Een medewerkersbevraging is nooit zomaar een bundel tabellen. Ze is een vorm van georganiseerd luisteren: een moment waarop een organisatie haar pas inhoudt en probeert te horen wat meestal onder het gewone ritme van de schooldag verborgen blijft. Cijfers zijn dan geen eindpunt, maar een begin. Ze maken zichtbaar wat mensen vaak al langer voelen, maar niet altijd gezegd krijgen. De Motivatiemonitor bij Evara is zo’n luisteroefening. Tussen februari 2025 en maart 2026 nam 78% van de medewerkers deel aan de bevraging (53% uit het basisonderwijs en 47% uit het secundair onderwijs). Dat maakt deze peiling stevig genoeg om meer te zijn dan een losse indruk. Ze zegt iets over onze scholen, maar ook over de bredere onderwijssector: over de kracht waarmee mensen zich dagelijks inzetten, en over de voorwaarden die nodig zijn om die kracht niet uit te putten.
Het globale beeld is dubbel. Evara verschijnt als een warme organisatie waar medewerkers graag werken, veel inzet tonen en zich sterk verbonden voelen met collega’s en leerlingen. Tegelijk zijn er knipperlichten: autonomie blijft de zwakste schakel, werkbelasting weegt door, deconnectie lukt niet vanzelf en participatie vraagt meer dan goede intenties. Precies die combinatie maakt het rapport waardevol.

Ruimer dan Evara

Natuurlijk gaat dit onderzoek over onze scholen, teams, directies en manier van organiseren bij Evara. Maar wie vandaag in onderwijs werkt, voelt meteen dat deze deze resultaten verder reiken dan Evara. Ze raken aan een breed sectoraal patroon. Onderwijs heeft geen gebrek aan engagement. Integendeel. In veel scholen blijven mensen opvallend gemotiveerd, betrokken en loyaal. Maar ze doen dat in een context waarin de druk toeneemt, verwachtingen zich opstapelen en herstelruimte vaak te klein wordt. Daarom is deze bevraging geen interne navelstaarderij. Ze is een kleine spiegel voor een grote sector. Wat bij Evara zichtbaar wordt, leeft in vele onderwijsorganisaties: sterke teams, beroepstrots en liefde voor leerlingen, maar ook de vraag hoe lang dat engagement gezond kan blijven wanneer mensen te veel moeten dragen, te weinig kunnen loslaten en niet altijd voldoende invloed ervaren op de keuzes die hun werk bepalen.

Er is veel om fier op te zijn

De sterkste lijn in de resultaten is de verbondenheid. In het ABC-model scoort verbondenheid met collega’s gemiddeld 2,46 en verbondenheid met leerlingen 2,78 op een schaal van -4 tot +4. Nog sprekender: 79% van de medewerkers ervaart sterke verbondenheid met collega’s en 86% met leerlingen. Dat is de kern van schoolkwaliteit. Scholen draaien niet op structuren alleen, maar op vertrouwen, nabijheid, vakmanschap en de dagelijkse bereidheid van mensen om voor elkaar en voor leerlingen het verschil te maken.
Ook de motivatie en tevredenheid blijven sterk. De globale jobtevredenheid bedraagt 7,71 op 10. De Employee Net Promoter Score (eNPS) geeft aan hoe graag iemand zijn werkplek aanbeveelt aan anderen, is positief en komt uit op 7.61/10. Bovendien geeft 71% van de medewerkers aan dat ze zichzelf binnen hun resterende loopbaan nog jarenlang voor hun school zien werken. Dat zijn veelzeggende signalen. Ze tonen dat veel medewerkers bewust kiezen voor hun school, collega’s en opdracht. Ook op het vlak van zware onwelzijnssignalen is het beeld genuanceerd positief. De gemiddelde burn-outscore bedraagt 2,04 op een schaal van 1 tot 5 en blijft onder de hoge risicodrempel van 2,36. In het globale rapport valt bovendien 0% van de respondenten in de categorie met een hoog burn-outrisico. Dat betekent niet dat er geen stress of vermoeidheid is, wel dat er vandaag geen systemische uitval zichtbaar wordt. Het evenwicht blijft fragiel.

De warme basis staat onder druk

Maar sterke verbondenheid mag ons niet blind maken voor kwetsbaarheid. In onderwijs bestaat een gevaarlijke vorm van duurzaamheid: het systeem blijft draaien omdat mensen loyaal zijn. Omdat ze hun leerlingen niet willen loslaten. Omdat ze collega’s niet willen belasten. Omdat ze zichzelf hebben aangeleerd om nog even te blijven doorgaan. Die betrokkenheid is bewonderenswaardig, maar ook broos. Een organisatie mag nooit structureel afhankelijk worden van de grenzeloze rekbaarheid van haar mensen. De resultaten tonen dat werkdruk en werkbelasting structureel aanwezig blijven. Zo ervaart 67% een duidelijke toename in de werklast, vindt 53% dat er onvoldoende afwisseling is tussen drukke en minder drukke periodes, en geeft 50% aan weinig tijd te hebben om na te denken. Minder dan vier op de tien medewerkers vindt dat er voldoende dialoog is over planlastvermindering of dat bij nieuwe initiatieven voldoende rekening wordt gehouden met haalbaarheid. Werkdruk is dan geen tijdelijk piekmoment meer, maar een klimaat waarin mensen leren functioneren.
Daarbij komt de moeilijkheid om echt te deconnecteren. Slechts 45% kan voldoende digitaal deconnecteren, 37% voldoende emotioneel en 32% voldoende psychologisch. Het werk reist mee naar huis in gedachten, zorgen, voorbereidingen, berichten en onafgewerkte taken. Ook het piekeren blijft aanwezig: 22 tot 23% geeft aan dat slaap of slaapkwaliteit vaak tot altijd door het werk wordt beïnvloed. Wie te lang voortdurend ‘aan’ staat, verliest op termijn energie, mildheid, creativiteit en pedagogische beschikbaarheid.

Autonomie: de zuurstof die nog te vaak ontbreekt

Een van de duidelijkste werkpunten is autonomie. Ze haalt een gemiddelde score van 1,06 op de ABC-schaal en blijft daarmee onder de gewenste drempel van 2. Slechts 34% van de medewerkers ervaart sterke mate van autonomie. Ter vergelijking: Evara scoort bijna identieke resultaten aan Vlaanderen wat betreft verbondenheid en competentie, maar zakt onder het Vlaamse gemiddelde op het vlak van autonomie. Het verschil zit dus niet in gebrek aan verbondenheid of vakbekwaamheid, maar in de mate waarin mensen regelruimte, keuzevrijheid en mede-eigenaarschap ervaren.
Autonomie betekent niet dat iedereen over alles moet mee beslissen. Ze is geen vrijblijvendheid en ook geen bestuurlijke mist. Ze betekent dat mensen zich gehoord voelen, dat duidelijk is waar inspraak mogelijk is en waar niet, dat beslissingen transparant tot stand komen en dat teams bevoegdheden krijgen om hun werk mee te regelen. Mensen blijven duurzaam gemotiveerd wanneer ze zich verbonden, competent én voldoende vrij voelen om betekenisvol te handelen.
Daarom is de vraag niet of scholen meer vrijheid of meer structuur nodig hebben. Ze hebben betere structuren nodig die vrijheid mogelijk maken. Duidelijkheid over wat echt moet. Ruimte waar het kan. Vertrouwen in teams. Transparante besluitvorming. En het lef om niet elke goede bedoeling meteen om te zetten in een nieuwe verplichting.

Leiderschap als scharnier

Een bemoedigende vaststelling is dat motiverend leiderschap sterker naar voren komt dan vroeger. Directies worden vaak ervaren als waarderend, toegankelijk en ondersteunend. Leiderschap kan de werkdruk niet wegtoveren, maar het kan wel het verschil maken tussen druk die verplettert en druk die hanteerbaar wordt. Goede leiders geven richting zonder te verstikken, bewaken prioriteiten, leggen keuzes uit, houden voeling met de werkvloer en durven zeggen wat niet meer kan. De volgende stap is daarom niet méér leiderschap in de zin van meer sturing, maar gedeeld leiderschap: teams die meedenken, meewegen, mee verantwoordelijkheid opnemen en mee beslissen. Participatie mag geen sluitstuk zijn na de beslissing. Ze moet deel worden van de manier waarop beleid ontstaat. De wijsheid van de werkvloer is geen hinderpaal voor strategie; ze is een voorwaarde om strategie werkelijk te laten landen. Dat geldt ook voor visie. De visie van Evara is gekend en gedragen, maar een visie wordt pas een kompas wanneer mensen haar herkennen in concrete keuzes. Niet in mooie zinnen alleen, maar in prioriteiten, vergadercultuur, taakverdeling, professionalisering, afspraken over bereikbaarheid en de moed om sommige dingen niet te doen. Een visie die niet helpt kiezen, wordt op den duur decor. Een visie die helpt schrappen, begrenzen en richting geven, wordt zuurstof.

Van meting naar strategische keuzes

Het schoolbestuur heeft de resultaten niet alleen besproken als diagnose, maar ook vertaald naar strategische opties. De eerste prioriteit is helder: autonomie versterken als hefboom van alles. Dat vraagt om betere sociale besluitvorming, meer transparantie over processen en informatie, duidelijkere afbakening van bevoegdheden en teams die meer eigenaarschap krijgen over hun werk. Niet iedereen moet over alles mee beslissen, maar iedereen moet beter begrijpen waarover beslist wordt, waarom dat gebeurt en waar de eigen professionele stem verschil kan maken.
De tweede prioriteit is werkbaarheid systemisch aanpakken. Werkdruk mag niet alleen worden opgevangen met persoonlijke veerkracht of losse welzijnsinitiatieven. De organisatie zelf moet anders leren kijken: naar taakverdeling, overleg, procedures, projectritme, digitale bereikbaarheid en gewoontes die ooit zinvol waren maar vandaag vooral ruimte innemen. Soms is sense-breaking nodig om oude automatismen los te laten, zodat sense-giving kan ontstaan voor nieuwe ruimte, keuzes en manieren van organiseren.
De derde prioriteit is gedeeld leiderschap. De positieve evolutie in motiverend leiderschap is een sterkte om op verder te bouwen, maar de volgende stap ligt in een verschuiving naar meer ondersteunend, participatief en coachend leiderschap. Minder impliciete druk. Minder diffuse verwachtingen. Meer afstemming over doelen. Meer begeleiding in plaats van louter sturing. En vooral: meer collectieve verantwoordelijkheid, waarbij individuele autonomie niet verdwijnt, maar ingebed wordt in sterke teams.
De vierde prioriteit is de relationele sterkte bewust borgen. Evara heeft een warme cultuur, loyale mensen en sterke relaties. Maar precies wat sterk is, moet beschermd worden. De school van morgen wordt steeds minder een verzameling van individuele klaslokalen en steeds meer een netwerk van teams. Daarom moeten teams leren omgaan met feedback, grenzen, psychologische veiligheid en signalen van onwelzijn. Warme cultuur is geen vanzelfsprekendheid. Ze is een dagelijkse praktijk.

Van welzijnsbeleid naar werkbaar onderwijs

De belangrijkste opdracht is niet om naast het gewone beleid nog een welzijnsbeleid te plaatsen, alsof welzijn een extra map in de kast is. De opdracht is om welzijn in het hart van werkbaar onderwijs te injecteren. Dat betekent: planlast verminderen, projecten beter faseren, overleg zinvol maken, feedbackcultuur versterken, professionele ruimte vergroten en duidelijke afspraken maken over deconnectie en herstel.
Het betekent ook dat we de warme cultuur moeten beschermen. Verbondenheid is het goud van Evara, maar goud kan slijten wanneer het voortdurend onder spanning staat. Teams die lang overbelast zijn, verliezen makkelijk hun zachtheid. Dan wordt overleg korter, humor schaarser, feedback scherper en collegialiteit vooral functioneel. Waardering, intervisie, samenwerking en informele nabijheid zijn geen extraatjes voor wanneer er tijd over is. Ze zijn deel van de draagstructuur van goed onderwijs.
De resultaten wijzen bovendien op groeimarge in samenwerking en feedbackcultuur. Collegiale steun is sterk, maar dat betekent niet automatisch dat elk team al een lerende gemeenschap is waarin feedback vanzelfsprekend, veilig en ontwikkelingsgericht verloopt. Daar ligt een kans: de warme cultuur verdiepen tot een cultuur waarin mensen elkaar niet alleen steunen, maar ook samen scherper worden.

Waarom dit de hele sector aangaat

Wat Evara hier leert, geldt breder. Veel onderwijsorganisaties herkennen dezelfde paradox: mensen zijn sterk gemotiveerd, maar werken in omstandigheden die die motivatie langzaam kunnen uithollen. Ze blijven graag, maar voelen de druk. Ze geloven in hun opdracht, maar botsen op systemen die te veel tegelijk vragen. Ze dragen leerlingen, teams en vernieuwingen, maar vragen terecht wie hén mee draagt. Daarom moeten we het gesprek over onderwijskwaliteit altijd verbinden met het gesprek over werkbaarheid. Kwaliteit ontstaat niet ondanks mensen, maar dankzij mensen. Een school kan maar duurzaam goed zijn als de volwassenen die er werken voldoende ademruimte, vertrouwen en professionele waardigheid ervaren. Wie onderwijs wil versterken, moet dus niet alleen investeren in leerplannen, data, infrastructuur of innovatie, maar ook in de draagkracht van de mensen die elke dag de brug vormen tussen ambitie en werkelijkheid.

Misschien is dat de diepste les van deze bevraging: goesting is geen toevallig sentiment. Goesting vraagt organisatie. Ze vraagt keuzes, begrenzing, vertrouwen, erkenning en ruimte. Ze vraagt leiderschap dat richting geeft zonder te verstikken. Ze vraagt teams die elkaar dragen zonder elk probleem te absorberen. Ze vraagt een bestuur dat durft zeggen: niet alles wat waardevol is, kan tegelijk. Als we dat ernstig nemen, wordt de medewerkersbevraging meer dan een rapport. Dan wordt ze een kompas voor de komende jaren: autonomie versterken, werkbaarheid systemisch aanpakken, gedeeld leiderschap verdiepen en de warme cultuur bewust beschermen. Niet om harder te lopen, maar om verstandiger te organiseren. Niet om het vuur van medewerkers nog wat feller te laten branden, maar om ervoor te zorgen dat de medewerkers niet opbranden. Want goed onderwijs begint bij mensen die kunnen blijven ademen.

Bedankt aan alle medewerkers die de bevraging hebben ingevuld!

(P.S. Voor deze analyse werd ook gebruik gemaakt van AI.)