren. Uniformiteit is dus niet het juiste antwoord op een complexe, dynamische en diverse omgeving en uitdaging. Niet iedereen moet over alles gehoord worden. Maak binnen die ene school een onderscheid in leerkrachten, leerlingendoelgroepen, agendapunten, vestigingen… Erken verschillen en handel ernaar. Ongelijk zijn betekent niet hetzelfde als niet gelijkwaardig zijn.

Zit er in de muren op school te veel insluiting om alles en iedereen overal gelijk te benaderen? Dan komt uitsluiting met veel lawaai via de achterdeur binnen. Vind daarom een manier om het verkeer te regelen en start zelf het proces van uitsluiten. Spreek over visies op teamwerk en verschillende doelgroepen op school. Creëer nieuwe patronen van insluiten wie bij wie hoort om een gemeenschappelijke opdracht en gemeenschappelijk doel te realiseren voor een bepaalde groep leerlingen.

Een gezonde verbindingscultuur

De ruimte om het verschil toe te laten wat betreft personen, meningen en inzichten, betekent dat er een (logische) plek is voor iedereen. Dit verbindingsvraagstuk is het resultaat van uitsluiten en insluiten, waardoor we snel terechtkomen bij inclusief denken en diversiteit. Het is een aartsmoeilijke discussie-oefening omdat er meestal een beoordeling aan vast kleeft over goed of fout. We hangen nog te veel vast aan het adagium van gelijke monniken, gelijke kappen. Het is een automatisme om te denken dat wat afwijkt van eigen gedacht of norm, minder goed (en dus fout) is. Het andere is niet minderwaardig! Hoe meer er gesproken wordt over inclusiviteit, hoe minder inclusief we eigenlijk zijn. Hoe meer we proberen verschillen met elkaar te verbinden, hoe meer we verdeeld geraken. Inclusiviteit is eigenlijk de behoefte om erbij te zijn, maar toch onderscheidend te zijn. Inclusie is het resultaat van insluiten en uitsluiten. Te veel insluiten en gelijk maken, leidt tot uitsluiten. Daarom is het nodig verschillen te erkennen en aanvaarden dat de andere kant niet gelijk is. Ongelijk zijn, betekent niet ongelijkwaardig zijn. We zijn allemaal ongelijk, maar wel gelijkwaardig. Deze erkenning is een verbindingscriterium. Onderscheid maken is dus van levensbelang voor een gezond team. Begin met het in beeld brengen van wat ‘ongelijk’ of ‘anders’ is om te organiseren.

Dat gaat in tegen ons vroegere opvoedingsideaal van ‘iedereen hoort erbij’ en ‘vriendjes mogen niet uitgesloten worden’. Daarmee poetsen we verschillen weg om misschien zelf overeind te blijven in het grote geheel of om onze eigen goesting te doen. Een inclusieve cultuur begint bij het normaal maken van de verschillen. En ‘verbinden’ houdt het engagement en de verantwoordelijkheid in van minstens twee partijen. Die andere moet ook bereid zijn om ingesloten te worden.

Net omdát dit een moeilijke oefening is, bestaat het gevaar dat de oplossing wordt gevonden in het neutraal maken. Neutraal maken zou betekenen dat geen enkele partij ‘betekenis krijgt’ en iedereen dus niets krijgt. Neutraliteit is dan eigenlijk een ontkenning van de andere, een miskenning van het verschil.

Bron: Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023, een samenvatting met vrije interpretatie.

Wat in de muren zit, was ooit een oplossing voor een probleem (1/4)

Standaard


Cultuur zit in de muren, wordt wel eens gezegd. Achter het behang! Dat zou zomaar kunnen. Want ondanks een goede visie, uitgewerkte strategie en vele bedachte plannen, loopt het vaak niet zoals verwacht. Er ontstaan dan frustraties, rare reacties, eigenaardige beslissingen en onverklaarbare wendingen. Rare verschijnselen op school, die toch ook logisch zijn. Zonder dat er iets mis is met de mensen. Cultuur grijpt altijd naar de keel. Het kan je negatief raken, maar ook positief beïnvloeden.

Laat ons even afstand nemen van alle gekende formats, theorieën en indelingen van organisatieculturen. In de plaats daarvan vertrekken we van het idee dat cultuur tussen mensen gebeurt en chaos ordent. Daardoor heeft het de neiging zich te installeren en op te poppen wanneer het van belang is. Dan wordt het bepalend en geeft cultuur mee richting. Zelfs wanneer je van die oude cultuur af wilt, komt hij toch om de hoek loeren. Een belangrijke eigenschap van cultuur is dat het zorgt voor een automatisme en een gewoonte, waardoor we niet telkens opnieuw energie steken in het bedenken van de actie of handeling. Cultuur heeft daardoor de neiging om zichzelf in stand te houden, te vermeerderen of te herhalen. ‘Oude culturen’ zijn vaak hardnekkig. Vasthouden aan de oude manier kost nu eenmaal de minste energie en gebeurt automatisch.

Wanneer niet een theorie of typologie als uitgangspunt wordt genomen, moeten we terugvallen op een bredere blik op schoolorganisatie. En dan kijken we meer integraal naar het systeem om te zoeken naar wat van tel is. Cultuur is het ontdekken van patronen. Organisaties, groepen mensen, teams… zijn als levende systemen. Zoals bij een zwerm spreeuwen ontstaat er een logisch patroon. Een team gedraagt zich daardoor anders dan een individu, net zoals één spreeuw zich anders gedraagt dan een zwerm spreeuwen. Vandaar ook de logica dat binnen een levend geheel, zoals een team of school, mensen snel besmet geraken door cultuur. Een team is dus meer dan de optelsom van individuen. Niet de individuen, maar de kwaliteit van de relaties zijn dan van belang. Levende systemen gedragen zich dus anders dan losse individuen en worden bepaald door patronen.

Cultuur kent 3 logische patronen

Dat blijkt geregeld via enkele systemische voorwaarden. Als je cultuur ziet als de patronen in een organisatie, heb je veel baat bij alle inzichten die er zijn over hoe patronen werken. Hoe levende systemen werken. Nieuwe leerkrachten worden ‘gekaapt’ door de patronen op school, zowel in positieve als in negatieve zin. Welke ordening wordt er gevolgd? Klopt de (ver-)binding? Hoe is de uitwisseling georganiseerd? Zolang de voorwaarden niet coherent en duidelijk zijn, komen verstoringen naar boven waarvan we de problemen catalogeren onder cultuur.

In de volgende blogs gaan we op zoek naar voorkomende patronen in de school die we toeschrijven aan ‘de muren’. Grosso modo gaat het over 3 verschillende patronen. Wanneer deze 3 patronen ‘onder druk’ staan, zorgen ze voor hardnekkige kwalen op school die steeds terugkeren.

  • Ordeningspatronen tonen wie op school voorrang heeft en wie voorrang geeft. Het is het verhaal over leiden en volgen. Wie neemt leiderschap (en waarover) en wie neemt ‘volgerschap’?
  • (ver-)Bindingspatronen gaan over de teamvorming op school. Wie moet met wie samenwerken voor het bereiken van een gemeenschappelijk resultaat? Het is het verhaal van insluiten en uitsluiten, en het gevaar dat telkens iedereen wordt ingesloten of uitgesloten.
  • Uitwisselingspatronen op school zijn het geven en nemen van informatie, tijd, energie, middelen…. Wie vraagt wat aan wie? Soms wordt er teveel gevraagd of teveel gegeven waardoor mensen in burn-out gaan of afhaken. Maar soms wordt er ook te weinig (bv. informatie) gegeven om het werk goed te kunnen doen.  

(figuur Yves Demaertelaere, vrij naar Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023)

We bespreken de drie patronen in extenso in de volgende blogteksten.

Niet alles is cultuur

Cultuur is dus belangrijk om de organisatie op school goed te kunnen regelen. En dat is afhankelijk van veel factoren. Denk maar aan de locatie. Scholen in het Limburgse kunnen er andere gebruiken op na houden dan scholen in West-Vlaanderen, of stedelijke versus plattelandsscholen, enzovoort. De diversiteitsopbouw van het lerarenkorps is mogelijk geen weerspiegeling van het leerlingenpubliek, met effect op de cultuur. De andere bouwstenen van de goestingstempel hebben ook effect op cultuur. Denk maar aan de leiderschapsstijl waarbij de ene stijl zorgt voor meer motivatie dan de andere. Of de structuur van de organisatie: in de ene school bestaat veel hiërarchie via coördinatoren, directies en procedures, in de andere is er meer horizontaal leiderschap en een plattere structuur.

Het is echter niet zo dat wanneer de ordening, binding of uitwisseling niet goed geregeld zijn, het automatisch cultuurproblemen zijn. Wanneer de organisatie niet goed geregeld is, ontstaan op school ‘verkeersproblemen’ zoals files, ongelukken, overtredingen, frustraties, burn-out, sabotagedrag… Soms passen procedures en regels niet bij de gewenste wendbaarheid of is het kader niet geregeld waardoor iedereen zijn eigen goesting doet. Of werd alles op papier wel goed uitgewerkt, maar volgt niemand het papier. Dan gedraagt iedereen zich alsof er geen verkeersregels bestaan. Dit is dus een uitnodiging om die vraagstukken gewoon op te lossen. Zorg voor ronde punten en voorrangsregels door de ordening te regelen, in de plaats van verkeerslichten te installeren om stromen te beheersen. Maak afspraken over de binding: wie in het team hoort samen en hoe wordt informatie uitgewisseld en gecommuniceerd. Gewoon de voorwaarden regelen om als ‘zwerm spreeuwen’ te mogen/kunnen vliegen. Dat is geen cultuurkwestie, maar gewoon de verantwoordelijkheid en de job van de leiding. Dus als jij de bevoegdheid en rol hebt om dit te regelen: voel je aangesproken! Schaf dus alle papier af dat niet wordt gebruikt en herbegin!

De cultuurspeurtocht

Wanneer de muren enkele automatismen herbergen en blijkbaar bijzonder moeilijk te vatten zijn, is het goed de speurtocht naar de kern te organiseren. Cultuur is zeer impliciet aanwezig op school en komt tot uiting doorheen de vele gedragingen, afspraken, waarden, taal, tradities… Het laat zich niet zomaar vastpakken. Het wordt een gespreksonderwerp wanneer je struikelt over cultuur en er frustratie ontstaat. Dat is het hem net: cultuur zorgt ervoor dat de dingen ‘normaal’ worden bevonden op school. En dat wordt gekopieerd en zonder veel poespas overgenomen Wat ervan afwijkt, wordt abnormaal en zichtbaar.

Om die cultuur expliciet te krijgen, moeten we zoeken naar het ‘waarom’ om naar de kern te geraken. Wat zit er in de muren van de school? Waar is cultuur een oplossing voor? Waaraan hebben generaties leerlingen, ouders en leerkrachten hun hart verpand aan de school?

Cultuur staat nooit op zichzelf. Het moet de werking en visie op school ondersteunen en deze helpen realiseren. Daarvoor zijn ordenings-, verbindings- en uitwisselingsvraagstukken nodig. Spreek samen af wat er allemaal mee wordt bedoeld!

Achter het behang kijken

Het antwoord is minder evident te vinden. Daarvoor moet je het behang van de muur krabben om te zien wat erachter zit. Daar zitten allicht veel aanknopingspunten als een veilige haven of schuilplekken waarmee de dingen (vroeger) werden geregeld. We moeten ons realiseren dat achter het behang oplossingen zitten voor problemen die zich ooit hebben voorgedaan. Zelfs al zijn we er ‘vandaag’ niet meer mee akkoord, toen boden ze wel een oplossing. De zoektocht naar waar onze voorgangers hun hart aan hadden verpand, is in essentie wat leeft in de muur. Soms hing het letterlijk boven de schoolpoort. Het was vaak een belofte, een trouwe waarde. Die speurtocht zal ongetwijfeld mooie verhalen en waarden opleveren. Maar zal ook minder fraaie kanten blootleggen, die misschien (openbaar) werden toegedekt. Onvergeeflijke fouten bepalen ook de cultuur. De muur achter het behang kan soms lelijk zijn. Expliciet maken van een impliciete cultuur is erkennen wat fout liep zodanig dat de school niet meer bevriest en verder kan ademen. Cultuur speuren is dus ook moed tonen. Doe het dus best niet alleen, maar met verschillende belanghebbenden, ook met zij die cultuur alle dagen tegenkomen (leerlingen, ouders, leerkrachten). Gebruik die extra ogen en oren, want cultuur plakt en maakt blind. En van zodra het ontdekt en expliciet is, kan het een harttransplantatie teweegbrengen, het opnieuw benoemen waaraan we ons hart verpanden.

Trap niet in de val om bij cultuurverandering enkel de voordelen van het nieuwe in de verf te zetten, maar erken dat cultuurverandering ook afscheid nemen is. Veranderen zonder verlies bestaat niet, en dus is weerstand logisch. Dat betekent dat er kan benoemd worden wat ertoe doet, en wat er precies mee wordt bedoeld. Hanteer daarbij de drie patronen om het oude te vervangen door het nieuwe.  Dat zorgt voor rust.

Je vindt in volgende blogs uitleg over de drie patronen.

(Cultuurdingetje, Maaike Thiecke, VanduurenManagement 2023, een samenvatting met vrije interpretatie.)

DE SCHOOL ALS OVERTUIGENDE ZINPLEK

Standaard

Vanuit vorige blogposts ‘zin verschuift‘ en ‘zin toevoegen‘ is het intussen duidelijk geworden dat mensen zin geven aan hun werk en dat scholen echte zinplekken moeten zijn. Zo kunnen ze leerlingen veerkrachtig voorbereiden op vervolgonderwijs of de toekomstige maatschappij. Scholen die werk maken van hun identiteit en zingeving, besteden doorgaans veel aandacht aan dialoog en afstemming over waarden en wat de leerkrachten en stakeholders belangrijk vinden. De leiding is er dan als de kippen bij om dat in een logobeeld te vertalen en om te zetten in een marketingbeleid. Alleen kan je een identiteitsprobleem nauwelijks verbloemen door stevige marketing. Dat wordt door stakeholders snel doorprikt.

Beide invalshoeken tegenover elkaar stellen, levert 4 kwadranten met 4 verschillende types scholen op. Voor een indeling van beide invalshoeken heb ik mij gebaseerd op het werk van Stephan Ummelen, consultant in waardegedreven organiseren en voormalig marketeer. In zijn boek “Betekenis en Bullshit” (Boom-uitgeverij, 2024, p/ 192 e.v.) hanteert hij een voorstelling die we naar eigen inzicht verder bewerken.

  • De onbewuste school is een combinatie van een onduidelijke identiteit en een zwak merk. Identiteitstrajecten opzetten waarbij van onderuit veel dialoog wordt opgezet en onderlinge afstemming wordt gezocht om samen af te spreken wat van waarde is, loopt het risico op een heel moeilijk verloop. Er kan een mismatch zijn tussen waar de school voor staat en wat de leerkrachten daadwerkelijk willen. Waar waarden en realiteit niet op elkaar aansluiten, kan angst en wantrouwen ontstaan in de cultuur van de school. Cynisme en sabotagegedrag kruipt in de cultuur en werkt verandering tegen. Hoe meer druk er wordt uitgevoerd, hoe groter de problematiek wordt. De school dan in de markt zetten door een stevige reclamecampagne, zou dingen kunnen beloven die de leerkrachten niet kunnen waarmaken. De richting is zoek, het draagvlak ontbreekt en mogelijk is het leiderschap eerder transpirerend dan inspirerend.

  • De onzekere school zet een sterk schoolmerk neer, maar met een onduidelijk identiteitsprofiel. Hier bestaat de mogelijkheid dat er door veel stakeholdersdialogen een gemeenschappelijk draagvlak wordt gevonden voor zaken die men belangrijk en waardevol vindt. Het is in deze turbulente tijden geen schande om onzeker te zijn. Twijfelen is het nieuwe geloof. En dus zal er veel dialoog en afstemming nodig zijn om met elkaar overeen te komen wat van waarde is en welke betekenis wordt gehecht aan de activiteiten en handelingen op school. Maar het kan uitdagend worden als er te veel beloftes zijn en te weinig interne cohesie om die waar te maken.

Beide type scholen hebben een onduidelijke identiteit. Zij werken beter eerst aan de inhoud voordat ze een vlag kiezen om te communiceren. De lading aanpakken is hier prioritair. Wie te snel overgaat naar de marketing, verkoopt allicht eerder zever.

  • De bescheiden school weet duidelijk waar ze voor staat door een sterk inspiratiebeleid. Maar het merk is eerder aan de zwakke kant. Het komt erop aan die identiteit duidelijk te verwoorden en te vertalen in een degelijk merkbeleid dat bij de school past. Inzetten op externe communicatie is een must.

  • De overtuigende school heeft de schaapjes op het droge. Een sterke identiteit in combinatie met een sterk merk. Een situatie om van te dromen waarbij de klanten ook echt voelen waar de school voor staat. ‘We zeggen wat we doen, en we doen wat we zeggen’. Het plaatje klopt.

De school organiseren staat gelijk aan relaties organiseren. Het bouwen van duurzame relaties is hét uitgangspunt om te werken aan zingeving op school. Het is algemeen aanvaard dat ‘de leerling centraal’ wordt gesteld bij het organiseren van de school. Maar wat betekent dat? Het is een poging om de klant (i.c. leerling, maatschappij) tegemoet te komen om aan zijn onderwijsbehoeften te voldoen. Je zou kunnen zeggen dat de leerling dat belangrijk vindt, en dus de school dat moet organiseren. Maar zo simpel is het niet. Je bouwt geen duurzame relaties op door enkel tegemoet te komen aan verwachtingen en eerder in please-gedrag terecht te komen. Stel dat elke school dit in de kijker zou plaatsen, dan kan elke leerling daar toch met een goed gevoel terecht? Op welke manier kiest men dan voor die bepaalde school en niet voor een andere?

Wanneer alle scholen op dezelfde manier georganiseerd zijn, dan is er weinig onderscheidend vermogen. De klant wordt koning en hij kan shoppen van de ene school naar de andere. Scholen worden voor elkaar inwisselbaar, uit hoofde van de leerling. Leerkrachten doen hun uiterste best om het werk goed te doen, maar raken vervreemd omdat de relatie niet duurzaam wordt georganiseerd om de leerling aan zich te binden. Elk schooljaar opnieuw moet er geïnvesteerd worden in de relatie, die bovendien te weinig in twee richtingen gaat.

Wanneer het onderscheidend vermogen in onderwijs belangrijker wordt, beginnen scholen ook meer naar elkaar te kijken. Concurrentie is dan alom aanwezig. Scholen uit verschillende netten kijken naar elkaar, maar ook binnen het net is concurrentieel handelen troef. Wat anderen als nieuwigheid doen, zet de concullega’s aan er ook mee te beginnen. Dat gaat van programmatie van studierichtingen tot investeren in hypermoderne uitrusting. Alles wordt uit de kast gehaald om aandacht (en leerlingen) te trekken met het gevaar een illusie te creëren bij de zoekende leerling.

Scholen die meer inzetten op betekenisgeving en zin, plaatsen – meer dan anderen – een hoger doel in de kijker. Die zingevingstrajecten worden ondersteund door een participatieve schoolcultuur, gebaseerd op dialoog, waarbij gesprekken worden gevoerd over ‘wat van waarde is’. Zulke waarde(n)gedreven scholen creëren extra maatschappelijke impact en bereiden leerlingen niet alleen rationeel-technisch voor, maar ontplooien ook de gehele mens. Vaak is het ook aanleiding om de schoolstructuur aan te passen omdat het werk anders wordt georganiseerd (in teams).

Ontdekken welke waarden je als school in de markt zet om én relevant én authentiek én onderscheidend te zijn, heeft te maken met wat je als school zelf kunt waarmaken. Het komt erop neer om oprecht te formuleren waarvoor de school staat en dit authentiek te realiseren). Dat is niet gelijk aan de ambitie formuleren waar de school naartoe gaat. De antwoorden op beide vragen moeten elkaar kunnen versterken.  De overtuigingen in de school moeten matchen met de gewenste cultuur! Daarvoor moet je onder de waterlijn duiken en de wijsheid van de groep ontdekken. Ga na welke gebeurtenissen en activiteiten al hebben plaatsgevonden en welke betekenis ze op school hebben meegekregen. Misschien ontdek je wel een patroon in alle gesprekken en komen er waardevolle zaken bovendrijven vanuit de groep. Het kan je organisatiecultuur op school in kaart brengen en versterken. Het is niet mis om via instrumenten (bv. concurrerend waardenkader van Quinn) de organisatiecultuur in kaart te brengen en de schoolstructuur te evalueren.

Eens duidelijk is welke waarden diep in de schoolorganisatie leven en waarmee je een missionstatement kan maken, raden we aan om deze regelmatig in gesprekken met leerkrachten aan te halen. Het is dan geen zaak om na te gaan of iedereen die waarden wel kent. Ze hangen vaak aan de muur of worden in folders zichtbaar gemaakt. Dat levert qua beleving niet zoveel op. Belangrijker is dat je vraagt aan leerkrachten waarom deze waarden voor de school zo belangrijk zijn. En op welke manier zij die handen en voeten geven in hun eigen les, werk of andere dagelijkse bezigheden. Ook als leidinggevende kan je het goede voorbeeld geven door hier persoonlijk over te getuigen en dit te delen met de leerkrachten. Zodra iedereen voldoende het waarom kent, zijn deze waarden ook meer bruikbaar als kompas bij het nemen van moeilijke beslissingen op school. Er is dan ook minder gevaar op polarisatie van standpunten, aangezien de verbindende waarden duidelijk zijn voor iedereen. Uiteraard betekent dit niet dat er geen issues kunnen ontstaan. Waarden en cultuur zijn een dynamisch gegeven en onderhevig aan maatschappelijke factoren. Ook een veranderende samenstelling van het lerarenkorps of leerlingenpubliek kan een aanleiding zijn om het sociale proces van afstemming over waarden opnieuw te voeren. Het huis is nooit af, maar geeft wel kans op zingeving en voldoening.

Terug in de tijd: hoe het werk verdelen in verschillende jobs?

Standaard

Een organisatie is een complex systeem waarin mensen en beschikbare middelen afgestemd moeten worden om doelen te realiseren. Charlie Chaplin wist het al in Modern Times. Organiseren is het werk opsplitsen om het te verdelen onder de werknemers. Arbeidsorganisatie is dus het werk verdelen in verschillende jobs. Dit hangt uiteraard ook samen met het mensbeeld dat gehanteerd wordt en de mate waarin het management dit handig voor elkaar krijgt. Dit zorgt voor de structuur van de organisatie en toont de gezagsverhouding tussen werknemers onderling en werkgever versus werknemer. Een beetje geschiedenis als achtergrond om slimmer te kunnen organiseren.

De arbeidsspecialisatie

In de 18de eeuw zag Adam Smith (1723-1790) in het economisch denken een ‘onzichtbare hand’ die de marktwerking regelde. Het werk werd verdeeld door een arbeidsverdeling op basis van specialisatie. Wie ergens goed in was produceerde meer zodat hij dit kon ruilen tegen andere goederen en diensten van een andere specialist. Productieoverschotten werden zo geruild. Kleinere deeltaken werden opgesplitst in eenvoudige bewerkingen waardoor functies ontstonden met geringe taakinhoud. Hierdoor ontstonden nauwkeurige richtlijnen hoe dit gespecialiseerde werk moest verlopen. Dit zorgde voor:

  • grotere behendigheid van de werknemer
  • uitvoeren van eenvoudig en beheersbaar werk
  • geen verliestijden
  • mogelijkheid tot automatisatie (door herhaling van steeds hetzelfde werk)
  • korte aanleertijd
  • goedkope arbeid
  • meer efficiëntie
  • zelfs ongeschoolde arbeiders konden ‘leren’

De voordelen van functionele organisatie

Begin 19de eeuw organiseerden Frederik Taylor (1856-1915) en Henry Ford (1863-1947) het productiewerk verder door opeenvolgende werknemers voortdurend herhalende routinehandelingen te laten uitvoeren. Het principe van de lopende band werd geboren. Het management dacht na hoe dit allemaal het best werd georganiseerd en de arbeiders voerden uit. Denken en doen werd hier gescheiden waardoor er weinig werk van betekenis ontstond voor elk individu. Medewerkers raakten op termijn vervreemd van hun werk en gedemotiveerd door de strikte arbeidsdeling omdat ze hun eigen bijdrage tot het eindproduct niet meer zagen.

Henri Fayrol (1841-1925) legde als taakgerichte organisatiedeskundige de basis voor het klassieke managementsdenken door onderdelen van de managementfunctie te benoemen (bv. financieel management, commercieel management …) en managementsprincipes te formuleren. De specialisatie drong dus zelfs door in de ondersteuning van gespecialiseerde diensten. Het gevolg was dat:

  • elk deelproces een eigen leidinggevende, coördinator of werkplaatsmeester had
  • medewerkers geen overzicht meer hadden op het gehele proces
  • er veel gescheiden stafdiensten ontstonden die vaak hun eigen werking centraal stelden
  • het aan de klant was om te shoppen (indien hij niet tevreden was).

Dit Taylorisme of scientific management werd algemeen overgenomen en kenmerkt – tot op vandaag – nog vele organisaties. Al deze ondernemingen werken volgens dezelfde principes. Deze functionele structuur met weinig samenhang tussen de activiteiten wordt opgevangen door verschillende coördinatierollen. De Duitse socioloog Max Weber (1864-1920) formuleerde nauwkeurig voorgeschreven regels om die verdeling van verantwoordelijkheden op elkaar af te stemmen. De bureaucratie was geboren. Bureaucratie was rationeel en efficiënt en iedereen werd op gelijke voet behandeld.  Elke afdeling is een stukje van de keten waarin een duidelijke taakverdeling is afgesproken. De afstemming tussen verschillende diensten of afdelingen gebeurt op basis van procedures en/of vergaderingen.

In deze functionele organisatie verdeel je de mensen in teams volgens hun discipline/competentie. Dat kan pluspunten opleveren in diensten. In de teams kunnen mensen gemakkelijk onderling hun kennis delen en nog beter worden of zelfs de beste worden. Strikte procedures zorgden voor mogelijkheden om te uniformiseren en standaardiseren. De werkinstructies (cf. functieomschrijvingen) maakten een vervanging van medewerker gemakkelijker. Doordat alles gedetailleerd werd voorbedacht kon de productiviteit worden gemeten en zelfs het werk getimed door allerlei tijdsafspraken en werktempo. Deze visie was dus interessant voor aandeelhouders. Hoe groter de organisatie en productie tegen laagste prijs, hoe hoger het rendement. Een doorgedreven “eenheid van bevel en controle” zorgde voor beheersing van de processen. Wie voor problemen zorgde, vloog eruit. De directie is de baas, de slimste, de meest betaalde, en dus de hoogste in de hiërarchie. Efficiëntiedenken is het toverwoord.

De gevolgen van deze nieuwe manier van organiseren

Heel wat werknemers vinden werken aan de lopende band afstompend, weinig uitdagend werk, soms fysiek zwaar belastend. Het valt niet te ontkennen dat de functionele organisatie tot problemen leidt. Zeker wanneer producten, wensen en trends in de samenleving steeds sneller wijzigen. Werkgevers zijn afhankelijk van (steeds meer) groei van de markt om vooruit te kunnen gaan en welvaart te creëren. Vele verstoringen in de organisatie leiden in een functionele organisatie algauw tot:

  • Hokjesdenken en wij/zij-denken in de organisatie
  • Een complexe besturing met veel overhead aan leidinggevenden en trage centrale besluitvorming
  • Bedenkingen bij leiderschapsstijl (macht, ego …)
  • Een overvloed aan regels en procedures om de organisatie te beheersen
  • Logge structuur met vele diensten en complexe processen
  • Moeilijkere interne communicatie en (dienstoverstijgende) samenwerking
  • Veel overleg en vergaderen om het geregeld te krijgen
  • Vervreemding en dalende betrokkenheid van medewerkers
  • Weerstand tegen veranderingen in de organisatie
  • Door overdreven specialisatie zijn medewerkers weinig anders inzetbaar en worden steeds nieuwe profielen aangetrokken. Zowel het oude werk als het nieuwe moet gebeuren…
  • Lage reactiesnelheid tegenover trends die steeds sneller komen
  • Laag probleemoplossend en innovatief vermogen
  • Gespannen onderlinge relatie en moeilijke organisatieculturen
  • Hoge stressrisico’s, verzuim en burn-out
  • Klant staat eigenlijk niet centraal, wel de efficiëntie
  • Weinig wendbare organisatie
  • …

Het ontstaan van HR-management

Als tegenreactie op die papiermolen en de intermenselijke problemen die ontstonden ten gevolge van die arbeidsverdeling, kwam er – sinds de jaren 50 – meer aandacht voor de mens in de organisatie. Er kwam een sociaal personeelsbeleid met verdere verdieping en professionalisering. Personeelswerk werd een specialisme en toch viel ze vaak uit de boot van het management. Mensen werden vooral als ‘activa’ gezien en niet louter meer als kostenfactor. Psychologische factoren werden belangrijker en de zorg voor de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de organisatie ging al meer samen. Personeelsbeleid en personeelsinstrumenten met verschillende vormen van coaching traden op de voorgrond. Sinds 1970 ontstond een ware HR-revolutie gevoed door globalisering en office automatisatie. Human Resource Management (HRM) breekt uiteindelijk echt door vanaf de jaren 1990. Naast welvaart komt meer en meer welzijn op de voorgrond. Toch staat de individuele organisatie nog centraal. Want de leidinggevenden en coördinatoren richten zich op verschillende niveaus in de organisatie op de controle en afstemming om het geheel te laten draaien.

Anders organiseren?

Door verdere industrialisering en standaardisering ontstond massaproductie. Zo goedkoop mogelijk produceren tegen de laagste prijs! Begin jaren 1960 concurreerden de organisaties door kostenefficiënt te werken, ingegeven door vele schaalvergrotingen en verdere globalisering. Vooral de prijs was doorslaggevend, kwaliteit was ondergeschikt. Een systeem dat perfect gewerkt heeft in een (min of meer) voorspelbare wereld. Rekenbladen als Excel waren het kompas van vele leiders en managers.

Tegenwoordig halen andere eisen de bovenhand en is de wereld onvoorspelbaar en complex geworden: kwaliteit van het product, snelle levering, vernieuwingen, verschillende productvariaties, persoonlijke voorkeuren, welzijn van het personeel, milieu en duurzaamheid …  Organisaties moeten daardoor meer flexibel inspelen op de veranderende markt. Maar daarnaast ook innovatief zijn en tegenwoordig ook duurzaam meerwaarde creëren. Kortom moeilijke uitdagingen voor deze traditionele functionele manier van organiseren.

Er ontstaat dus een nood aan andere organisatievormen die erin slagen zich voortdurend aan te passen. Deze worden meer gekenmerkt door een systemische benadering waarbij de onderlinge samenhang van heel wat aspecten samen worden bekeken in relatie tot de complexe (externe) omgeving. Daarmee komen we op het domein van de sociotechniek. Die toegepaste wetenschap onderzoekt het aanpassen of herontwerpen van werkprocessen en menselijke taken. Ze in ontstaan in de jaren ‘50 in het Verenigd Koninkrijk. De basisideeën komen uit de klassieke sociotechniek. Die wil een switch maken van een complexe organisatie met eenvoudige taken voor iedereen, naar een eenvoudige organisatie met complexe taken voor teams. Ze verzet zich tegen arbeidsdeling en tegen het onderscheid van uitvoering en controle van het werk. Deze moderne sociotechniek gaat voor een integrale benadering. Ze bestudeert zowel de sociale als de technische variabelen. Zeg maar de zachte en de harde kant van organiseren. (Zie ook ‘7 bouwstenen om slim te organiseren‘)

Ook voor non-profit organisaties

Zorg en onderwijs organiseren was voor veel religieuzen en congregaties hun bezielde opdracht. Niet zozeer de productiviteit maar vooral de caritasgedachte zorgde voor een groot engagement en inzet tegenover de leerlingen en/of patiënten. Hart en ziel waren voldoende. Veel structuren en systemen waren nog niet ingeburgerd. Meestal werd dit vanuit een inspirerende stichter gestalte gegeven, gestoeld op charismatisch leiderschap. Tegenwoordig worden ook deze non-profitsectoren blootgesteld aan het markteconomisch denken en vinden managementprincipes steeds meer ingang. Non-profitorganisaties zijn immers ook organisaties die werken met veel financiële middelen, mensen en klanten waar verantwoording moet over afgelegd worden.

Goesting@school

Standaard

Werken doe je het grootste deel van je leven, maar leren eigenlijk ook! Je kan het dan maar beter met goesting doen, vind ik. Soms overkomt het je, maar je kan het ook een handje helpen. Een leerkracht die met goesting werkt, doet een leerling met goesting leren. Naast vakexpert, begeleider en coach zijn we eigenlijk ook een soort goestingmanager, naar analogie met een Chief Happeniness Officer (CHO) of Chief Executieve Officer of zeg maar een Chief Enthusiam Officer (CEO J). Kort gezegd, is het de taak van een goestingmanager om het beste in mensen naar boven te halen zodat ze met plezier werken en leren. Niet om ervoor te zorgen dat elkeen zomaar zijn ‘goesting’ doet. Goestingmanagers staan hun collega’s bij, geven steun, begeleiden of coachen leerlingen, hebben aandacht voor geluk en welzijn op school, wijzen op ziekmakende gedragingen of betuttelende afspraken,… Goestingmanagers zijn geen goestingdoeners.

Hierdoor komt ‘werken met goesting’ wel op de agenda te staan. We zijn dat niet (meer) gewoon. Vroeger was werken een zware (fysieke) arbeid. Vooral uit economische noodzaak om een inkomen te hebben. Tegenwoordig heeft werken ook te maken met zingeving, persoonlijke groei, betekenis geven aan het leven,… Het is niet meer iets uitsluitend voor in de yogazaal, kapel of kerk. Ook op de schoolvloer is goesting, welzijn, geluk, voldoening, perspectief, richting, plezier,… van belang om te werken en te leren. De arbeidsethiek is daardoor veranderd van plicht naar betekenisverlening, van moeten naar willen. De werk- en schoolplek kan dan maar best een ‘plek der moeite’ zijn. Een plek waar we graag komen om samen met collega’s een zinvolle bijdrage te leveren aan onze leerlingen. Iets wat we als goestingmanagers dus samen doen. Een ‘school der moeite’ voor onze leerlingen. We zijn er ten slotte het grootste deel van de dag (of ons leven).

Cijfers tonen aan dat bijlange niet alle leerkrachten werken met goesting. Heel wat leraren ervaren veel planlast, zijn emotioneel vermoeid of ervaren klachten van stress en/of burnout. Ook een pak leerlingen zitten niet goed in hun vel. 1 op 5 wordt (vaak) gepest en/of denkt aan lichamelijke verminking. Wie niet goed in zijn vel zit, voelt zich ook minder betrokken en is minder tevreden.

Nochtans is werken en leren met goesting een factor voor een succesvolle school, zo blijkt. Wie met goesting werkt, is actiever, productiever, alerter, minder afwezig wegens ziekte, meer betrokken, wendbaarder, … En vaak wordt er hier maar aandacht aan besteed wanneer de burnout of stress voor de deur staat.

Werken met goesting heeft te maken met enkele persoonlijke karakteristieken, de arbeidsomstandigheden en de context waarin men werkt. Een groot deel van jouw goesting bestaat dus uit aangeboren eigenschappen zoals sterktes, talenten, interesses, … Maar een even groot deel heeft ook te maken met de manier van kijken naar onszelf en de wereld om ons heen. Waar richt jij je op? Ben je van mening dat leerlingen voorbestemd zijn en alles vast ligt? Wil je met (eenzijdig opgelegde) afspraken gezag afdwingen? Hou je lijstjes bij van tekortkomingen, berispingen,…? Dan vertrek je misschien vanuit een vorm van wantrouwen dat beantwoord wordt met controleren en beheersen van het klasmanagement.

Of ben je eerder van het type dat vertrekt vanuit een ontwikkelingsgericht denken en vanuit de overtuiging dat leerlingen dus kunnen evolueren? Als je ze maar genoeg ruimte en kansen geeft. Ze begeleidt, ondersteunt, prikkelt, uitdaagt om boven zichzelf te laten uitstijgen,… Je rol als goestingsmanager om jouw leerlingen de goesting en de passie over te brengen, past dan meer bij jouw natuur. Wie dus met een meer open mind naar de dingen kijkt, heeft een grotere kans om de veranderingen eigen te maken en kansen te zien. Je laat je dan ook minder gemakkelijk van de wijs brengen.

Wat kunnen we dan zelf doen om als goestingsmanager het welzijn en het geluk te verhogen op school? Het klavertje vier brengt alvast geluk.

  • Talent als eerste blaadje

Ieder kind, ieder mens blinkt toch ergens in uit? Terwijl de één goed analytisch redeneert of improviseert, krabbelt de ander fantasierijk een wit blad vol of vertelt verhalend zodat anderen aan de lippen hangen. De manier van doen die je als vanzelf afgaat, schrijven we toe aan ‘jouw talent’. Het bezorgt je vijftig tintelingen van plezier. Al te vaak raakt dit door complexe (vaste) structuren, afspraken en procedures of autoritair leiderschap, ondergesneeuwd. Of wordt dit verward met een loyale inzet op het werk dat waardering oplevert? Werk of leer je nog in lijn met je eigen talent? Kan je je eigen talent (nog) voldoende inzetten op school?

  • ‘Go with the flow’ als tweede blaadje

Heb je het gevoel dat je je agenda teveel plooit naar wat op school verwacht wordt? En heb je dan nog zicht op het hogere doel waartoe je bijdraagt? Geef je jouw vak, of draag je bij tot een grotere ontwikkeling van de leerlingen? Door van je werk jouw roeping te maken, kan je het verschil maken bij leerlingen. Een leerkracht die ook de rol van goestingmanager opneemt, probeert op alle mogelijke manieren in relatie te treden met collega’s en leerlingen. Het is geen extra taak, maar part of the job. Wie zich richt op het hogere doel, ervaart meer goesting. De tijd vliegt voorbij wanneer je werkgeluk ervaart. En wanneer de waarden van de school perfect aansluiten bij jouw persoonlijke opvattingen over waarden en normen, dan ervaar je een grotere gedragenheid van visie. Je verbindt je dan met wat je doet en staat daar helemaal achter. Werk jij in the flow?

  • Het derde blaadje is de gezonde geest in een gezond lichaam

Naast de intellectuele, socio-emotionele en spirituele ontwikkeling is ook de fysieke gezondheid van belang. Wie die dimensie onvoldoende verzorgt, komt sneller in aanraking met lusteloosheid, slaapproblemen, verkoudheden,… Je leeft teveel vanuit ‘het hoofd’ en te weinig vanuit je hele lijf. Doorbreek ingesleten ongezonde patronen en beweeg (meer) of bouw oplaadmomenten in. Een beetje lummeltijd voor leerkrachten en leerlingen doet deugd voor meer creativiteit. Ze laden de accu voor de goesting.

Soms is er te veel school en te weinig privé. Twee werelden met andere verwachtingen. Door het onderwijssysteem wordt de verstrengeling tussen werk en privé teveel als evident gezien. Contacturen op school en al de rest is voor thuis, zowel offline als online. Kunnen we dat ook niet op school organiseren en bv. verbeteringen en voorbereidingen samen in team maken? En geven we dan niet beter een stukje individuele vrijheid in de lesrooster op voor meer professionele autonomie in het regelen van het werk op school?

  • Intense relaties en verbindingen maken is het vierde blaadje

Smartphones lijken wel uit ‘handen’ te groeien. Nooit was er zoveel onderling digitaal contact. Voor velen is Bancontact de belangrijkste vorm. Nochtans heeft goesting te maken met de fysieke verbinding die je maakt met anderen, collega’s, leerlingen. Ook mensen die zich in elkaar kunnen inleven, leven zich minder op elkaar uit. Het ervaren van sociale steun en waardering doet wonderen. We leggen schijnbaar veel contact, maar te oppervlakkig. We vergaderen ons te pletter voor bijkomende afspraken, regelingen, procedures, maar we maken te weinig onderlinge verbinding tijdens de vergadering. Organiseer je vergadering als een kampvuurdialoog. Maak er een ontmoetingsmoment van, creëer emotionele verbinding en wakker het vuur bij elkaar aan. Luister en stel jezelf open om geraakt te worden door de andere. Het geeft echt voldoening als je ruimte laat voor het omgaan met verschillen, angsten, twijfels, dromen, verlangens,… Niet alles op school moet geüniformiseerd of gestandaardiseerd worden om beter te kunnen werken. Soms herken je je net in de ruimte om het anders te doen en behandel je jezelf daarbij als je beste vriend. Een eventueel conflict hoort daar bij. Er is geen glans zonder wrijvingen.

 

Wat als… scholen restaurants waren?

Standaard

Op restaurant

Het was weer zo ver. Zaterdagavond trakteerde mijn pa voor zijn 70ste verjaardag. Netjes op voorhand had hij een zorgvuldig uitgekozen menu gereserveerd. Wij, wij zaten gezellig aan tafel te keuvelen.  Op tijd en stond, goud in onze mond. Na het passeren van de witte kassa hadden we nog een leuke babbel met de kok en zijn vrouw. Blijkbaar had net voor openingstijd de sous-chef, als verantwoordelijke voor de hapjes en voorgerechten, verwittigd dat hij ziek was. En tot overmaat van ramp was ook de zaalverantwoordelijke thuis. Zijn peuter was onverwacht ziek. En wij? Wij hebben daar niets van gemerkt. Er was een voorgerecht. De obers waren vriendelijk. Het eten voortreffelijk, zoals steeds. Pa tevreden, wij tevreden. In een mum van tijd had het keuken- en zaalteam zichzelf blijkbaar bijgestuurd.

Op school

Gisteren kwam mijn dochter thuis. Omwille van activiteiten in andere leerjaren, sneeuw en ziekte waren er enkele leerkrachten terecht afwezig. Tijdens het eerste vervanguur rustig studeren, bleek geen probleem. Hetzelfde herhalen tijdens het tweede en derde studie-uur was veel moeilijker. Ja, er bleek een systeem waarbij alle leerkrachten van de school op voorhand vervangopdrachten moesten voorzien. Dat sust het geweten namelijk. “Maar het is frustrerend”, geven leerlingen en leerkrachten toe, “want zelden horen we daar nog iets van.” Mijn dochter noemde het ‘georganiseerd tijdverlies’ en ‘bezigheidstherapie’. Ik vraag me af: kan de school zich zo reorganiseren naar het voorbeeld van de keukenploeg uit het restaurant waar ik met mijn pa ging eten? Kunnen ze ervoor zorgen dat ‘de klant’ daar eigenlijk niets van merkt? En houdt mijn vergelijking steek? Is een schoolorganisatie wel te vergelijken met die keukenploeg en is ze flexibel genoeg om in te spelen op onverwachte gebeurtenissen?

Het industriële denken heeft een gestandaardiseerd onderwijssysteem gecreëerd waarbij de schoolorganisatie top-down werd bedacht. Dit systeem begint zich tegen ons te keren.

Een complexe menukaart

Onze scholen zijn geen restaurants. Uitgaand van vaste denkwijzen uit het industriële tijdperk is het gemakkelijker om de school te organiseren. We laten de leerlingen – met of tegen hun goesting – allemaal samen op hetzelfde moment binnenkomen, loodsen ze grotendeels volgens geboortejaar in klaslokalen waar een (vak-) leerkracht lesgeeft met een leermethode of handboek (door uitgeverijen bedacht). Wat leerlingen allemaal moeten kennen en kunnen, wordt verknipt over verschillende vakspecialismen en lesuren. Netjes geregeld in pedagogisch verantwoorde blokjes van 50 minuten presenteren we het vakkenmenu. Voor de concentratie, hadden ze gezegd. En dan is er die industriële pijnlijk piepende schoolbel, die ons volgens een vast dagritme naar het volgende lesvakje op de rooster laat stappen. Het schoolbelletje geeft niet aan dat het werk af is, maar dat de tijd op is. Gelukkig worden alle mogelijke afwijkingen van die standaardorganisatie zoveel als mogelijk door directie voorzien en – in de mate van het mogelijke – opgelost. In de wetenschap dat ze nooit voor iedereen goed kunnen doen, zijn het  vaak prachtige menukaarten. Meestal niet vanuit het perspectief van de leerling, maar eerder om de organisatie beheersbaar te houden. De uurroostermakers roosteren dan per lesroosteruur al een lesroosteruurvervanger vrij voor het geval er iemand uitgeroosterd zou vallen.

Wat we nodig hebben, zijn moduleleerkrachten die samen verantwoordelijk zijn en het werk regelen.

Suggestiemenu (excl. wijn)

Ik denk terug aan het etentje met pa. Hoe ze het gedaan hebben, ik weet het niet, maar wat als… leerlingen, leerkrachten en directies geen goesting meer hebben om met hun huidige menukaart te werken? Wat als… leerlingen afwezig zijn en het systeem niet stilgezet kan worden? Wat als… de leerkracht afwezig is en die lopende onderwijsband in onze onderwijsfabriek maar blijft doordraaien? Toegegeven, het huidige systeem heeft ons lange tijd goed vooruit geholpen, ons zelfs internationaal aan de top gebracht, maar het begint zich tegen ons te keren.  De groep sterk presterende leerlingen in PISA-onderzoeken wordt steeds dunner, veel zittenblijvers, hoog aantal schoolverlaters zonder diploma, hoge werkdruk, planlast, uitstroom leerkrachten,…  Wat we moeten doen, is niet krampachtig terugkeren naar hoe het vroeger was, maar vernieuwen. Enkele ingrediënten…

  • Loslaten van de koppeling van vakken en lesuren

De kernopdracht van onderwijs mogen we niet verknippen in vakken en hokjes, maar zoveel als mogelijk samenhouden. Wat we nodig hebben, zijn moduleleerkrachten die samen verantwoordelijk zijn en het werk regelen. Weg met de lesroosters van 50 lesminuten. Over naar (halve) dag module- of projectwerk waarbij er geïntegreerd wordt samengewerkt met verschillende (vak-)leerkrachten.  Laat meer ruimte voor wendbaarheid en het bestuderen van fenomenen in plaats van vakken. Als leerkrachten zich, net zoals de keukenploeg, reorganiseren zodat de leerlingen permanent bezig zijn met een (geïntegreerde) opdracht of project, dan wordt het leggen van een schoolpuzzel minder complex en laat die meer variatie toe. Het is misschien een grote stap, maar beginnen met 1 dag in de week of enkele halve dagen per week kan al wat ruimte geven om het onderwijs anders te organiseren. Zelfs het organiseren van lesblokken van 100 minuten is al een kleine vooruitgang.

  • Samenredzaamheid

Projecten in plaats van vakken. Dat idee laat toe om leerkrachten vrij te roosteren om zich echt te professionaliseren door bv. halve dagen mee te draaien in een bedrijf of externe organisatie. Of omgekeerd, bedrijfsmensen of externen bij de leerlingen te halen. De toekomst van onderwijs ligt immers in de samenwerking. Het kan ook helpen om bepaalde lokalen en materiaal optimaler in de week in te zetten door niet iedereen op hetzelfde moment een vrije halve dag te roosteren. Het gezamenlijk vrij roosteren van de collega’s van eenzelfde team kan ook helpen om samen lessen voor te bereiden, een nieuw evaluatiesystemen te organiseren, intervisie te houden, te overleggen,… Problemen hoeven dan niet noodzakelijk op het bord van coördinatoren of directies te komen. Professionals zijn heus wel in staat om zelf oplossingen te bedenken indien ze de juiste informatie, tijd en ruimte krijgen. Hierdoor zouden er ook meer kansen ontstaan om van de school een echte lerende organisatie te maken. Leerkrachten zouden dan delen en van elkaar leren. Het accent zou meer liggen op samenredzaamheid i.p.v. de zelfredzaamheid in de klas.

  • Werkbelastingvermindering door méér scheiding tussen werk en privé

In de plaats van s ’avonds thuis elk apart  min of meer diezelfde voorbereidingen en didactische werken uit te spitten, zou dit samen kunnen opgepakt worden. Dat biedt ook perspectief op werkbelastingvermindering. Tegen de moderne tijdsgeest in zouden leerkrachten dan meer op het werk professionaliseren en meer scheiding tussen werk- en privétijd ervaren. Misschien is dit vandaag namelijk nét teveel doorgeschoten voor leerkrachten. Ze ervaren amper privétijd omdat ze constant bezig zijn met onderwijs, leerlingen, verbeteringen, feedback, voorbereidingen en communicatie met leerlingen en ouders.

Gisterenavond, voor ik deze tekst pende, passeerde ik het restaurant. Het sneeuwde. Ik stopte, liep binnen en vroeg aan de chef hoe ze dat hadden opgelost, zaterdagavond. Wat was het geheime recept van zijn keukenploeg? Hij keek mij aan, dronk van het glas water naast hem. “Simpel”, zei hij, “We maken samen het menu op bij het begin van de maand en zijn er samen verantwoordelijk voor dat elk bord perfect aankomt.” Ik bedankte hem, draaide me om en liep terug naar mijn wagen. Samen verantwoordelijk voor de gehele vorming en ontwikkeling van de leerling? Samen het plan opstellen en het samen uitvoeren?

Hoe zou jij dat aanpakken?  Laat het hieronder weten!