Goesting

DE SCHOOL ALS OVERTUIGENDE ZINPLEK

Standaard

Vanuit vorige blogposts ‘zin verschuift‘ en ‘zin toevoegen‘ is het intussen duidelijk geworden dat mensen zin geven aan hun werk en dat scholen echte zinplekken moeten zijn. Zo kunnen ze leerlingen veerkrachtig voorbereiden op vervolgonderwijs of de toekomstige maatschappij. Scholen die werk maken van hun identiteit en zingeving, besteden doorgaans veel aandacht aan dialoog en afstemming over waarden en wat de leerkrachten en stakeholders belangrijk vinden. De leiding is er dan als de kippen bij om dat in een logobeeld te vertalen en om te zetten in een marketingbeleid. Alleen kan je een identiteitsprobleem nauwelijks verbloemen door stevige marketing. Dat wordt door stakeholders snel doorprikt.

Beide invalshoeken tegenover elkaar stellen, levert 4 kwadranten met 4 verschillende types scholen op. Voor een indeling van beide invalshoeken heb ik mij gebaseerd op het werk van Stephan Ummelen, consultant in waardegedreven organiseren en voormalig marketeer. In zijn boek “Betekenis en Bullshit” (Boom-uitgeverij, 2024, p/ 192 e.v.) hanteert hij een voorstelling die we naar eigen inzicht verder bewerken.

  • De onbewuste school is een combinatie van een onduidelijke identiteit en een zwak merk. Identiteitstrajecten opzetten waarbij van onderuit veel dialoog wordt opgezet en onderlinge afstemming wordt gezocht om samen af te spreken wat van waarde is, loopt het risico op een heel moeilijk verloop. Er kan een mismatch zijn tussen waar de school voor staat en wat de leerkrachten daadwerkelijk willen. Waar waarden en realiteit niet op elkaar aansluiten, kan angst en wantrouwen ontstaan in de cultuur van de school. Cynisme en sabotagegedrag kruipt in de cultuur en werkt verandering tegen. Hoe meer druk er wordt uitgevoerd, hoe groter de problematiek wordt. De school dan in de markt zetten door een stevige reclamecampagne, zou dingen kunnen beloven die de leerkrachten niet kunnen waarmaken. De richting is zoek, het draagvlak ontbreekt en mogelijk is het leiderschap eerder transpirerend dan inspirerend.

  • De onzekere school zet een sterk schoolmerk neer, maar met een onduidelijk identiteitsprofiel. Hier bestaat de mogelijkheid dat er door veel stakeholdersdialogen een gemeenschappelijk draagvlak wordt gevonden voor zaken die men belangrijk en waardevol vindt. Het is in deze turbulente tijden geen schande om onzeker te zijn. Twijfelen is het nieuwe geloof. En dus zal er veel dialoog en afstemming nodig zijn om met elkaar overeen te komen wat van waarde is en welke betekenis wordt gehecht aan de activiteiten en handelingen op school. Maar het kan uitdagend worden als er te veel beloftes zijn en te weinig interne cohesie om die waar te maken.

Beide type scholen hebben een onduidelijke identiteit. Zij werken beter eerst aan de inhoud voordat ze een vlag kiezen om te communiceren. De lading aanpakken is hier prioritair. Wie te snel overgaat naar de marketing, verkoopt allicht eerder zever.

  • De bescheiden school weet duidelijk waar ze voor staat door een sterk inspiratiebeleid. Maar het merk is eerder aan de zwakke kant. Het komt erop aan die identiteit duidelijk te verwoorden en te vertalen in een degelijk merkbeleid dat bij de school past. Inzetten op externe communicatie is een must.

  • De overtuigende school heeft de schaapjes op het droge. Een sterke identiteit in combinatie met een sterk merk. Een situatie om van te dromen waarbij de klanten ook echt voelen waar de school voor staat. ‘We zeggen wat we doen, en we doen wat we zeggen’. Het plaatje klopt.

De school organiseren staat gelijk aan relaties organiseren. Het bouwen van duurzame relaties is hét uitgangspunt om te werken aan zingeving op school. Het is algemeen aanvaard dat ‘de leerling centraal’ wordt gesteld bij het organiseren van de school. Maar wat betekent dat? Het is een poging om de klant (i.c. leerling, maatschappij) tegemoet te komen om aan zijn onderwijsbehoeften te voldoen. Je zou kunnen zeggen dat de leerling dat belangrijk vindt, en dus de school dat moet organiseren. Maar zo simpel is het niet. Je bouwt geen duurzame relaties op door enkel tegemoet te komen aan verwachtingen en eerder in please-gedrag terecht te komen. Stel dat elke school dit in de kijker zou plaatsen, dan kan elke leerling daar toch met een goed gevoel terecht? Op welke manier kiest men dan voor die bepaalde school en niet voor een andere?

Wanneer alle scholen op dezelfde manier georganiseerd zijn, dan is er weinig onderscheidend vermogen. De klant wordt koning en hij kan shoppen van de ene school naar de andere. Scholen worden voor elkaar inwisselbaar, uit hoofde van de leerling. Leerkrachten doen hun uiterste best om het werk goed te doen, maar raken vervreemd omdat de relatie niet duurzaam wordt georganiseerd om de leerling aan zich te binden. Elk schooljaar opnieuw moet er geïnvesteerd worden in de relatie, die bovendien te weinig in twee richtingen gaat.

Wanneer het onderscheidend vermogen in onderwijs belangrijker wordt, beginnen scholen ook meer naar elkaar te kijken. Concurrentie is dan alom aanwezig. Scholen uit verschillende netten kijken naar elkaar, maar ook binnen het net is concurrentieel handelen troef. Wat anderen als nieuwigheid doen, zet de concullega’s aan er ook mee te beginnen. Dat gaat van programmatie van studierichtingen tot investeren in hypermoderne uitrusting. Alles wordt uit de kast gehaald om aandacht (en leerlingen) te trekken met het gevaar een illusie te creëren bij de zoekende leerling.

Scholen die meer inzetten op betekenisgeving en zin, plaatsen – meer dan anderen – een hoger doel in de kijker. Die zingevingstrajecten worden ondersteund door een participatieve schoolcultuur, gebaseerd op dialoog, waarbij gesprekken worden gevoerd over ‘wat van waarde is’. Zulke waarde(n)gedreven scholen creëren extra maatschappelijke impact en bereiden leerlingen niet alleen rationeel-technisch voor, maar ontplooien ook de gehele mens. Vaak is het ook aanleiding om de schoolstructuur aan te passen omdat het werk anders wordt georganiseerd (in teams).

Ontdekken welke waarden je als school in de markt zet om én relevant én authentiek én onderscheidend te zijn, heeft te maken met wat je als school zelf kunt waarmaken. Het komt erop neer om oprecht te formuleren waarvoor de school staat en dit authentiek te realiseren). Dat is niet gelijk aan de ambitie formuleren waar de school naartoe gaat. De antwoorden op beide vragen moeten elkaar kunnen versterken.  De overtuigingen in de school moeten matchen met de gewenste cultuur! Daarvoor moet je onder de waterlijn duiken en de wijsheid van de groep ontdekken. Ga na welke gebeurtenissen en activiteiten al hebben plaatsgevonden en welke betekenis ze op school hebben meegekregen. Misschien ontdek je wel een patroon in alle gesprekken en komen er waardevolle zaken bovendrijven vanuit de groep. Het kan je organisatiecultuur op school in kaart brengen en versterken. Het is niet mis om via instrumenten (bv. concurrerend waardenkader van Quinn) de organisatiecultuur in kaart te brengen en de schoolstructuur te evalueren.

Eens duidelijk is welke waarden diep in de schoolorganisatie leven en waarmee je een missionstatement kan maken, raden we aan om deze regelmatig in gesprekken met leerkrachten aan te halen. Het is dan geen zaak om na te gaan of iedereen die waarden wel kent. Ze hangen vaak aan de muur of worden in folders zichtbaar gemaakt. Dat levert qua beleving niet zoveel op. Belangrijker is dat je vraagt aan leerkrachten waarom deze waarden voor de school zo belangrijk zijn. En op welke manier zij die handen en voeten geven in hun eigen les, werk of andere dagelijkse bezigheden. Ook als leidinggevende kan je het goede voorbeeld geven door hier persoonlijk over te getuigen en dit te delen met de leerkrachten. Zodra iedereen voldoende het waarom kent, zijn deze waarden ook meer bruikbaar als kompas bij het nemen van moeilijke beslissingen op school. Er is dan ook minder gevaar op polarisatie van standpunten, aangezien de verbindende waarden duidelijk zijn voor iedereen. Uiteraard betekent dit niet dat er geen issues kunnen ontstaan. Waarden en cultuur zijn een dynamisch gegeven en onderhevig aan maatschappelijke factoren. Ook een veranderende samenstelling van het lerarenkorps of leerlingenpubliek kan een aanleiding zijn om het sociale proces van afstemming over waarden opnieuw te voeren. Het huis is nooit af, maar geeft wel kans op zingeving en voldoening.

De ‘Z’ van Zever of Zin

Standaard

Tal van organisaties voelen dat er onderliggende verschuivingen plaatsvinden in de beweegreden waarom mensen kiezen voor een bepaalde school of supermarkt of organisatie. Naast tevredenheid, kwaliteit en voldoening, zijn meer mensen op zoek naar betekenisgeving (https://yvesdemaertelaere.com/2024/06/11/zin-toevoegen/). Ergens een bijdrage leveren aan een groter geheel, in de plaats van keihard concurreren. Ook scholen hebben de mond vol van missies, visies, opvoedingsprojecten, purpose en sloganeske statements. Ze moeten antwoorden bieden op wie ze zijn en waar ze voor staan. Scholen (en andere moderne organisaties) zijn steeds meer waardengedreven. Toch is er soms een breuk vast te stellen in wat wordt beloofd en wat de mensen geloven. Wantrouwen in de maatschappij neemt dan toe en dan richten we ons meer op echte waarden en oprechte bedoelingen. Wie zichzelf een missie gaf, poogde om het bedrijfsmatige en het maatschappelijke te combineren om zo het vertrouwen van de klant/leerling te winnen. Maatschappelijk van betekenis zijn, heeft immers een grote aantrekkingskracht en biedt kansen om de wereld mooier te maken.

Boekhoudkundige of maatschappelijke winst?

De uitgangspunten van die oude economie om zoveel mogelijk rendement en winst te genereren komt op gespannen voet te staan met de uitgangspunten van waardengedreven organisaties (zoals scholen) om een hoger doel te bereiken. Die laatste willen wel van betekenis zijn, maar zitten soms nog te veel gevangen in het systeem met de oude logica. Het is een paradox om te zoeken naar maatschappelijke betekenis én tegelijk het belang van de school te dienen. Het oude, maar huidige dominante denken, reduceert ‘impact’ tot financiële parameters van de jaarrekening met winst- en verliescijfers en ratio’s. Het doel (hoger belang) en het middel (financiën) worden door elkaar gehaald. Geld was altijd al een ruilmiddel om ergens waarde aan te geven, maar het is in de meeste organisaties een doel geworden. Het efficiëntie-denken is daarop gebaseerd. Dit tegengestelde belang is vaak de oorzaak waarom organisaties als ongeloofwaardig overkomen. Effectiviteit komt te vaak op de tweede plaats. Wanneer een hoger doel gediend wordt, wordt er eerder gerapporteerd over de maatschappelijke impact en krijgen de winstcijfers een bijrol. Vandaag is er nog onvoldoende draagvlak om waardengedreven gedrag te belonen. Niet iedereen verstaat dat het aangaan van langetermijnrelaties winstgevend kan zijn. Dat heeft met vertrouwen te maken. Nochtans moet duidelijk worden dat organisaties die een betekenisvolle relatie aangaan op basis van waarden, niet alleen zingevend zijn, maar ook financieel gezond kunnen draaien. Prestaties en idealen zijn wel degelijk te verzoenen.

Zin in en op het werk

Het huidige werkparadigma verschuift daardoor (https://yvesdemaertelaere.com/2024/05/24/zin-verschuift/). Die groeiende aandacht voor zingeving komt ook tot uiting op het werk. Waar werk en privé vroeger meer gescheiden waren, evolueert werk en zingeving meer naar elkaar toe. Ons werk is een invulling geworden van persoonlijke zingeving die we delen met collega’s die er ook zo over denken. Tegenwoordig organiseren scholen (en andere organisaties) grote bierbaksessies, klantenarena’s en stakeholdersdialogen om te discussiëren over het bestaansrecht en de (maatschappelijke) verantwoordelijkheid. Het schept sterkere emotionele verbindingen en gedeelde waarden in de groep. Delen levert meer gezag op dan het hebben van macht! Die waarden zullen evenwel verschuiven naarmate verschillende generaties en culturen participeren of zelfs leidende posities innemen. Het is vooral het proces zelf, dat van belang is. Het zijn de mensen die de bron van zingeving zijn en niet de school zelf! Mensen uit de babyboomgeneratie stellen zich overwegend ten dienste van de school of organisatie en nemen/namen vaak leidinggevende posities in. Daaropvolgende generaties (millennials, Z …) doen het anders en vertrekken van het werk en van de school die bij hen past. Wanneer de rol van de babyboomgeneratie uitgespeeld is en de millennials de fakkel overnemen, zal de transitie mogelijk een nieuw elan aannemen. Dit draagvlak creëren, schept verbinding. En eens er een principieel akkoord ontstaat, is het ook bindend (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/). Medewerkers hierbij betrekken leidt steevast tot een hogere productiviteit. Maar medewerkers die niet ervaren dat ze van betekenis zijn, kampen vaker met burn-out of vallen uit of vertrekken naar andere scholen. In een betekenisvolle school wordt het spiritueel kapitaal gekoesterd. Dat is iets anders dan het menselijke kapitaal of HR om te managen.

Zinspirerend

Het geheim van geluk en ‘werken met goesting (https://yvesdemaertelaere.com/2018/09/01/goestingschool/)’ zit in de kwaliteit van de relatie. Geen prestaties zonder relaties, geen relaties zonder vertrouwen, geen vertrouwen zonder gedeelde waarden en respect. Samenwerken gaat net over relaties. De school organiseren is relatie organiseren. En elk school of organisatie is afhankelijk van zo’n complex netwerk aan relaties. Het onderhouden en versterken van de relatie is gebaseerd op gedeelde waarden. Die waarden houden evenwel een soort belofte in waar medewerkers, leerlingen of klanten hun verwachtingen op afstemmen. Het is net de overeenkomst tussen de (op waarden gebaseerde) belofte en de ervaring in de praktijk, die zal zorgen of er al dan niet een (goede) relatie ontstaat. Daarom wordt best karig omgesprongen met het maken van beloften, het is immers geen reclameboodschap. De gouden cirkel van Simon Sinek leerde ons dat mensen zich eerder binden wanneer ze ‘het waarom’ begrijpen, eerder dan wanneer we hen overtuigen met ‘wat’ we allemaal doen of aanbieden (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/). Coca-Cola verkoopt geen frisdrank maar ‘happiness’, Apple versloeg IBM niet met heuse technische specificaties, maar door zijn gebruiksvriendelijkheid. Disneyland maakt geen reclame als attractiepark, maar legt de nadruk op belevenis, magie en een wereld vol verwondering. En wat zetten scholen in de markt? Juist: studierichtingen en leerlingenbegeleiding of zorgaspecten. Eerder het ‘wat’ dus. Maar wat is het emotioneel appél waarmee je jouw school onderscheidt?

Missie-gap

Het gesprek over ‘wie we zijn’ en ‘waar we voor staan’ om onze identiteit te duiden en waarden te benoemen, wordt vaak geformuleerd vanuit recruteringsoverwegingen of (in commerciële organisaties) het wordt ingezet om zoveel mogelijk geld te verdienen, of om aantrekkelijk of leuk gevonden te worden … Het gaat dan niet enkel meer over ‘de juiste dingen doen’ en ‘de dingen ook juist doen’, maar ook over het feit of mensen ‘die dingen’ nog geloven?

Streven naar die uniciteit is natuurlijk niet oneindig. Het is een valkuil om veel te beloven en achteraf de verwachtingen niet te kunnen waarmaken. Wanneer leerlingen, ouders of klanten ervaren dat er niet aan de verwachting wordt voldaan, dan zet dit druk op de relatie en raken mensen gefrustreerd of gaan ze (teleurgesteld) weg. We spreken van een missie-gap tussen het verhaal van de school en de beleving van leerkrachten, medewerkers en leerlingen. Communicatie over waarden wordt dan ongeloofwaardig. Werken met waarden betekent een continu proces van afstemming zoeken tussen de geformuleerde waarden, de acties op school en communicatie. Die continue afstemming zorgt ervoor dat de betrokkenheid van de leerkrachten en de leerlingen op school gegarandeerd is. Het is een kwestie van voortdurend aandacht te hebben voor betekenisgevende activiteiten en deze te interpreteren (een soort ‘sensemaking’) (https://yvesdemaertelaere.com/2022/09/26/in-het-ondertussen-gebeurt-het-leren-en-afleren-tegelijk/). Rondom die waarden ontstaat dan een verhaal, wat nodig is om de waarden over te dragen. En aan dat verhaal moeten we blijven verder schrijven en het verhaal ook blijven doorvertellen, want het gaat over de bestaansreden van de school. Voor de communicatie wordt er dan een beeld en logo bij ontworpen. Dat maakt het herkenbaar. Regelmatig het verhaal kunnen vertellen, zorgt voor een sterk merk.

Wanneer zin marketing wordt

Eens scholen de visie-oefening achter de rug hebben, gaan ze te snel over naar de orde van de dag. Waarden formuleren zijn dan eerder een streven naar profilering. En dan wordt zin zever. Zever, gezever 😉.

  • Medewerkers moeten zich emotioneel kunnen verbinden, en dat vraagt tijd. Wanneer die tijd er niet is, worden waarden gewoon woorden.
  • Waarden worden gezien als (overdreven) reclame wanneer ze enkel op de website worden vermeld of in een folder. Als het niet wordt ervaren door leerlingen, ouders en leerkrachten, dan wordt het ook ongeloofwaardig.
  • Waarden gaan over de dingen die medewerkers belangrijk vinden op school, en niet over wat de school zegt dat medewerkers belangrijk moeten vinden.
  • Als directie te hard de persoonlijke ambitie laat doorwegen in het formuleren van de waarden, dan wordt het verschil met de ervaren werkelijkheid te groot en wordt de visie ondergraven.
  • Top-down opleggen wat van betekenis is op school, leidt zelden tot meer vertrouwen.

Scholen hebben het zelden over hun identiteit en trekken daarom via flitsende folders en reclame de aandacht. Daardoor creëren scholen druk om hun concullega’s steeds slimmer af te zijn door een nieuwigheid te introduceren tijdens een opendeurmoment (bv. smartboards, LEGO-technics, robots, 3D-printing, VR en XR-toepassingen, nieuw studieaanbod …) of de ander te beletten dat ze nieuwe studierichtingen programmeren … Er bestaat de neiging om zich te veel te richten op strategie, eens de visie is geformuleerd en gepubliceerd. Zin en betekenis worden dan snel herleid naar marketing met zijn – vaak – overdreven overdrijving. Net zoals witter dan wit. En dan wordt zin snel zever.

Veel mensen geloven niet meer in wat scholen of organisaties in hun marketingcommunicatie naar voor schuiven, en raken teleurgesteld. Mensen ontmaskeren misleidende reclame, holle slogans of missies.  Bv. In 2015 kwam aan het licht dat Volkswagen had gesjoemeld met de uitstoot van dieselauto’s. Het bedrijf had software geïnstalleerd om de uitstoot tijdens emissietests te verminderen. Ook het historische misbruik in de Kerk is een schandaal waarbij “een organisatie” haar eigen missie en visie niet heeft nageleefd en dus zwaar heeft gezondigd. Het zorgt voor afstand tussen waarden en de praktijk, tussen wat de school of organisatie belooft en wat wordt geloofd.

Ook scholen hebben mooie slogans gepresenteerd waarin gesteld wordt dat leerlingen worden ondersteund bij hun leerstoornissen of worden opgevangen of dat elke leerling welkom is … Elke school plaatst zorg en leerlingenbegeleiding in de kijker. De leerling-staat-centraal-gedachte is vaak niet terug te vinden in de (arbeids)organisatie van de school. Vaak worden eerst de wensen van leerkrachten gerealiseerd of worden leerlingenvolgsystemen achtervolgsystemen of wegen regels, sancties en procedures meer door dan hulpverlening, enz.

Soms presenteren we ons naar de buitenwereld mooier en beter dan de werkelijkheid. Identiteit is dan eerder een marketinginstrument geworden en authenticiteit een soort bril om ernaar te kijken. Het imago van de school is een weerspiegeling van de identiteit door de ogen van leerkrachten en leerlingen. Het is zoeken naar overeenstemming tussen ‘zeggen wat je doet’ en ‘doen wat je zegt’. De ene is al blij wanneer er niet te veel “zever” verkocht wordt, voor de andere is het zoeken naar de essentie en de oorsprong van het handelen. Werken met goesting betekent dat de leerkrachten aansluiting vinden bij een authentieke visie en leerlingen en ouders voelen dat ook zo. Wie zo’n relatie met de school aangaat, voelt of dit betekenis geeft of gezever is. Authenticiteit komt neer op ‘echtheid’ voelen. De waarden die blijken uit onze visie en ons hoger doel moeten geloofwaardig zijn. Handelt een school in lijn met hun waarden en visie? Vindt een school persoonlijke ontwikkeling even belangrijk als professionele vaardigheden?

Zin verschuift

Standaard

De invloed van de Kerk op de maatschappij is in het Westen altijd heel sterk geweest en mag niet onderschat worden. Maar het grotere collectieve verhaal raakte in relatief korte tijd te ver verwijderd van ons bevattingsvermogen. Alles is relatief geworden en niets is definitief. De secularisering of ontkerkelijking heeft ervoor gezorgd dat het individu de afgelopen tijd meer aan zet was. Hij/zij moest zich bewijzen en presteren om erbij te horen. Met alle gevolgen van dien. Volgens mij kunnen we spreken van een verband tussen de secularisering en de toename van de welvaart. Naarmate ‘overleven’ minder aan de orde is door toename van de welvaart, verschuift de nadruk eerder naar ‘goed leven’. Betekenis geven aan ervaringen van de werkelijkheid wordt belangrijker. Het is niet zozeer de Kerk die momenteel het monopolie heeft op zingeving, ook scholen (en andere organisaties) zijn een zingevingsplek geworden, doordat ze op zoek zijn naar wat van betekenis is en waarde heeft. Op school organiseren we daarom 4 kernopdrachten die zin geven https://yvesdemaertelaere.com/2019/05/20/4-kernopdrachten-om-ons-geld-mee-te-verdienen/.

Toonbeeld van zingeving

Wie wil weten hoe zin- of betekenisgeving werkt (https://yvesdemaertelaere.com/2022/09/26/in-het-ondertussen-gebeurt-het-leren-en-afleren-tegelijk/), komt vaak bij religie uit. Het was/is vooral religie die als schoolvoorbeeld kan worden gebruikt. Hun oeroude verhalen, rituelen en symbolen overleven vele generaties. Hun “marketing” avant la lettre heeft goed gewerkt, met het kruis als het allerbekendste logo in de geschiedenis. De eucharistieviering en de sacramenten zijn als rituelen en symbolen waardoor telkens het verhaal werd (en wordt) verteld. Het (gedrag van het) maatschappelijke leven werd (en wordt) erdoor gestructureerd. Gedragingen, verhalen, symbolen en rituelen zijn vandaag nog steeds 4 belangrijke elementen in het bestuderen van organisatieculturen. Maar het begon te botsen met een steeds individualistischer wordende maatschappij. De Kerk heeft zijn organisatie vergeten aan te passen. Het lijkt wel of ze bevroren raakte en de verandering te laat zag om te reageren. We willen ons nog wel laten inspireren, maar niets laten opdringen.

Op missie

Het woord ‘missie’ legt zowel de relatie met het vroegere religieuze leven als met het uitvoeren van een militaire opdracht. Missie was iets dat werd opgelegd van hogerhand en volgens een hiërarchische discipline moest uitgevoerd worden. Zij wisten beter wat ‘goed’ was en hierdoor kwam ook macht om de hoek kijken. Het had wel tot gevolg dat de toenmalige generatie (vooral de babyboomgeneratie) nog deel uitmaakte van één gemeenschappelijk verhaal. Dat heeft er echter toe geleid dat een groot deel zich overmatig ’smeet’ en opbrandde. Deze medewerkers uit de babyboomgeneratie zitten gevangen in scholen die zelf betekenis toevoegen en waarden nastreven, terwijl er ook een persoonlijke opdracht wordt verwacht om zelf te bepalen wat van waarde is. Dat hadden ze dus nooit geleerd en blijkt niet zo evident te zijn.

Meerdere wegen naar Rome

Intussen weten we dat er meerdere wegen naar Rome leiden en dat er vele gezichtsvelden zijn over wat ‘goed’ is. De meerdere interpretaties van specifieke waarden zijn een individuele bezigheid geworden. Elkeen krijgt de opdracht om zelf invulling te geven aan wat van betekenis is en zin geeft. Het verhaal dat de huidige generaties (Millennium, Z …) daardoor aan het schrijven zijn, schrijven ze zelf, waardoor ze de macht van de verticale autoriteit uitdagen. Dat uit zich in andere waarden en normen op de werkvloer en in de klas, met meer aandacht voor het welbevinden, projecten naar meer (zelfsturende) teamwerking, vormen van gedeeld (onderwijskundig) leiderschap … Jobshoppen, deeltijds werken, flexwerken en hybride werken maken daar deel van uit. Meer en meer willen ze hun eigen ‘baas’ zijn over hun werk, en niet ‘gebaasd’ worden. Die recentere generatie medewerkers maken bewust keuzes in het leven over wat ze echt belangrijk vinden, en gaan daarmee vaker in tegen vroegere generaties. Het is van alle tijden, maar deze keer is de polarisering in de maatschappij toch van ongeziene omvang. Het grote overkoepelende verhaal is verdwenen, maar de behoefte aan zingeving helemaal niet. Mensen blijven zinzoekers, maar nu de rol van de Kerk is afgebrokkeld, zoeken ze die zin vooral op het werk en op school. Fouten maken of twijfelen over waarheid wordt hierdoor steeds meer gelinkt aan persoonlijke ontwikkeling.

Naar een existentieel vraagstuk

Er ontstaat zo langzamerhand een nieuwe manier om het persoonlijk belang van het individu te combineren met een (groter) gedeeld verhaal. Nu de medewerkers en leerlingen steeds meer zelf willen bepalen wat voor hen (meer-)waarde geeft, worden vele scholen (en andere organisaties) uitgedaagd met een existentieel vraagstuk. Iedereen leeft in en met zijn eigen realiteit (en stilaan ook zijn eigen waarheid). Sociale media puilen uit met profielen, want het alom verbindende verhaal is er niet meer. Die nieuwe vrijheid vraagt nieuwe toewijding om dat algemene verhaal zinvol in te vullen met inspirerende verhalen. Een romantisch idee om in beweging te komen voor een (nog) betere toekomst, het hoogste doel van menselijke ontwikkeling. Zonder te weten wat dat inhoudt. ‘Geloven’ begint wanneer het ‘weten’ ophoudt. Blijf dus vooral twijfelen. Scholen zijn bij uitstek die leer- en zingevingsplekken.

Waarden en normen

Tegelijk lukt het vaak niet om op het werk en op school waarden en zingeving te vinden die bij ons passen. De behoefte aan zingeving en de formulering van waarden in de missie, zijn vooral bedoeld om het vertrouwen in medewerkers en leerlingen te verhogen en relaties op school te versterken. Doordat scholen steeds meer hun waarden (zelf) gaan formuleren en ze verwachten dat personeelsleden zich hier instant mee verbinden, worden er vanuit de verticale autoriteit vaak ook normen (gedragsregels) opgelegd vanuit de klassieke autoriteit. In de plaats van een waardengedreven organisatie, krijg je dan een normengestuurde school. Waarden verwijzen naar een gedeelde visie en een gemeenschappelijk belang (wat we samen belangrijk vinden), terwijl normen regels vormen die nageleefd moeten worden, of zelfs afgedwongen en – bij overtreding – bestraft kunnen worden. Waarden opleggen door mooie praatjes te verkopen, kan dan eerder zorgen voor groter wantrouwen in de plaats van het bedoelde vertrouwen.

De schoolorganisatie uitbouwen op wat intrinsieke motivatie geeft en wat van betekenis is (en dus belangrijk), kan geleid worden vanuit afgesproken gedragen principes en professionaliteit. Een principieel akkoord (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/) over onze visie is bindend en verbindend en zet aan tot engagement. Het is aan de leerkrachten om op basis van deze principes zelf de keuze te maken om als professional de rotonde op te rijden. Betekenis geven is een persoonlijke ervaring. Terugvallen op gedragsregels betekent dat we die autonomie wegnemen bij de professional en dat het beleid verkeerslichten installeert en vooraf dus nagedacht heeft wanneer ze het kruispunt mogen oversteken.

Kathedraaldenken

Zelfs wanneer de maatschappij niet meer zou kunnen terugvallen op religie om een gezamenlijk verhaal te creëren, dan nog spelen dieperliggende tradities hierbij een grote rol. De eerste traditie is meer geïnspireerd op de klassieke Griekse filosofen en is meer gericht op overdracht. Kathedraaldenken wint in zo’n transitieperiode aan belang. Nadenken over wat moet doorgegeven worden aan volgende generaties, is iets groots. Net zoals het bouwen van een kathedraal waarbij de arbeiders die de eerste steen hebben gelegd het afgewerkte bouwwerk nooit hebben gezien, gaat dit ook op voor leerlingen op school. Kathedraalscholen zijn vooral gericht op overdracht van waarden en tradities en zorgen voor de overlevering naar de volgende generatie. De andere traditie vertrekt eerder van een aandacht voor de concrete noden van de jongere zelf, waardoor een meer persoonsgebonden benadering ontstaat met eerder een ervaringsgerichte traditie. Ook hier zien we de trend van individualisering.

Beide tradities bieden eigenheid zonder exclusiviteit, maar zijn tegenwoordig cultureel diep verankerd en trekken daardoor sporen in actuele onderwijsdiscussies en leggen hiermee spanningsvelden bloot in ons onderwijs. De grondwettelijke vrijheid van onderwijs biedt ruimte om deze rijkdom samen te houden. Goed onderwijs moet zich proberen te manoeuvreren als een lerende ambidextere entiteit tussen enerzijds het overdragen van actuele waarden en normen geworteld in de huidige cultuur en wereldbeelden, en anderzijds jongeren tools aanreiken om eigen perspectieven te ontwikkelen voor dilemma’s in een toekomst die nog onvoorspelbaar is.

Herontwerp tot zinplek

Scholen bouwen waar leerkrachten met goesting werken laten ook leerlingen met goesting leren. Die goesting moet georganiseerd worden! Scholen moeten geen energie steken in het vasthouden van het oude of het  bestrijden van ‘het nieuwe’, maar proberen te begrijpen waarom het nieuwe zich aandient. Dat begrip en inzicht kan gebruikt worden om het nieuwe te doen ontstaan en hiermee naar de onzekere toekomst te kijken. Want niemand weet wat er komt en naar waar we gaan, want er is er nog niemand geweest. En toch moeten we naar overmorgen kijken … 

Zingeving is een continu proces van afstemmen tussen mensen (bv.  op school). Het is een proces van en door mensen omdat ze het belangrijk vinden. Het zijn de mensen die de bron van zingeving zijn, niet de school zelf. Leerkrachten met zin doen zin ontstaan bij leerlingen en dragen passie over. Leerkrachten die met elkaar afstemmen over wat er van belang is, vinden elkaar en creëren een draagvlak dat richting geeft op school. Het zijn ook de leerkrachten die zinvol werk verrichten en betekenis geven aan handelingen die ze stellen. Daarin maken ze duidelijk wat ze belangrijk en waarde(n)vol vinden op school. Door dat samenhorigheidsgevoel ontstaat een emotionele verbinding. Op school wordt er door leerkrachten dan echt gesproken over wat van belang is, welke richting het uitgaat, welke waarden ze belangrijk vinden en hoe ze intern op school en met anderen goed willen samenwerken. Mensen zoeken opnieuw zin in het leven, in hun werk en op school. Ze realiseren zich dat hun mentale geest vol zit en geen kracht meer heeft. Mensen ontdekken dat het ook anders kan. Hoe kunnen we die hypergeconnecteerde samenleving (op een positieve manier) gebruiken?

Bouw als een Sagrada Familia

Antoni Gaudi mag gerust een meester genoemd worden in het tegendraads denken toen hij de Sagrada Familia in Barcelona ontwierp. Hij bouwde de kerk niet vanuit een voorbedacht plan, in de klassieke betekenis van een bouwplan, maar hing het grondplan aan het plafond en werkte naar beneden toe, waardoor hij beter zicht had op hoe de zwaartekracht hem kon helpen, in de plaats van tegen te werken. Het geheel belichaamt daardoor een organisch groeiend geheel.

Zo’n school herontwerpen houdt precies in dat alles uit het verleden moet worden weggegooid en opnieuw uitgevonden. Maar dat is niet wat we bedoelen met herontwerpen. Alles wat nodig is om onze scholen te herontwerpen is gekend. De bouwstenen van vroeger (voor de coronatijd) zijn dezelfde bouwstenen als vandaag in het post-coronatijdperk (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/). Maar het paradigma en de beleving is anders. Met radicale veranderingen zal je weinig sympathie en draagvlak oogsten. Niet alles moet opnieuw worden uitgevonden. Welke bouwstenen kunnen we hergebruiken en welke dynamiek bestaat er om die bouwstenen te hergebruiken om iets nieuws te bouwen? Gooi weg wat je gisteren uit gewoonte deed, vanuit het oude paradigma, en wat geen bijdrage meer levert in het nieuwe tijdperk. ‘Borgen wat goed is’ uit het verleden, hoeft niet noodzakelijk goed te werken in het nieuwe paradigma. Ontdoe je van alle ballast, regels, werkdruk en planlast en bevrijd je van vroegere denkpatronen (om bv. ergens mee in orde te zijn), zonder op voorhand te willen weten hoe dit er moet uitzien. Probeer ongedwongen de bouwstenen van de tempel (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/) opnieuw vorm te geven en zet als een echte creatieve goestingsarchitect je eigen ‘sagrada familia’ in de steigers, waarbij er een nieuw principieel akkoord wordt gesloten over het organisatiemodel van de school (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/). Werk zoals Gaudi, circulair tussen bottom-up en top down. Bouwen zonder plan en gaandeweg tot nieuwe invalshoeken komen. Laat ons zeggen: het bouwen van een kathedraal op basis van een grondplan, zonder een totaal bouwplan. Het zal nooit af zijn …

Van onderuit herontwerpen (https://yvesdemaertelaere.com/2020/11/10/integraal-ontwerpen-hoe-begin-je-eraan/) betekent met alle stakeholders inspiratiesessies houden over bestaansrecht en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er kan worden nagegaan wat de mensen belangrijk vinden (en wat hen zin geeft) in samenwerking, organisatie, kwaliteit, welbevinden, betrokkenheid … Het schept emotionele verbindingen en gedeelde waarden in de groep. Scholen zijn ‘goestinggevende zinplekken’ waarbij we leerlingen, hoe divers ook, laten groeien in volwassenheid. Ze groeien uit tot mensen die met zin in het leven staan. Leerlingen zijn dan ‘iets van zin’ met hun leven, ze hebben zin in het leven, ze geven zin aan hun leven en ze leven met al hun zinnen. We leggen daarom voor elk kind de lat hoog, maar op eigen maat. Leerkrachten die met ‘zin’ in de school staan, zorgen hiervoor. Het geeft vleugels omdat ze een zekere meerwaarde ervaren. Ons werk is immers een invulling geworden van persoonlijke zingeving, welke we delen met collega’s die er ook zo over denken. De zingeving ontstaat dus ook in de relaties. De school als een zinplek. Eentje waarvoor we een nieuwe manier van organiseren en samenwerken bedenken om aan die (zingevende) behoeften en relaties te voldoen. Dat moet uiteraard regelmatig in dialoog geëvalueerd en bijgestuurd worden tot het effectief en efficiënt werkt. Het komt er dus op neer om de bouwstenen van de tempel af te stoffen, te reconstrueren, renoveren en ze opnieuw in elkaar te zetten met digitale mortel waar nodig en zinvol, tot je een nieuwe schoolarchitectuur hebt die organisch goed werkt. De relaties tussen de verschillende bouwstenen zijn van die aard dat ze constant op elkaar inwerken en dus voortdurend naar een nieuw evenwicht bewegen wanneer de veranderende context daartoe uitnodigt.

Effectief leren heeft impact

Standaard

Onderwijskwaliteit moet worden gegarandeerd en verbeterd. Er moet meer worden geleerd. Dat heeft intussen iedereen in Vlaanderen begrepen. We beseffen dat we soms waardevol talent laten liggen, en dat de kloof tussen de sterk presterende leerlingen en de zwakker presterende leerlingen groter is geworden. Het gelijkekansenbeleid bereikt niet altijd de kwetsbare leerlingen zoals we hadden gehoopt. Het is dus een uitdaging om het effectief leren continu te verbeteren. Maar leren gaat niet alleen over feiten, kennis en cijfers, maar ook over het ontwikkelen van zelfredzaamheid en leren samenwerken en samenleven. Leren gaat over ‘van betekenis zijn’, om een zinvolle bijdrage te leveren aan de maatschappij. Scholen en leerkrachten moeten die ruimte claimen om het onderwijsleerproces bij te sturen in functie van de context en de te bereiken doelstellingen. Een leerkracht wil impact en een hoger doel nastreven, toch?

Effectief leren begint met het creëren van een kennisrijke stimulerende en krachtige leeromgeving. Dat vraagt om aanpassingen in de organisatie, zodat de juiste voorwaarden worden gecreëerd voor optimaal leren. Daarbij kijken we op een integrale manier naar de schoolorganisatie. Effectief leren moet dus georganiseerd worden (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/). Leraren die met goesting werken, doen leerlingen met goesting leren. Wat goesting geeft, moet dus ook georganiseerd worden. Alle actoren dienen daarbij samen te werken om onderwijs met ambitie te organiseren en de werkcondities te creëren om dat mogelijk te maken.

Wat is goed lesgeven of een goede les?

Ook al is dit gekende basismaterie, deze vraag zorgt voor beroering wanneer we ze stellen aan leerkrachten. Elke leerkracht hanteert zowat zijn eigen beschrijving of didactische methode vanuit een soort buikgevoel. De ene buik is al beter ontwikkeld dan de andere. Nochtans levert wetenschappelijk onderzoek steeds meer handvatten voor effectieve didactiek en gaan teams van leerkrachten steeds op zoek naar iets wat werkt bij hun leerlingengroep. Het leren van de leerlingen gaat daarbij hand in hand met het leren van die  teams van leerkrachten, zoals het een lerende organisatie betaamt. Denk maar aan de inzet van educatieve technologie tijdens de coronaperiode. Intussen is het duidelijk dat die technologie heel wat mogelijkheden biedt en dat dit de leerkracht nooit zal vervangen. Toch schalen we die ervaring te weinig op. Goede digitale instructie om leerlingen uit te dagen is immers te verkiezen boven leerlingen urenlang in de studie te zetten (zonder uitdaging). Het kan in elk geval aanvullend ingezet worden om het leren meer gepersonaliseerd te maken of om data te verzamelen om de instructielessen te pre-mediëren (i.p.v. remediëren). We kunnen vooraf bv. bepalen bij welke tussenstappen in de redenering de leerlingen te lang blijven hangen of de verkeerde oplossingsmethodiek kiezen. De vaststelling achteraf leidt steevast tot remediëren, terwijl er misschien beter proactief kan ingespeeld worden op concrete noden. Hierdoor zou het leren enerzijds effectiever maar ook meer gepersonaliseerd kunnen verlopen.

Wat is ‘leren’ eigenlijk?

Leren is een complex proces. Het gaat over het ont-wikkelen van mensen door de wikkels er af te doen, belemmeringen weg te nemen en beperkingen op te heffen en toegang tot onderwijs en leren voor iedereen te verzekeren. Het is aandacht schenken aan de inhoud. En wat aandacht krijgt, groeit. Het is naar de kern gaan. De essentie vatten van wat ertoe doet en dit begrijpen. Ont-wikkelen is zorgen dat de mensen in hun flow geraken en goed in hun vel zitten bij het leren. Het vertrekt van het idee dat leerlingen kunnen groeien. Het gaat om zelfvertrouwen ontwikkelen door nieuwsgierigheid aan te wakkeren en om de filosofie van levenslang leren, zodat leerlingen veerkrachtig zijn om zich continu aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Leren kan verschillende betekenissen hebben, van veranderen en groeien tot ervaren en nadenken. Leren wordt vaak gedefinieerd in termen van uitkomsten van het leren, zonder het proces zelf te omschrijven. Leren betekent dat iemand kennis tot zich neemt en deze kennis daarna kan toepassen om zich iets eigen te maken. Het schept de mogelijkheid ‘iets te kunnen’ en leidt dus tot ander gedrag. Vandaar dat we leren zouden kunnen omschrijven als ‘kennis die permanente verandering in gedrag veroorzaakt (op een geleidelijke manier)’. Leren gaat over gedragsverandering die blijvend is, aangedreven door kennis uit data, informatie of ervaring. Die kennis kan louter cognitief zijn, nl. wetenschappelijke kennis, of hoogstaande, technische kunde van een vak of beroep. Bij niet-cognitieve kennis spreken we over socio-emotionele vaardigheden, attitudes, nieuwsgierigheid, openheid en bv. tolerantie en verdraagzaamheid voor meer samenhorigheid in de samenleving. In het aanbieden van die kennis – die leidt tot permanente gedragsverandering – mogen we gerust hoge verwachtingen stellen (https://yvesdemaertelaere.com/2023/09/11/verwachtingen-mogen-hoog-liggen/). Dat leren kan dan spontaan gebeuren en weinig gepland, maar in schoolse context vooral bewust en doelgericht.

Leren en ontwikkelen zijn dus werkwoorden. Ze vereisen actie, een activiteit en een actieve betrokkenheid bij het leerproces. De aangeboden informatie moet immers gestructureerd worden opgeslagen in het langetermijngeheugen. Daartoe is herhaling en spreiding van belang, maar vooral een openheid om te willen leren, zaken uit te proberen (toepassen of oefenen) en ze te evalueren en bij te sturen. Dat gebeurt voor ‘de spiegel van het leiderschap’ van de leerkracht of coach die leerlingen daarbij helpt.

Leren is dus vrij lastig. Het is een cognitieve worsteling[1] (zoals Steven Mannens het noemt) waarbij het brein aan het werk moet worden gezet om patronen te graveren in de hersenen. Een beetje kennis over ‘hoe het brein werkt’ kan de leerkracht vooruithelpen om het wagonnetje vast te haken aan reeds aanwezige voorkennis. Evidence-informed werken vindt daarbij meer en meer ingang. Doen wat ertoe doet en wat wetenschap ons zegt dat werkt. Proberen is één ding, maar proberen wat werkt is beter.

Verschillende leertheorieën of stromingen

Elke stroming bevat een eigen invalshoek en waarheid, de ene voortbouwend op de andere, doch niet noodzakelijk lineair uit elkaar voortvloeiend.

  • Het behaviorisme (Pavlov, Thorndike, Skinner) als eerste leertheorie definieert leren in termen van gedragsverandering, waarbij positieve stimulansen meer effect hebben dan straffen. Dit is gebaseerd op de klassieke conditionering, waarbij een stimulans leidt tot een spontane reactie. Wanneer deze bekrachtigd wordt door een beloning ontstaat een aangeleerd patroon. Leerstof in behapbare kleine stappen aanbrengen in de plaats van grote brokken, het formuleren van concrete leerdoelen, werken met beloningstickers … zijn behavioristische didactische tips.
  • Met het cognitivisme (Ebbinghaus, Sweller) of de cognitieve psychologie ontstaat een tegenbeweging omdat leren complexer is. Zij stellen dat leren meer gaat over informatieverwerking via het brein en mentale processen. Ze zijn overtuigd dat leren op zijn best is wanneer er een optimale spanning van het werkgeheugen ontstaat die niet te laag en niet te hoog is en uitgaat van een gewenste moeilijkheid. Informatie gecombineerd aanbieden (dual coding) met woord en bijbehorend beeld, zorgt voor diepere verwerking in het geheugen. Regelmatig kennis wegschrijven en opnieuw ophalen (retrieval practice) zorgt voor leren. Laat bv. iedereen de kennis ophalen door elke leerling te laten antwoorden met behulp van bv. wisbordjes of digitale quiz-toepassingen. Herhaling blijft een educatieve topper om niet te vergeten. Na het leren wordt informatie immers snel weer vergeten, doch vlakt het vergeten af naarmate er herhaald wordt omdat de herinneringskracht toeneemt. Het werkt goed wanneer je opgehaalde kennis ook controleert op de juistheid. Informatie opnieuw leren gaat ook sneller omdat er altijd een soort informatieresidu blijft hangen (spaareffect). Die leeractiviteiten gespreid aanbieden (spaced practice) over een lange periode stimuleert dus het langetermijngeheugen. Aansluiting zoeken bij voorkennis (elaboration) en de transfer realiseren van weten naar toepassen, zijn extra didactische principes. Kennisblokken en onderlinge (inzichtelijke) verbindingen worden in het geheugen gemodelleerd. Het moet leerlingen aanzetten om zelf met concrete voorbeelden te komen. Afwisselen van leerinhouden (interleaving) kan dan ook het leren bevorderen. Maar ook het meten van leerwinsten hebben we te danken aan cognitieve psychologie, wat opnieuw reactie oproept dat er ook andere aspecten van de persoonsvorming en interactie een rol spelen.
  • Het sociaal-constructivisme (Piaget, Dewey, Simoens) situeert optimaal leren tussen de aanpassing aan de bestaande cognitieve structuur en een verandering van de cognitieve structuur zelf. Leren is hier een sociaal proces van construeren en reconstrueren. De interactie met anderen is cruciaal. Dergelijke werkvormen vragen goede begeleiding en voorbereiding. De leerling krijgt in het groepswerk een actieve rol in het leerproces waarbij de relatie tot de reële (levensechte) context een belangrijk gegeven is. Dat gaat soms voorbij aan het feit dat leren lastig is en dat er geen rekening wordt gehouden met de werking van het brein. Ook de levensechte context blijkt niet altijd zo “echt” te zijn …
  • De theorie van Vygotski is een onderdeel van het sociaal-constructivisme met een focus op cultuur-historisch leren. Leren wordt gezien als een proces van internaliseren van (uitwendig) handelen dat aanzet tot een denkactie. Hier wordt de zone van de naaste ontwikkeling geïntroduceerd waarbij ook gevorderde leerlingen andere leerlingen kunnen helpen. Leren is dus het resultaat van sociale interactie en taal fungeert als belangrijk middel. Groepswerk wordt opgeschaald, maar kan uitdagend zijn voor de schoolorganisatie die vaak balanceert tussen homogeniseren en differentiëren.
  • De sociaal-culturele theorie (Bandura) beschrijft leren in de vorm van observeren en imiteren. Leren gebeurt dan best in groep, in team of in leergemeenschappen. Niet al het geobserveerd gedrag wordt geïmiteerd. Hoe groter de gelijkenis, hoe meer imitatie. Fysieke aantrekkelijke personen worden sneller geïmiteerd dan minder aantrekkelijke, succesvolle personen worden eveneens sneller geïmiteerd … Het is belangrijk te vermelden dat leerlingen dus leerkrachten als een rolmodel zien, waarbij leerkrachten het goede voorbeeld moeten geven.
  • Humanistisch leren (Rogers, Abraham, Maslow) richt zicht op het belang van persoonlijke groei en moedigt leerlingen aan zelf verantwoordelijkheid te nemen voor het leren, om zo eigen ambities na te streven. Het is eerder gericht op eigen specifieke onderwijsbehoeften en minder op een uniforme aanpak. Dat levert een positief zelfbeeld en zelfvertrouwen op. Kennis van eigen sterktes en zwaktes zijn de grondslag voor levenslang leren.
  • In het connectivisme (Siemens, Downes) gebeurt leren in (digitale) netwerken. Jouw netwerk levert kennis en is binnen handbereik of gewoon op te vragen. In een gedigitaliseerde wereld is er toegang tot een overvloed aan informatie die op elk moment ter beschikking staat. Kennis zit dus verspreid in een netwerk dat kan worden gevonden. Het connectivisme moedigt zelfgestuurd leren aan, waarbij individuen in staat zijn om hun eigen leertrajecten te creëren en aan te passen op basis van hun behoeften en interesses. Technologie speelt dus een belangrijke rol, maar net omdat kennis zo vluchtig en overvloedig is, is kritisch leren denken belangrijk. Deze leertheorie heeft dus invloed op het digitaal online-onderwijs van de 21ste eeuw. Elke leerling is tegenwoordig actief op een leerplatform waar kennis wordt verzameld en kan worden ingeoefend.
  • Zelf ben ik ook nog fan van de activity theory van Engeström, waarbij leren wordt gesitueerd in en tussen grenzen van systemen als gevolg van veranderingen. Een systemische en integrale kijk levert vaak interessante alternatieve inzichten, weg van oorzaak-gevolg denken. Het leert de menselijke activiteit te begrijpen in sociale contexten en benadrukt de interactie tussen individuen, tools, gemeenschappen en doelen.

Er werd bewust abstractie gemaakt van de theorie over leerstijlen van Kolb (denkers, doeners, beslissers, beschouwers) of talenteneilanden of meervoudige intelligentie van Gardner  …  omdat dit geen effect heeft op de leerwinst (Pedro De Bruyckere in https://www.klasse.be/628849/6-mythes-in-onderwijs-pedro-de-bruyckere/). Lessen en instructies aanpassen in functie van de leervoorkeur van leerlingen, is belastend en heeft geen effect.

Dit korte overzicht leert ons dat het mechanische karakter van leren een soort automatiseren is, vaak geïsoleerd en passief. Dit wordt aangevuld met meer actie van de lerende zelf. Cognitieve aspecten komen dan steeds vaker op de voorgrond. Een andere invalshoek duidt op het belang van de sociale interactie voor het leren, evenals het systeemdenken waarbij oplossingen vaak minder voor de hand liggen naarmate de complexiteit toeneemt. Participeren aan netwerken kan dan helpen. Bovenstaande toont aan dat leren dynamisch is en voortdurend evolueert. Leerkrachten zijn door hun tijdsgeest soms (te veel) aanhanger van één specifieke stroming. Het is goed om in functie van leerdoel en context acties te hanteren uit diverse theorieën. Op papier is het gemakkelijker geschreven dan gedaan. Tegenwoordig helpt Tim Surma met wijze lessen (https://excel.thomasmore.be/wijze-lessen/).  Zelf ben ik in het onderwijs gestapt op het hoogtepunt van het “probleemoplossend lesgeven”, zoals dat werd genoemd. Gelukkig had ik snel door dat dat moest aangevuld worden met kenniselementen en instructiemomenten. Kunnen plukken uit een arsenaal aan didactische methodieken biedt kansen om lessen uit te werken die goed zijn voor alle leerlingen, een soort universal design for learning (UDL).  Tot op vandaag kom ik enthousiaste en tevreden oud-leerlingen tegen die steeds refereren naar wat en hoe ze geleerd hebben. Daarom heb ik het gedaan.

Leren is informatie selecteren en opnemen, verbindingen leggen met aanwezige voorkennis, informatie verwerken en nieuwe informatie integreren, vastleggen en wegschrijven in het geheugen, om het tijdig en in gepaste contexten te gebruiken en het opnieuw betekenis te geven in functie van de context. Leren als actief proces houdt daarbij spanning en inspanning in. Het vormt ‘de brug slaan’ naar de zone van de naaste ontwikkeling. Het is leren kennen van wat (nog) nét buiten het bereik ligt van de leerling. Daartoe is zelfkennis van de leerling nodig om te weten waar de leerling staat (in het leerproces). De leerkracht biedt hierbij ondersteuning in het leren en kan daarbij tegenwoordig beroep doen op educatieve software en artificiële intelligentie. Ook de school kan dit faciliteren door het groepsleren pedagogisch verantwoord te organiseren evenals het gepersonaliseerd leren. Het finale doel is dus informatie verwerken tot nieuwe kennis. Het gaat over een verandering in houding, kennis en vaardigheden. Leren slaat dus op het vermogen van mensen om (levenslang) te weten wat te doen om bij te blijven. Hoe goed leraarschap hiertoe kan bijdragen, lees je in de volgende blogpost!

[1] Mannens Steven, Leren centraal, Pelckmans 2023

Hormonen van de leerkracht doen er ook toe

Standaard

Een organisatie in evenwicht werkt als een gezond lichaam. Zoals elke ‘tribe’ een eigen stamcultuur heeft om aan zijn behoeften te voldoen, zo heeft ook een team of schoolorganisatie een eigen karakter en een eigen ‘ totem’  (https://yvesdemaertelaere.com/2023/06/21/waarom-teams-bouwen-leuker-is-dan-scholen-managen/). Enerzijds moet een team presteren om resultaten te halen die zinvol zijn en leren omgaan met spanningen, conflicten, tegenstellingen en de dialoog opzoeken om tot een oplossing te komen. Doelen stellen en grenzen trekken. Het gaat in dat geval over de harde kant van organiseren; met prestatie, structuur en systemen. Anderzijds is er de behoefte aan samenhorigheid en onderling vertrouwen om in teams te kunnen samenwerken. Het vraagt loyaliteit tegenover de gedragen visie en afspraken. Het samenwerken in teams is gericht op relatie, harmonie, samen vooruitgaan, dialoog en het sluiten van overeenkomsten. Dat gaat over de zachte kant van organiseren en heeft te maken met mensen, cultuur, vertrouwen, liefde.

Geen prestatie zonder relatie

In sterke teams moeten beide (harde én zachte) kanten van organiseren optimaal in elkaar haken (https://yvesdemaertelaere.com/2020/11/10/integraal-ontwerpen-hoe-begin-je-eraan/). Er is een sterke wil om samen te werken om te voldoen aan psychologische basisbehoeften. Vanuit een verbindende kracht bijdragen aan een gezamenlijk verhaal. Op basis van die gemeenschappelijkheid ontstaat een taal, gewoonten en een (nieuw) team. De prestatiekant staat garant voor gemaakte keuzes, doelen en structuur. De onderlinge relatie is dus de cruciale verbindende factor. Geen prestaties zonder relaties. Verbinden betekent ook herstellen. Confrontaties aangaan zonder de herstelvaardigheid betekent eigenlijk het einde van een samenwerking.

Je bewust worden van gedragsaspecten in een relatie heeft dus impact op samenwerking. Emotionele binding is nodig om samen te werken en te presteren. De menselijke hormonale huishouding speelt daarbij een belangrijke rol. Leidinggevenden zouden meer moeten rekening houden met de menselijke chemie. Want een gezonde organisatie of een gezond team weet beide kanten in balans te brengen zoals de hormonen bij de mens zorgen voor harmonieus en evenwichtig leven.

Endorfine en dopamine

Prestatiegerichte hormonen drijven de harde kant van organiseren. Endorfine maakt het mogelijk dat we langdurige prestaties leveren. Het is doorzetten om lang te vergaderen, je te concentreren of te werken aan een bepaalde opdracht. Zelfs wanneer het lichaam eigenlijk al (geeuwende) signalen heeft gegeven dat het genoeg is geweest. Doorheen de pijn gaan we moedig volhouden en steeds hogere taakeisen stellen en meer KPI’s introduceren. Dopamine is het nieuwe goedgevoel-hormoon dat in onze aandachtseconomie een kortstondig goed gevoel geeft, een kick die instant zorgt voor een piek in de prestaties. Bij veelvuldige shots dopamine is het zelfs verslavend. Denk maar aan de likes op sociale media, pushberichten of goede resultaten op een dashboard, punten op een toets, applaus in de zaal of zaken afvinken van een to-dolijstjes. Het is een directe beloning voor een behaald resultaat. In de HR-wereld wordt dit vaak geassocieerd met een koude beloning zoals een loonsverhoging. Het resulteert vaak in een kort tevreden gevoel en het ebt op termijn weg. Deze piekbeloningen zijn meestal dominant en zorgen voor meer haastigheid en tempo. Een ratrace waarbij er steeds meer moet gebeuren op kortere tijd. Een ongeduldige tijd.

Burners

Het zijn vooral deze prestatiehormonen die door leidinggevenden vaak gestimuleerd worden om een beleid te voeren. Stimuli voeden de respons waardoor we gedrag aanleren. Het concept van straffen en belonen uit de gedragstherapie bij leerlingen en/of de evaluatie van leerkrachten, is daar een voorbeeld van. Evenals de hectiek van (overvolle) beleidsplannen, PDCA-werking (waarbij de C en de A vaak vergeten worden), uitgebreide nota’s … Ze worden aangevoerd door het creëren van dynamiek en ritmiek in de schoolorganisatie waardoor dit hormoon kan stromen. Het resulteert in hogere taakeisen en werkdruk. Tribes wisten al dat hierdoor mensen opbranden. In onze moderne schoolwereld worden we meer en meer geconfronteerd met burn-out en langdurig ziekteverzuim. Ons brein staat constant open voor verandering en het doorbreken van patronen. Veel tegelijk doorbreken maakt mensen moe. Prestatiehormonen worden niet voor niets ‘burners’ genoemd. Het is zoals een spot in een lantaarnpaal die gericht is op een specifieke plek. Die plek is verlicht, trekt aandacht, maar de rest blijft in de schemer.

Wie de man/vrouw met de spreekwoordelijke hamer tegenkomt, valt uit de ratrace. Op dat moment start een bewustwording van vertragen en onthaasten, luisteren en ontmoeten.  Het is stilstaan bij wat er is en even achterom kijken. Even ‘still’ staan. (https://yvesdemaertelaere.com/2017/10/20/hoe-ik-still-val-op-het-werk/).

Serotonine en oxytocine

Om een balans te houden heeft ons lichaam gelukkig dus ook een andere chemische reactie die eerder de cement is in relaties. De relatiehormonen stromen trager en de impact wordt meestal onderschat. Serotonine is een blij-maker waardoor een zekere trots door je lijf giert. Dit gelukshormoon zorgt voor positiviteit. Ergens goed in zijn, met je school de krant halen en successen vieren, maakt ons opgewekt. Iedereen voelt dat er vertrouwen is in het team en de school. We zijn trots op onszelf en de andere en het versterkt de relatie en de loyaliteit.

Oxytocine wordt ook het knuffelhormoon genoemd. Tijdens corona een contactverbod krijgen, voelde meteen als ‘niet-meer-verbonden’ zijn. Slecht één of twee knuffelcontacten konden we nog kiezen om de band te herstellen en oxytocine aan te maken. Het hormoon komt vrij bij liefde, aandacht voor elkaar en zorg voor elkaar. Het creëert inclusiviteit, geborgenheid en veiligheid. We voelen ons betrokken wanneer we aandacht krijgen, aangeraakt worden of samen iets ondernemen of wanneer we ons samen amuseren, samen feestvieren of samen zingen. Die betrokkenheid en dat welbevinden zijn dus de zachte kant van organiseren en onontbeerlijk voor het leveren van goede prestaties. Het roept de sfeer op van een kampvuur waar het gezellig vertoeven is, waar we samen verhalen vertellen en zingen. Het geeft minder licht dan de lantaarnpaal, maar wel een warmer licht, een gevoel van erbij te horen.

Waarom voeren we dan te weinig beleid om deze hormonen te stimuleren? Je school en je team zouden er wel bij varen. Vertraging in de organisatie opzoeken, de aandacht voor de mensen verhogen, het welbevinden verhogen … het zijn eenvoudige middelen om de zachte kant te activeren (https://yvesdemaertelaere.com/2019/12/20/de-traagheid-der-dingen/). Te veel relatiehormonen, waarbij (enkel) gezelligheid binnen het team begint te overheersen en de prestaties uit het oog worden verloren, zijn natuurlijk ook niet goed. Elkaar doodknuffelen om toch maar geen onderlinge feedback te moeten geven of af te wijken van de planning, is ook geen professioneel team.

Inzetten op dat continue prestatiegerichte streven van individuen, teams en organisaties koestert de illusie dat het steeds beter en méér kan. Meer productie, meer leerwinst, meer geld verdienen, meer macht, meer bezit … (https://yvesdemaertelaere.com/2021/11/10/onderwijskwaliteit-aanpakken-pak-de-systeemfout-aan/). Het zorgt voor de valkuil waarbij teams of organisaties uit evenwicht raken. Misschien zelfs een hele maatschappij? Er bestaat geen liefdevolle maatschappij of psychologisch veilig team zonder het tegenwicht van aandacht voor mensen. Wie aandacht voor mensen (leerkrachten én leerlingen) heeft, heeft goud in zijn/haar handen.

(Vrij naar voordracht van Danielle Braun op 2 juni 2023 in Hasselt)

Yves Demaertelaere met Danielle Braun

De evolutie van directeur naar goestingarchitect

Standaard

De rol van leiderschap in het onderwijs is de afgelopen decennia sterk veranderd. Waar leiders vroeger vooral gezien werden als autoritaire figuren die bevelen gaven en vooral gericht waren op discipline en gehoorzaamheid, zien we tegenwoordig steeds meer directies als leiders die hun leerkrachten en leerlingen inspireren en motiveren om het beste uit zichzelf te halen. Leiderschap is niet iets van het verleden, maar is van groot belang in onze complexe samenleving. Want goed gedeeld leiderschap leidt tot beter onderwijs. Maar wat is goed gedeeld leiderschap?

Wijzigende paradigma’s

Leiderschap waarbij inhoudelijke deskundigheid wordt toebedeeld aan één persoon die binnen de schoolorganisatie dé (eind)verantwoordelijkheid draagt, is de meest gekende primitieve vorm. In het onderwijs was de leerkracht met de meeste anciënniteit of het grootste aanzien, of de meester van het 6de jaar, de gedoodverfde kandidaat voor de positie als directeur. De enige zekerheid die in dat geval bestond, was dat er een goede leerkracht wegviel. Deze invulling valt vaak terug op het scheiden van denken en doen en is finaal een té smalle basis om een school te leiden naar succes. Dit Tayloristisch denken is gebaseerd op een methodiek van ‘straffen en belonen’, dus met controle en gehoorzaamheid aan de leiding. Als reactie op deze typische organisatiecultuur komt de roep naar meer bevrediging van emotionele behoeften. Daarom is het inspireren en bouwen aan verbondenheid een grote meerwaarde om de school bijeen te houden. Leerkrachten willen goed behandeld worden en ‘comfortdenken’ komt meer naar voor als reactie op toenemende werkbelasting. Er is het besef dat we elkaar nodig hebben om de school te doen draaien.

Met de toegenomen complexiteit van de omgeving, wordt ook ‘aanpassen aan de toekomst’ steeds belangrijker om relevant te blijven. Er zal dus meer aandacht gaan naar de organisatieopdracht en de wendbaarheid van de school om samenwerking te creëren die doelgericht is. Stilaan groeit het idee dat leerkrachten ook drijfveren hebben om zich op school te engageren: autonomie, betrokkenheid en competenties van leerkrachten krijgen meer aandacht. Via coaching wordt ingezet op de professionele ontwikkeling van mensen. Vanuit een gelijkwaardige relatie ontstaat de behoefte bij leerkrachten om een zinvolle bijdrage te leveren aan de school. Ze willen via empowerment van betekenis zijn in een lerende organisatie. Hoe meer teams eigenaarschap krijgen en opnemen, hoe belangrijker het wordt om de waarden (vanuit de missie) als richtsnoer (kader) te hanteren. Bovendien wordt ook de beleving van de leerling (en leerkracht) steeds belangrijker voor het bestaan van de school.

Meerdere ballen moeten dus tegelijk in de lucht gehouden worden. Dat veronderstelt een geïntegreerde benadering. Leiderschap wordt daarom soms gedefinieerd als een integraal proces van beïnvloeden dat er voor zorgt dat mensen in team of organisatie gedeelde doelstellingen behalen in een bepaalde context (definitie Yukl 2016). Steeds meer wordt er geredeneerd vanuit een geïntegreerde aanpak en gewerkt met gedeeld leiderschap. Maar waarmee heeft het allemaal te maken? Want een succesformule bestaat niet.

Leiderschap hangt af van persoonlijke stijl en gedrag

Leiderschap heeft te maken met een persoonlijke stijl en gedrag. In de geschiedenis van het leiderschap ontwikkelden er zich een aantal benaderingen of zienswijzen, die al dan niet prominenter aan bod kwamen. Wanneer mensen denken over leiderschap, dan denken ze vaak aan persoonlijkheid en aan voorkeursgedrag. Vanuit eigen persoonlijkheid en voorkeursgedrag, gaan ze een voorkeur hebben voor een leiderschapsstijl. Het is natuurlijk goed om in kader van leiderschap je voorkeursgedrag te ontdekken, te begrijpen en te onderzoeken. Daarvoor bestaan verschillende instrumenten zoals MBTI, Quinn, Roos van Leary, Belbin …

Er werd lang gedacht dat goede leiders bepaalde universele kenmerken vertonen. Dat uitgangspunt vormde dan de basis voor de selectie van leidinggevenden. De effectiviteit hing dan af van de stijl van leidinggeven. Eens die ideale stijl kon worden geïdentificeerd, dan kon deze worden getraind via allerlei cursussen. Hierbij werd de aandacht minstens verdeeld over de taakgerichte en mensgerichte stijl. Om dat laatste te kunnen realiseren, werd steeds meer ingezet op participatie van medewerkers en inspraak in de besluitvorming. Dat leidde tot een indeling vertrekkende van autoritair leiderschap tot een grote mate van delegeren en recentelijk tot gedeeld leiderschap. Men ging er evenwel van uit dat dit in alle omstandigheden optimaal was. Niets was minder waar. De situatie speelde telkens een grote rol.

Leiderschap verschilt van situatie tot situatie

Dat gedeeld leiderschap moet geleerd worden, heeft te maken met de vaardigheden die iemand heeft. De effectiviteit van leidinggeven is afhankelijk van de combinatie van de kwaliteiten van de leidinggevende en de situatie. Zo biedt situationeel leiderschap inzicht in verschillende stijlen naargelang de situatie, maturiteit en competentie van medewerkers. Verschillende situaties creëren verschillende ideale leiders. De stijlen kunnen zijn; directief sturen, participatief begeleiden, ondersteunen en delegeren. De stijlen zijn afhankelijk van twee situatiefactoren, namelijk persoonskenmerken en taakkenmerken. Soms moet je nu eenmaal directief zijn, in andere contexten eerder coachend of participatief. Soms moet je zelf leren loslaten en kan je delegeren.

Leiderschap is een vaardigheid

Sinds midden de jaren 80 is er steeds meer sprake van een nieuw soort leiderschap. Dat vernieuwde leiderschap integreert een aantal voorgaande invalshoeken. Het integreert zowel stijl, gedrag, situatie als relatie. Het is op een zodanige manier leidinggeven dat het de beste resultaten oplevert. Leidinggeven is keuzes maken. Gedrag is afhankelijk van keuzes, niet enkel van de situatie of de relatie.

Covey geeft aan dat er 7 eigenschappen zijn die je moet verwerven om effectief te kunnen leidinggeven. Leiders die de vaardigheid onder de knie hebben, worden weleens als inspirerende of charismatische leiders bestempeld. Ze vertrekken vaak vanuit visie en tonen zich visionair.

Leiderschap toont visie op de mens en de wereld

Misschien heeft leiderschap minder te maken met voorkeursgedrag, vaardigheden of de situatie, maar eerder met de mensvisie en het wereldbeeld. Hoe kijk je naar mensen? Rutger Bregman schreef: ‘De meeste mensen deugen’, waarin hij uitgaat dat de mens (wel) te vertrouwen is. Mogelijk kan dat ook wel belangrijk zijn bij het leidinggeven. In welke mate vertrouwen we mensen en durf je los te laten om het leiderschap te delen? Deze leiders inspireren medewerkers tot prestaties door het uitdragen van een inspirerende visie waarmee ze zich emotioneel kunnen verbinden.

Het nieuwe leiderschapsgedrag probeert hierdoor invloed uit te oefenen op de motivatie van medewerkers. Dat kan rechtstreeks door het stellen van doelen, maar ook indirect door interventies die gericht zijn op de beïnvloeding van de psychologische betekenis van de situatie in relatie tot het zelfbeeld. Bijvoorbeeld mensen het vertrouwen geven dat ze meer kunnen dan ze denken. Dat sluit dan aan bij de zelfdeterminatietheorie waarbij autonomie, betrokkenheid en competentie als drijfveren centraal staan. Leiders beïnvloeden bijvoorbeeld ideeën over hoe competent mensen zichzelf vinden en hechten belang aan een psychologisch veilige werkomgeving.

Leiderschap heeft te maken met inspelen op veranderende contexten

Het tijdperk waarin we leven is doorslaggevend in leiderschap. Frederic Laloux schreef ‘Reinventing organizations’ en gaf aan dat er een nieuw tijdperk op ons afkomt dat volledig anders in elkaar steekt dan vroeger. Dat betekent dat ook onze stijl van leidinggeven en onze manier van organiseren anders verlopen.

We leven niet in een tijdperk met vele veranderingen, maar in een veranderend tijdperk (Jan Rotmans). Allemaal zijn we vandaag op zoek naar oplossingen en elkeen roeit met de riemen die zij/hij heeft. Waarom zou wat gisteren nog goed werkte, vandaag niet meer werken? In het zoeken naar oplossingen blijven we vaak hangen in wat we gewoon zijn. We botsen daarbij steeds meer op grenzen. Complexe problemen vragen genuanceerde antwoorden.

Enerzijds willen leidinggevenden impact hebben op die veranderende context en anderzijds beseffen we dat die context invloed heeft op de persoon van de leidinggevende. Het is belangrijk om van de school een ‘werkplek van ontwikkeling’ te maken. Dat vraagt medewerkers die loskomen van zichzelf en de werkelijkheid rondom zich scannen, interpreteren en daar opnieuw mee (leren) omgaan door aan (die nieuwe) realiteit betekenis te geven. Daardoor zijn complexe organisatieveranderingen vaak gerelateerd aan het maturiteitsniveau van de leidinggevende.

Leiderschap is een organisatie- of structuurvraagstuk

Het gaat over hoe een school wordt geleid en hoe de taken en verantwoordelijkheden op school worden verdeeld. Een goede leiderschapsstructuur is belangrijk om ervoor te zorgen dat de school efficiënt en effectief kan werken. Sommige scholen kiezen voor een hiërarchische spinstructuur (https://yvesdemaertelaere.com/2020/01/15/is-mijn-school-een-spin/), waarbij er een duidelijke scheiding is in het ‘management’ die denkt en de leerkrachten die uitvoeren. Maar structuren zouden niet statisch mogen zijn. Structuren moeten de visie volgen en aansluiten bij de behoeften en doelen van de school. Zo kan de school blijven groeien en bloeien in kwaliteit wanneer de omgeving verandert.

In onze boeken ‘Scholen slim organiseren’ gaan we uit van een integrale benadering volgens de sociotechniek (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/).  Gedeeld leiderschap is hier een organisatievraagstuk. Wanneer we het leiderschap willen delen, dan moeten we het werk op school op een andere manier gaan verdelen onder de medewerkers. De bevoegdheden die hierbij komen kijken om dat werk te kunnen doen, moeten ook herverdeeld worden, zodat meer mensen in de school (eigen) leiders kunnen worden. Dus zowel het werk als de regel- en beslissingsbevoegdheden worden herverdeeld om ervoor te zorgen dat leerlingen en leerkrachten zich betrokken en geëngageerd voelen. Dat soort leiders creëren een werkomgeving waarin mensen zich vrij voelen om hun creativiteit en innovatie te uiten en waarin ze zich ontwikkelen tot zelfstandige denkers en doeners:‘doenkers’ (https://yvesdemaertelaere.com/2020/05/26/de-school-als-een-zeester/).

De tijd dat werkgevers ‘werk geven’ en werknemers ‘werk nemen’, ligt dus achter ons. Leerkrachten komen niet alleen meer werken om arbeid te leveren in ruil voor loon. Alles wat leerkrachten doen, wordt gezien als ‘geven’ voor een ander, collega of leerling. De schoolplek is een verzameling van interacties van giften tussen mensen. Een gevoel uitgenodigd en welkom te zijn. Het is het opbouwen van relaties omdat je het beste van jezelf geeft, zonder dat je het moet doen. Je ‘geeft’ vanuit eigen mogelijkheden om betekenis te geven en je krijgt de ruimte om een zinvolle bijdrage te leveren aan de school. Zoals: de droom van een woord is deel uitmaken van een zin. 

De rol van de directeur verandert dus van werkgever naar werkorganisator of goestingarchitect. Hij wil de leerkrachten hierbij heel actief betrekken in zijn school. In de zoektocht naar draagvlak voor initiatieven, veranderingen of projecten, nodigt hij leerkrachten uit om betrokken te zijn. Toch lijkt er van echte participatie op school soms té weinig sprake.

In ‘het ondertussen’ gebeurt het: leren en afleren tegelijk

Standaard

Na het afscheid nemen (https://yvesdemaertelaere.com/2022/08/18/afscheid-nemen-bestaat/) komt de verandering in een tweede fase terecht. Het is als het oversteken van een rivier. Het beeld van een bootje dat van de ene kant (oude cultuur) naar de steiger aan de  overkant (nieuwe cultuur) wil varen, maar door te sterke stroming afdwaalt en daar niet meer raakt. Plotseling zit je met jouw team halverwege en met een groot vraagteken. Je zit samen in het bootje midden op de rivier. Dat is het meest geschikte moment voor creativiteit en verandering. De tijd van echte verandering breekt nu (noodgedwongen) aan. Je denkt samen met het team op een creatieve wijze na en boort nieuwe strategieën aan. Nu het verhaal van de toekomst duidelijk is, kan je beginnen leren en afleren tegelijk.

Het leiden van onzekerheid

In deze tussentijdse fase (onderhevig aan sterke stroming) missen medewerkers zekerheid. Het is een kwetsbare periode. Het oude verdwijnt en het nieuwe is nog niet zichtbaar. Anderen staan te roepen langs de kant om terug te keren. Op dat moment is er nood aan sterk gedeeld leiderschap dat iedereen aanmoedigt om vol te houden en om te blijven leren, met vallen en opstaan. Het verhaal van het hoe en het waarom van veranderen wordt steeds verteld. Nu er nog geen sterke organisatie is, is er nood aan sterk (gedeeld) leiderschap.

Het prototype wordt in verschillende sprints verder verfijnd, in de richting van de steiger aan de overkant. Tussenstappen die telkens weer houvast geven. Ze zorgen ervoor dat de verandering en het werk zinvol is en betekenis krijgt. Iedere sprint maakt de vooruitgang transparant. De zekerheid zit in de cadans van de verandering.

De fase ‘tussenin’ is eigenlijk een periode die moet gekoesterd worden en kansen biedt om de transformatie naar teamwerking en anders werken vorm te geven. De onzekerheid veroorzaakt spanning en stimuleert om te komen tot leren. In die tussenfase krijgt de echte verandering steeds meer vorm.

Tijdens de visieontwikkeling werd al duidelijk dat de cultuur stretchen een belangrijke pijler is om de verandering te doen slagen. Een initiatief met een principieel bezwaar beantwoorden, zorgt ervoor dat de verandering niet doorgaat. Persoonlijke bezwaren kunnen worden gebruikt als een opportuniteit om in dialoog te gaan en ondersteuning te bieden, om de verandering mogelijk te maken. Gevoelens  van verlies aan comfort, verwarring of onzekerheid worden uitgesproken, zonder de betrokkene te veroordelen. Na bespreking worden dan nieuwe afspraken gemaakt of nieuwe regels in gebruik genomen en uitgeprobeerd. Het is belangrijk om het gedrag te bespreken en niet de persoon aan te vallen. Het gewenste en ongewenste gedrag zijn bespreekbaar. Het organisatiegedrag is zichtbaarder dan veronderstellingen en dus gemakkelijker om over te spreken. Langzaam ontstaan nieuwe gebruiken en krijgt de nieuwe cultuur voet aan de grond.

Voor leerkrachten die in deze fase op emotioneel vlak moeilijkheden ervaren, is de verandering verwarrend. Ze worden in het team opgevangen. Er ontstaan onderlinge relaties die vertrouwen geven. Het is dé uitdaging om van die tussenfase een echte leerfase te maken. Het is de fase waar de leerkrachten zich openstellen voor nieuwe duidingen van de visie. De story wordt naverteld, doorverteld en geeft richting. Het is dus vooral in deze fase dat de echte diepgaande verandering plaatsvindt en cultuur zich vormt.

Vertel verhalen rond het kampvuur

Leidinggevenden grijpen die kans aan om in dialoog te gaan en kernwaarden opnieuw te communiceren. Ze laten zich zien op school en lopen rond. Management by walking around. Met een luisterende houding tonen ze begrip voor de problemen en moedigen ze de teams aan in het zoeken naar oplossingen. Ze staan stil bij successen, maar erkennen ook rustig de tegenslagen of zaken die niet goed lopen. Ze gaan evenwel niet in op de verleiding om ‘over te nemen’, hoewel de roep naar duidelijkheid en de strakke hand van de directeur die knopen doorhakt, wordt gemist. Ze blijven rust, veiligheid en vertrouwen uitstralen.

Het zijn leidinggevenden die het kampvuur aansteken waarrond het team kan reflecteren en inspireren. Het is het her-vertellen en door-vertalen van de afgesproken visie, maar ook het achterlaten van wat is geweest. Het is het scheppen van orde in de chaos door gebruik te maken van rituelen. Tijd maken voor verhalen van stichters en met elkaar in dialoog gaan, is essentieel. Kampvuren zijn ontmoetingen die goesting geven. Het is het welbewust tijd maken voor cultuuroverdracht: hoe gaan we de verbindingen met en tussen elkaar organiseren? Daardoor zijn we continu in dialoog over de kleine dingen waardoor we cultuur (re)produceren. Een cultuurverandering gebeurt dus stap voor stap en niet plotseling bij het ontwaken.

Een lerende houding

Deze periode is ideaal omdat medewerkers ontvankelijk zijn en openstaan voor de volgende stap: met het nieuwe werken emotioneel verbinding maken. Het is het moment waar leerkrachten van elkaar leren en samen oplossingen zoeken. Train hen in creatief denken en geef ze de kans om nieuwe dingen te leren. Beloon leerkrachten met kleine ‘feestjes’ bij kleine prestaties. Vier regelmatig kleine successen.

Als leidinggevende is dit het moment om nieuwe rituelen en symbolen binnen te brengen waarmee vernieuwde gedragingen worden bevestigd en gewaardeerd. Bijvoorbeeld: wanneer een community van leerlingen wordt overgenomen door een ander team, wanneer een team een bepaald resultaat bereikt waar ze fier op zijn, feest wanneer alle ouders betrokken zijn op een contactmoment … Overgangen worden op die manier gemarkeerd en lijken zich te integreren in het nieuwe alledaagse leven op school. Nieuwe gewoonten ontstaan en krijgen betekenis.

Investeren in teams betekent investeren in mensen en het aanbieden van (persoonlijke) vorming. Het leervermogen van medewerkers is het grootst in deze tijden van onzekerheid. Het is het moment om hen nieuwe competenties te laten verwerven. Wacht niet tot de nieuwe organisatie een feit is, maar investeer proactief in nieuw (gewenst) gedrag.

Ook voor het leidinggevend team is het een moeilijke periode. De vroegere machthebbers moeten het leed van de medewerkers proberen te begrijpen en hen begeleiden bij wat ze als een verlies ervaren. Het oude afbreken en het nieuwe betekenis geven, vraagt veel inspanningen.

Intussen blijft de winkel ook open en moet de business draaien. Leidinggevenden blijven zich dan duidelijk houden aan de afgesproken rollen en het voorleven van de visie. Ze zeggen wat ze doen en doen wat ze zeggen. Daarin zijn ze authentiek. Ze verstoppen de moeilijke agendapunten van de verandering niet in het alledaagse werk.

Ze balanceren tussen het leiderschap van verandering, waarbij ze gericht blijven op het behalen van beoogde output, en het leiderschap in de verandering, gericht op het vormgeven van de nieuwe organisatie door duiding te geven bij de toekomst en de dialoog. Reflecteren over ‘wie ben ik als leidinggevende’ is cruciaal voor je identiteit als leidinggevende.

Een valkuil is om te investeren in vorming, zonder dat het gewenste leiderschapsgedrag voldoende werd besproken. Zulke opleidingen creëren weinig meerwaarde, maar zorgen voor pieken in de werkdruk. Het is dus noodzakelijk om eerst nieuw leiderschapsgedrag en nieuwe leiderschapsrollen en verwachtingen te bespreken. Dat kan expliciet worden aangeleerd zonder te veel ruimte voor interpretatie. Het zal maar effect hebben in de mate dat ze ermee aan de slag gaan. Vaak lukt het wel om los te laten en niet tussen te komen, maar is het moeilijker om de nieuwe rol en nieuwe gedragingen eigen te maken. Ook dat zorgt voor onzekerheid. Daarvoor is tijd, ondersteuning en veilige context nodig. Betekenis geven aan nieuwe gewoontes gebeurt dus samen. En dat nieuw gedrag aanleren, vraagt duidelijkheid over de verwachtingen.

Anders werken zal dus – zelfs bij goed gedeeld leiderschap – niet vanzelf gaan. Het groepsgedrag veranderen en de switch maken van een individuele verantwoordelijkheid naar een collectieve verantwoordelijkheidscultuur, stuit altijd op weerstand. Weerstand in de betekenis van een mening die niet werd gehoord, de roep om betrokken te worden. De weerstand is dan de energie die iemand persoonlijk in de verandering steekt, wanneer de kosten niet opwegen tegenover de baten. De spelregels van het principieel en persoonlijk bezwaar maken die groepsverandering voor iedereen aanvaardbaar en houdt iedereen betrokken.

Na de fase van afscheid nemen en ‘het ondertussen’, vallen de puzzelstukjes en bouwstenen van onze integrale goestingstempel samen tot een (nieuw) geheel. De afgesproken antwoorden op de 5 visievragen (https://yvesdemaertelaere.com/2019/06/20/wat-een-school-succesvol-maakt/) brachten op een verbeeldende manier de story over onze toekomst. Het was een principieel akkoord waar iedereen zich mee kan identificeren. Het is het moment waarop we ‘springen’ en met teams aan de slag gaan. Gaandeweg werd het prototype verfijnd en wordt structuur en cultuur zichtbaar. Niet alleen intern, maar ook extern verwerven de nieuwe teams of entiteiten legitimiteit. De nieuwe identiteit is geboren. Nieuwe conflicten of problemen worden in de sprints opnieuw samen aangepakt en onderling besproken. Niemand hoeft nog de boot te missen. 

Leren heeft de school verlaten

Standaard

‘Wanneer mogen we opnieuw normaal naar school gaan?’, is momenteel de meest gestelde vraag. Nochtans lijkt mij een andere vraag veel interessanter: voor welke (leer-)activiteiten is een fysieke (synchrone) aanwezigheid op school noodzakelijk? En welke leeractiviteiten kan een leerling alleen? Intussen kunnen andere leerlingen bijzondere ondersteuning krijgen omdat ze dat nodig hebben. Het lijkt er dus op dat we moeten nadenken waarom we naar school gaan en wat we daar zullen doen. Wat nemen we mee in de focus en welk stuk kan worden uitbesteed? Hoe hybride kan er worden geleerd en gewerkt in onderwijs? Innovatieve spelers zorgen voor verdere disruptie van ons onderwijs. Gaat ‘leren’ de school verlaten?

In een hybride school is er een combinatie tussen de voordelen van het fysieke contactonderwijs en van afstandsonderwijs. Het leren wordt er blended georganiseerd. Leerlingen hoeven niet van 8.30 tot 16.30u op school aanwezig te zijn om te leren. Evenmin moeten leerkrachten op school zijn om te kunnen lesgeven. Het werken en leren is fluïder geworden, op zijn minst flexibel. Het schoolgebouw is dan in principe alleen nodig voor leeractiviteiten die een gelijktijdig fysieke aanwezigheid vereisen van leerlingen en leerkrachten of voor bepaalde praktijklessen al dan niet me grote machines. Alhoewel dit laatste ook perfect in een extern bedrijf (duaal) georganiseerd zou kunnen worden. Een beetje zoals op grote schaal scholen slim organiseren (https://yvesdemaertelaere.com/2018/10/05/een-boek-over-klein-zijn-in-iets-groots/). In elk geval kan sinds corona nu meer wat vroeger absoluut niet kon of mocht. “Vroeger” werd er ook geklaagd over de interne communicatie, werkdruk, …

We zijn geneigd om verlieservaringen meer te laten doorwegen dan de potentiële winsten uit het nieuwe werken. Daarom moeten we ons opnieuw afvragen welke betekenis leren en school hebben in de toekomst.  De keuze om lessen on-school of off-school te organiseren kan afhankelijk zijn van enkele criteria, bijvoorbeeld:

  • Functionaliteit: in welke mate is de materiële ondersteuning op school of bedrijf nodig?
  • Effectiviteit: in welke mate kan de leerdoelstelling goed bereikt worden?
  • Menselijkheid: in welke mate is een warme, empathische relatie bij het leren nodig op dat moment?
  • Goesting: hoe kan de intrinsieke motivatie en leergoesting het plezier in het leren bevorderen?
  • Techniek: in welke mate beschikken (zowel thuis als op school) leerkrachten en leerlingen over de techniek en connectiviteit om op afstand te leren?
  • Competenties: in welke mate zijn leerkrachten/leerlingen competent in digitale didactiek?
  • …

Piramide met 6 stappen voor meer hybride scholen

Nieuwe technische tools vervangen het bakstenen gebouw met klassen, het krijtbord, het prikbord en de refter. Digitaal onderwijs is meer dan zomaar het klassieke lesrooster omzetten naar een online-gebeuren. Je weet dan wel wie inlogt of niet, maar dat is enorm vermoeiend en weinig rendabel. Het lezen van elkaars lichaamstaal verloopt anders. Hetzelfde leer- en werkschema aanhouden is daardoor onmogelijk. Daarom zullen we de processen voor het realiseren van de kernopdracht van onderwijs opnieuw moeten uitvinden. Niet elke school is daar klaar voor. Met behulp van M. Mullenweg typeer ik de verschillende niveaus om tot een ‘volwassen’ hybride school te komen.

  1. Fysieke aanwezigheid is nodig om te leren

Dit beschrijft eerder het klassieke contactonderwijs. Leerlingen en leerkrachten moeten fysiek aanwezig zijn op dezelfde plek. De leerkracht geeft les, de leerling volgt de les. De leerkracht toont en doet voor, de leerling kijkt en doet na. Om dat georganiseerd te krijgen wordt de klassieke standaardstructuur van leerjaren (en vakken) opgezet en wordt het geheel geroosterd om het beheersbaar in elkaar te boksen.  Afstandsonderwijs is in dat rooster gewoon niet mogelijk, maar ook niet omwille van de aard van sommige leerdoelen. Leer maar eens een muur metsen,  een hek lassen, klanten bedienen,… Er bestaan misschien wel goede digitale aanvullingen, maar echt structureel afstandsonderwijs is voor deze activiteiten geen optie. Leerlingen en leerkrachten uit deze opleidingen kunnen wel baat hebben bij ondersteunende videogesprekken of digitale tools in functie van hun specifieke opleiding. Corona heeft voor een groot deel het klassieke axioma door elkaar geschut. Sommige zaken willen we zo snel mogelijk terugdraaien uit heimwee naar het oude, andere voordelen zullen geïntegreerd worden en een blijver worden.

2. Nog geen geïntegreerde ICT op school

Zo goed als elke school zit/zat in deze fase. Het feit dat leerkrachten thuis beschikken over een internetconnectie is meestal niet het gevolg van het beleid van de school. Voor bepaalde randtaken (bv. punten ingeven, leerplatforms voeden,…) maakten leerkrachten daar al van gebruik. Sinds de lockdown weten we dat onze aanname over het bezit van computer en internet bij leerlingen helemaal niet was wat we dachten. Plots overschakelen op afstandsonderwijs verliep chaotisch. Noch technisch, noch didactisch was dat oké. Scholen die reeds hadden ingezet op laptopprojecten hadden voorsprong. Anderen maken sprongen vooruit. En daarmee sukkelden ze naar het volgende level.

3. Online school spelen

Leerkrachten en leerlingen kregen snel het videobellen onder de knie en grepen dit medium aan om afstandsonderwijs vorm te geven. Het gewone schoolleven met lesroosters en lessen van 50 minuten werd maximaal intact gehouden. De fysieke les werd gewoon gepresenteerd voor de camera van de laptop. De oude manier van lesgeven gebeurde nu online. De lesroosters en jaarkalender van de school met data van examens en oudercontacten werd zo getrouw mogelijk gevolgd. Leerkrachten en leerlingen volgen videolessen en tussendoor nog allerlei e-mails en berichten op het schoolplatform om toch maar niets te missen. Laat staan dat ze online zijn om te tonen dat er minstens evenveel uren gewerkt werd. Een controlereflex.  Die oude werktijden en werkmodellen in combinatie met de supersnelle digitale mogelijkheden is gewoonweg niet bij te houden en zorgt voor moeheid aan beide kanten. Leerlingen zijn taakmoe en leerkrachten zijn de computer moe. De roep om terug te keren naar vroeger klinkt dan luider, alsof toen wel alles goed was (cf. welbevinden bij leerlingen en stress bij leerkrachten). Om het afstandsonderwijs kwaliteitsvoller te maken, zullen de processen voor het realiseren van de vier kernopdrachten opnieuw ontworpen moeten worden. Oude aannames moeten losgelaten worden. Het werk en tijd zullen een meer flexibele invulling krijgen en directie en leerkrachten zullen zich meer moeten toeleggen op digitale skills voor een betere kwaliteit van het (afstands-)onderwijs.

4. Technische mogelijkheden benutten

De bestaande klassieke software laat al veel toe. Het afstandsleren heeft al baat bij gebruik van gedeelde documenten in de cloud of apps voor het opvolgen van leerdoelen of diverse communicatiekanalen al naargelang er snel of minder snel een antwoord moet volgen. Ook allerlei (nieuwe) software om het leren van leerlingen te monitoren (learning analytics, learning management systems,…) ziet het daglicht. Hoe meer die technische mogelijkheden worden benut, hoe kwalitatiever de digitale didactiek kan worden. Tot nog toe werd er relatief klassiek gehandeld doordat de bestaande fysische les gelijktijdig aan een klas leerlingen werd gegeven. We spreken van synchroon onderwijs. Maar nu we weten dat niet iedereen steeds op hetzelfde moment aanwezig of online moet zijn of met hetzelfde bezig moet zijn, wordt asynchroon werken mogelijk in een volgende fase.

5. Asynchrone samenwerking

De prikklok geeft enkel aan wanneer iemand aanwezig is, maar zegt niets over productiviteit. Net zoals de industriële schoolbel niet langer de tijd aanduidt waarin er geleerd wordt, maar enkel een ritme. Het leren gebeurt zowel binnen als buiten de schooluren en schoolmuren. In deze fase vervliegt het idee dat iedereen tegelijk op school aanwezig moet zijn om te kunnen leren. Informatie wordt door het team leerkrachten aan de leerling ter beschikking gesteld. Iedereen ontvangt de informatie via het gepaste communicatiekanaal en kan hiermee aan de slag op het moment dat het hem/haar goed uitkomt. Leerlingen krijgen zo de tijd en ruimte om op eigen tempo te focussen. Uiteraard binnen op voorhand afgesproken deadlines. Het blijft wel nog steeds een belangrijke attitude om iets onder druk of met strikte tijdschema’s af te werken. Leren plannen blijft een belangrijke opdracht wanneer je op zelfsturing beroep doet. Er bestaat geen zelfsturing zonder sturing.

Deze asynchrone samenwerking biedt wel meer mogelijkheden om te differentiëren tussen leerlingen omdat er meer respect kan worden opgebracht voor tijd, ritme en focus. Misschien is die hybride schoolomgeving met gedeeltelijk afstandsonderwijs én contactonderwijs, wel een betere oplossing om om te gaan met de grotere diversiteit op school? Niet enkel inzake geslacht of leeftijd, maar vooral in talenten, cognitieve vaardigheden maturiteit, voorkennis, taal,… De schoolorganisatie kan op die manier meer inclusief zijn.

6. De digitale school

Het lijkt het andere extreem. Een volledige online-omgeving voor asynchroon en synchroon onderwijs. Een onbeperkt aantal leerlingen, geen schoolgebouw, geen rijen, geen klassen, geen toezichten, … Tijd en ruimte worden efficiënt ingezet.  De technische en menselijke condities zijn van die aard dat het perfect mogelijk is om gespreid en volledig op afstand les te kunnen geven en volgen, te evalueren, te communiceren,… En dat met een persoonlijke aanpak en individuele trajecten! Een ideale situatie die kan nagestreefd worden, maar noch wenselijk noch voor elke leerling van toepassing zal zijn. Ze kunnen wel een mooie aanvulling zijn bij de onderliggende fasen. De piramide laat deze fase daarom ‘open’ en kent eigenlijk geen top, net omdat de toepassingen zo breed kunnen worden ingezet in een levenslang-leren-traject.  In elk geval zijn de eerste volledige digitale scholen gestart en dagen ze de klassieke school uit.

In deze groeipiramide lijkt de discussie zich te richten op de uitersten en krijgt de stapsgewijze evolutie te weinig aandacht. De ene wil terug naar het oude, de andere omarmt het nieuwe. Een vernieuwde, gedeelde visie van de school moet hierop inspelen. Niet zozeer enkel visie op IT, maar vooral op het pedagogische aspect, de digitale didactiek. Dergelijke schokken en technologische disruptie doen de visie van de school wankelen. Onze goestingstempel (https://yvesdemaertelaere.com/2020/10/28/kijk-integraal-om-scholen-te-organiseren/) davert en schudt de zuilen (visie, opdracht, leiderschap, structuur, mensen, cultuur, systemen) eventjes naar een nieuw evenwicht. Het vraagt extra doenkwerk (denken én doen) om in deze groeifasen het onderwijs kwaliteitsvol georganiseerd te krijgen zodat leerkrachten met goesting werken en leerlingen met goesting leren. De correlatie tussen dat flexibel werken/leren en de goesting is nooit ver weg. Het scherpt de autonomie en zelfregie aan, daagt de verbinding met de collega’s en het geheel uit, maar we zullen ons ook competent moeten maken om flexibel te werken en te leren. Levenslang eigenlijk.

Corona als remedie?

Standaard

Het coronatijdperk heeft de problemen uitvergroot. Het verlangen naar een vaccin om snel te kunnen terugkeren naar ‘vroeger’, is eigenlijk geen optie. Want die problemen waren er toen ook al (lees ook: https://yvesdemaertelaere.com/2021/01/21/corona-als-oorzaak/). Integendeel, het biedt opportuniteiten om er iets mee te doen, nu het bewustzijn erover is gegroeid. Leg alle ervaringen van die probeersels in het onderwijs samen en schaal ze verder op om ze beter te maken. Sla dit leermoment niet over en trek er lessen uit voor de toekomst.

Wat hebben we vandaag geleerd?

  1. Onderwijs blijkt een dienaar van de economie. Door een dreigend verlies aan menselijk kapitaal focust men zich tegenwoordig op een ontroerende (doch stigmatiserende) manier op de kwetsbare leerlingen. Wat voor de ene kwetsbaar is, is dat niet voor de andere. Ook kinderen uit kwetsbare gezinnen hebben talenten en competenties. Die aandacht voor de kwetsbaren lijkt eerder een sociale correctie vanuit een economische logica. Want voor er sprake was van corona, werden deze kwetsbare groepen leerlingen het vaakst geschorst of definitief uitgesloten op school, terwijl na corona er alles aan gedaan wordt om ze op school te houden. Het lijkt dat leerachterstand als kost wordt aanzien en vermindering in later loon en welvaart voor de natie.
  2. Onderwijs doet veel meer dan louter kennis bijbrengen. Het biedt geborgenheid, opvang, zorg, verbondenheid, structuur,…
  3. Niet iedereen met afstandsonderwijs heeft dezelfde leerachterstand opgelopen, sommigen hebben zelfs een leervoorsprong.  Dus de ongelijkheid is niet gelijkmatig verdeeld. Toch fixeert men zich sterk op scholen open houden om de opgelopen leerachterstand te kunnen inhalen.
  4. Als we willen vermijden dat we voor “het gemiddelde” lesgeven, dan is terugkeren naar het oude, normale schoolleven niet effectief. De standaardisatie in het onderwijs blijft een hardnekkige denkgewoonte. Probeer dus het oude lesrooster niet zomaar te redden. Er is immers geen relatie tussen het aantal uren les op school en de leerwinst. Als we scholen anders en slim organiseren, hoeft minder schooltijd geen ramp te zijn.
  5. Bovendien zochten al heel wat ouders en leerlingen alternatieven voor die klassieke school. Heel wat leerlingen passen vandaag al minder goed in de manier hoe school wordt gemaakt. Thuis- en privéonderwijs zaten al in de lift, maar ook methodescholen waren al voor de coronacrisis aan een opmars bezig.
  6. Leerlingen vooruit helpen (leerwinst) of leerverliezen remediëren vergt een gediversifieerde organisatie. Het is helemaal geen pleidooi voor individualisering van het onderwijs, integendeel. Wel om aanvullend meer gepersonaliseerd leren mogelijk te maken. Dit betekent dat het one-size-fits-all-klassieke contactonderwijs met een structuur in leerjaren en in vakken niet meer aangepast is. In de plaats daarvan houden scholen best rekening met nieuwe wendbare organisatiestructuren, ondersteund met educatieve technologie.

Wat hebben we te doen?

Aanpassingen aan de schoolorganisatie zouden de effectiviteit moeten vergroten, de onderwijskwaliteit verhogen en de (sociale) rechtvaardigheid van het onderwijs verbeteren. Corona maakte reeds duidelijk dan jongeren naar school willen gaan. Zet dan in op de goesting in leren, want die motivatie ontbreekt vaak. Ze komen liever naar school voor sociaal contact en structuur, vrienden ontmoeten, enz. Maar wat betreft motivatie om te leren, kan er gerust een tandje bijgestoken worden. Bedenk andere organisatievormen om aan curriculumopbouw te doen met hybride systemen waartussen snel geschakeld kan worden. Waarbij je én rekening houdt met een aangepaste pedagogische assessmentcultuur én een sterk sociaal-rechtvaardig beleid. Het nieuwe post-corona onderwijs zal wendbaar moeten zijn om nog meer uitdagingen en externe gebeurtenissen op te vangen. Covid-19 zal immers niet de enige externe schok zijn.

  • LEREN IS EEN RECHT: In gelijk welke omstandigheden moet het leerrecht gegarandeerd blijven. Geen schoolplicht, maar leerplicht. Scholen moeten zich daaraan aanpassen en reflecteren om de beschikbare onderwijstijd beter te laten renderen. Doe er alles aan om ervoor te zorgen dat iedereen mee is en dat er tegemoet gekomen wordt aan de (diverse) noden.
  • BOUW EEN STRUCTUUR MET TEAMS: Ontwerp scholen waarbij teams de bouwstenen vormen en leerkrachten met elkaar samenwerken. Versterk daarbij de competenties zodat niet iedereen alles moet kunnen, maar hun team (bijna) alles aan kan. De medewerkers van het team zijn immers samen verantwoordelijk voor de onderwijskwaliteit en zoeken zelf naar passende leersystemen die hen helpen bij hun opdracht. Werken in teams betekent ook meer oog hebben voor de werkbelasting, professionalisering en het welbevinden van de leerkrachten. Een leerkracht met goesting doet een leerling met goesting leren.
  • INTRODUCEER TECHNOLOGIE & INNOVATIE VOOR BLENDED LEREN: Geef IT een volwaardige plaats. Ontwerp systemen waarbij de technologie ondersteunend kan worden ingezet voor beter (gedifferentieerd) onderwijs. Er zal langdurig veel inspanning nodig zijn om de educatieve technologie effectief in te zetten en daarmee de goesting tot leren vorm te geven. Allerlei learning analytics en learning managementsystemen doen hun intrede, maar ook nieuwe evaluatiesystemen in de vorm van gaming, adaptieve evaluaties, geautomatiseerde beoordelingen via artificiële intelligentie, blockchaintechnologie,… De Digisprong (van 375 miljoen euro in 2021) moet ons niet naar het oude leiden, maar ons naar de toekomst katapulteren.
  • GEBRUIK DIGITALE DIDACTIEK: Wanneer de kernopdracht van onderwijs als uitgangspunt wordt genomen, dan is het méér dan wenselijk om pedagogisch-didactische afspraken te maken voor goed kwaliteitsvol onderwijs (en elkaar daarop ook aan te spreken). Meer dan ooit zal de digitale didactiek aan belang winnen evenals de aangepaste digitale evaluatie. Techniek biedt de mogelijkheid om als een soort gamification naar een volgend level te gaan wanneer het onderliggende verworven is.
  • VOER EEN SOCIAAL BELEID: Voer een verantwoord sociaal beleid en speel als school je maatschappelijke rol. Werk daarbij – op grote schaal – samen met andere welzijnspartners. Meer dan ooit werd de socio-emotionele betekenis van ons onderwijs in de verf gezet. Uiteraard gaat het om samen leren, maar evenzeer over aangaan van vriendschappen en vormen van sociale netwerken. Het versterkt het zelfbeeld, geeft veerkracht, leert omgaan met tegenslagen,… en maakt dus sociaal sterker.

Corona raakt iedereen in de samenleving. Kwetsbaar of niet. Het gevaar bestaat dat we ons te veel richten op corona als oorzaak van de crisis. Maar na Covid-19 komen er ongetwijfeld nog andere uitdagingen. Het idee dat de wetenschap een vaccin ontwikkelt doet ons dromen om terug te keren naar het (oude) normaal. Maar willen we dat? Corona is de oorzaak waarom we vandaag opnieuw nadenken over de maatschappelijk functie van ons onderwijs. De pro’s en contra’s van het sluiten of open houden van de scholen worden tegenover elkaar afgewogen. Naast het louter cognitieve, krijgt de sociale-emotionele kant meer aandacht. Tegelijk werden scholen gedwongen het afstandsonderwijs te integreren en ervaringen op te doen met hybride onderwijsorganisaties. Dus corona als remedie voor heel wat onderwijsuitdagingen. Keren we terug naar de standaardisatie van ons onderwijs of transformeren we verder?

Corona als oorzaak?

Standaard

Corona heeft ervoor gezorgd dat structurele problemen (kwaliteit, motivatie, uitval, lerarentekort, diversiteit,…) in ons onderwijs worden uitvergroot (lees ook: https://yvesdemaertelaere.com/2021/01/28/corona-als-remedie/). Wanneer we de doelen in het onderwijs niet meer kunnen realiseren met de huidige organisatie en instrumenten, dan wordt de kern van ons onderwijssysteem aangetast. We spreken van crisis. Ondanks oneindig veel goede wil en hard werken, wordt langzaam duidelijk dat onze scholen – na ca. 20 jaar – het tijdperk van de 21ste eeuw nog onvoldoende hebben ingezet. Gebrek aan visie en middelen hebben geleid tot een té beperkte inzet van technologie en digitaal leren. We zijn gewoon niet voorbereid op afstandsonderwijs. De kloof is op verschillende vlakken alleen maar groter geworden waardoor de discussie over de maatschappelijke opdracht van onderwijs opnieuw prominent woedt.

Sociale achterstand

Corona zet de achterliggende mechanismen op scherp. De plaats waar de wieg staat, blijft een rol spelen. Tijdens het afstandsonderwijs bleek de sociaaleconomische achtergrond van leerlingen zeer belangrijk te zijn. Sommige leerlingen werden helemaal niet bereikt, zelfs niet wanneer de leerkracht voor de deur stond met oefeningen. Kwetsbare leerlingen hebben weinig vooruitgang geboekt. Wie al uitgelogd was op school, heeft tijdens het afstandsonderwijs ook niet meer ingelogd. Wat deed men met de uitgelogde leerlingen voor de coronacrisis? Emotionele afstand werd sociale afstand. De verschillen tussen leerlingen zijn zichtbaar groter geworden. Voor sommige leerlingen heeft het afstandsleren goede resultaten opgeleverd, en voor anderen was het zelfs een zegen omdat het voor hen beter functioneerde. Zij konden meer op eigen tempo leren en hebben minder schade opgelopen tijdens het afstandsonderwijs. Voor heel wat leerlingen heeft het leerproces aan efficiëntie gewonnen. De structuur en ondersteuning van de ouders waren daarbij zeer cruciaal. Tegelijk werd de sociale rol van de school steeds duidelijker. Heel wat scholen voorzien iets lekkers in lege boterhamdozen of bieden een gezonde warme maaltijd aan, of bieden een luisterend oor en zijn beschikbaar voor een goed gesprek.

Digitale achterstand

Hoewel de meeste leerkrachten hun klassieke les voor de camera van hun laptop hebben gegeven, kon het afstandsonderwijs het klassieke contactonderwijs niet evenaren. Het moet gezegd dat de minimale basisvoorwaarden aan IT-materiaal en internetconnectie niet zijn vervuld. Niet elke leerling heeft anno 2021 een computer- of internetaansluiting. Ook niet alle leerkrachten hebben een laptop of tablet gekregen van de directie, wel een presentexemplaar van een handboek. Daarenboven hebben scholen niet geïnvesteerd in een voldoende veilige en stabiele netwerkinfrastructuur waardoor iedereen tegelijk met zijn eigen toestel op het internet kan zonder anderen te storen. M.a.w., leerkrachten werden de voorbije jaren onvoldoende geprikkeld om (digitaal) te oefenen. Hun digitale competentie is té laag gebleven (en gebleken). En een goed opgebouwde les vertalen naar een didactisch-technische tool is vrijwel onbestaande. Daarvoor heb je een nieuw soort job van pedagogisch programmeur nodig om die lessen om te zetten. Voeg in elk team zo’n ‘pedagogische technieker’ toe en de kwaliteit van het afstandsonderwijs krijgt een boost.

Leerachterstand

Alhoewel er amper eensgezindheid bestaat over het meten van leerwinst, lijkt het woord leerachterstand al beladen en ingeburgerd. Dat het afstandsleren leerachterstand teweeg gebracht heeft, staat niet ter discussie. Jongeren betalen wel degelijk een prijs. Leerkrachten ondervinden dit elke dag. De vraag is alleen ‘hoeveel’ leerachterstand? En wat wordt er eigenlijk bedoeld met leerachterstand? Achterstand hebben houdt ergens een referentiepunt in. Maar wat is de norm waaraan men achterstand afmeet? Niet alleen de (afstands-)lessen werden verstoord, ook de (afstands)examens waren niet altijd van voldoende kwaliteit om daarmee ‘achterstand’ te definiëren. Hier wordt voornamelijk de hoeveelheid aangereikte leerstof als uitgangspunt genomen. Wanneer het voorgaande schooljaar als uitgangspunt wordt genomen, dan spiegel je je aan de prestatiemaatschappij waarbij 1 op de 5 leerlingen zich niet goed in zijn vel voelt [1]. Bijna 15% van de kinderen heeft al eens gedacht aan zelfverminking en/of zelfdoding [2]. Is dat de norm waarmee we vergelijken? En wat doen we dan met alles wat leerlingen hebben geleerd terwijl de scholen gesloten waren, maar eigenlijk niet wordt geëvalueerd? Deze benadering vertrekt niet vanuit de leerstof, maar vanuit de ontwikkeling en heeft dus te maken “hoe je kijkt naar onderwijs” en wat de visie is op leren en goed onderwijs voor de toekomst. Ik ben niet zo  pessimistisch over die leerachterstand wanneer je het over een langere tijd bekijkt en vanuit een ander perspectief. Natuurlijk zijn ze minder fysiek aanwezig geweest op school. Maar er blijkt dan ook weinig correlatie te zijn tussen de instructietijd op school en leerwinst. Bovendien dreigen we ‘het manco’ te repareren door snel te willen terugkeren naar het oude en met extra lessen, zomerscholen, e.d.… de achterstand in te halen. Dan wordt het voornamelijk “meten is weten” en de “achterstand in kaart brengen” om deze te herstellen. We gebruiken dan niet de ruimte om te reflecteren hoe de toekomstige ontwikkeling van leerling kan vorm gegeven worden. En hoe we schoolorganisaties daaraan kunnen aanpassen.

In elk geval heeft corona de school terug een plek van betekenis gegeven. Niet alleen een ontmoetingsplek, maar vooral opnieuw een sociaal-maatschappelijk invulling waar (vooral kwetsbare) jongeren structuur en sociaal contact ondervinden. Een plaats waar jongeren met elkaar leren samenleven. Sinds corona krijgt het sociaal-emotioneel welbevinden op school opnieuw de plaats die het verdient. Het is heel goed mogelijk dat de sluiting van de scholen op dit psychologisch terrein meer schade zal teweeggebracht hebben dan de cognitieve achterstand. Achterstand kan door extra inspanning en training worden ingehaald, maar of dit ook geldig is voor de sociaal-emotionele dimensie?

[1] http://www.gavoorgeluk.be/nieuws/1op-de-5-jongeren-niet-goed-in-zijn-vel

[2] https://www.expoo.be/hoe-vaak-komt-zelfverwonding-voor#:~:text=In%20een%20grootschalige%20web%2Dsurvey,van%20zelfverwondend%20gedrag%20is%208.91%25; https://www.zorg-en-gezondheid.be/hoe-gezond-voelen-jongeren-zich